厅供应链就像人的双脚，大多数人在走路时很少会关注它，但它能够决定我们能走多远。
餐饮界流传着这样一句话：“让你一举成名的可能不会是供应链，但供应链可以让你一败涂地。”
餐饮供应链建设是重资产模式，包括研发、采购、中央厨房、仓储物流等环节，每一个环节都需要耗费巨大的人力、财力、物力，大部分餐饮企业无法承担如此高的成本。
在供应链端，经常会出现原材料假冒、过期、食品添加剂超标和农药残留等品质问题，一道好吃的菜是由高品质的原材料和高超的厨艺加工组合而成，原材料都出了问题，更不用提菜品的品质如何。所以，想要提升餐厅的市场竞争力，做好供应链端的品质管控是底线。
在餐厅规模尚小时（只有一两家店），经营者往往不会察觉供应链品质管控的重要性。当餐厅的生意越来越好，准备扩大生产规模时，供应链的品质就会直接影响餐厅的未来。
既然提及供应链的品质管控，先让我们了解一下供应链的具体含义。供应链是指贯穿菜品由原材料供应到被端上餐桌这一过程的全部业务活动。伴随着顾客需求的不断增加，餐厅的供应链条也变得愈加复杂，出现以下问题的可能性也越来越大。
1.作业流程过于复杂。在传统餐厅中，每一个环节都要餐厅经营者投入精力，包括采购、择菜、洗菜、制作、销售，容易分散传统经营者在核心竞争力方面的注意力，品牌塑造、特色打磨都无从谈起。
2.标准化程度低。与餐厅菜品品质有关的核心人物是一个或几个厨师，菜品口感不稳定，全凭厨师的手艺和心情。一旦出现核心厨师离职或请假的情况，餐厅菜品品质便会明显滑坡。
3.跟竞争对手死磕价格战。餐厅上游企业缺乏信息沟通，因为量小在面对供应商时缺乏议价权，利润的来源集中在与竞争对手的价格战，不能在与食品工业或农业供应商的合作中创造利润。
餐厅的品质管控和前端产品增值，往往要靠供应链端的改造加以实现，而供应链的改造则一定是根植于顾客需求基础之上的。
< class="pgc-img">在传统观念中，餐厅供应链的设置基本以主观意识为导向，经营者思考的多是“我想卖什么”。随着时代的发展，越来越多的经营者开始注重回应顾客从前端传来的多样化需求，即“我能卖什么”。正基于此，餐厅供应链的重构更应侧重于前端产品的增值和企业效率的提升。以下是当前比较流行的重构供应链的三种方法。
外包供应链
业务外包无疑是企业提升效率的绝佳方法，快消品行业和IT行业在这一方面较为成熟。比如，戴尔供应商的所有仓库，都会设立在工厂附近2公里范围之内，以此保证在最短的时间内响应戴尔的供货需求。应用到餐厅层面，则意味着将供应链管理工作外包给专业的第三方。
让专业的人做专业的事，往往事半功倍。供应链外包最大的好处就是通过集中规模采购、集约生产来实现菜品的质优价廉。第三方供应链服务商同时为很多家餐厅提供服务，他们的采购量远高于单一餐厅，原材料的组织能力和议价能力自然也比单一餐厅强，对餐厅降低食材成本助益极大。当餐厅规模尚小时，挑选一家合适的供应链服务商，或许更有助于经营者集中资金和精力打造餐厅的品牌形象。
目前小型餐饮和连锁餐饮的供应链主要有以下几种：
1、选择第三方服务。自建工厂的投资成本和管理成本对于中小餐企来说过于高昂。那么选择第三方专业服务就是首选。餐企的核心还是产品和经营，增加存活率和盈利率。
2、因地制宜选择37配送法。食材的大部分选择标准化配送，小部分当地自采。合理的规避了地区差异和食材保险的时效性问题。是目前打造餐企供应链最常见的模式。
3、对接农场建立战略合作关系。从农场到餐桌，从养殖场到餐桌，减少了中间环节，更有自建农场，不仅对成本的控制更加有效，对食材品质的把控更加严格。
4、提升半成品供应比例。半成品和预制菜能够有效提高出品效率，提高标准化。
对小餐饮来说，供应链关乎生存，采购量大增加储存成本，量小增加运输成本。对大企业来说，供应链关乎发展。相对于餐饮前端，后端的打磨永远没有止境，是必须投入时间和精力的工作。
饮工具
餐饮必将进入精细化管理阶段，而每一项精细化管理背后都涉及专业的工具：
会员的管理（拉新、留存、复购、裂变等） 需要工具；
员工的管理（招募、培训、薪酬、晋升等） 需要工具；
营销的管理（渠道、口碑、线上、线下等） 需要工具；
财务的管理（采购、损耗、收入、成本等） 需要工具；
品牌的管理（直营店、加盟店、线上店、堂食店等） 需要工具；
…………
< class="pgc-img">在目前阶段，放眼国内传统餐饮企业，工具化能力普遍比较薄弱；未来，不管是餐饮行业也好，其他传统行业也罢，背后一定有科技公司的影子，否则会极大地缺乏竞争力。
为何我会有这样的观点和判断？依据有三。
一、行业发展之必然趋势
餐饮行业是一个古老的行业，在2012年以前的传统餐饮时代，餐饮竞争的维度比较单一，彼此拼厨师技术和装修环境即可决出胜负。可是，随着社会进入移动互联网时代，信息传播渠道和方式发生根本性变化后，餐饮在原有的味道和环境基础上，大家开始比拼营销和宣传的能力：谁能获得足够多的客户关注，谁家生意可能就更好。
这种“营销决定餐饮生意好坏”的情况，从2013年一直持续到当前，营销渠道先后经历了微博时代、微信时代和抖音时代，还有一个大众点评贯穿始终。在这段时间里，餐饮只要抓住一个营销渠道和平台，就可能获得爆发式发展的机会，这给很多新兴餐饮人带去了暴富的机会，但遗憾的是，这种机会从19年底戛然而止。
2019年，尤其是下半年开始，餐饮行业又面临营销宣传青黄不接的尴尬局面，各类餐饮品牌的生意出现集体下滑，有些品牌甚至出现断崖式下滑，弄得人心惶惶，不知所措。因为大家还是一如既往地在做营销宣传投入，甚至比以往投入还要大，可是效果却越来越糟糕，以至于大家开始集体思考：餐饮的下一步到底是什么？
< class="pgc-img">我在各种场合都反复表达：未来餐饮一定是依靠管理取胜，餐饮必将从“营销为王”的时代，进入“管理为王”的时代。但我也说过，这需要三个前提条件，那就是管理方法的完善、管理工具的升级和管理人才的成长。其中，管理方法现在本来在不停地迭代和完善，也有很多培训公司在做这样的普及和培训，而管理人才和管理工具则是餐饮当前之痛！
餐饮要继续往前发展，必然需要有人去做餐饮人才的培养，以及餐饮工具的研发升级，而且，工具研发和升级甚至比人才更重要：有好的工具做辅助，人才的价值才能得到更好的发挥，否则，再能干的人，没有工具，其能力可能也发挥不出来，或者无法完全发挥出来。一个人再能干，也只能管理一家店，但是如果有合适的管理工具，则可能轻松管理几家店。
二、餐饮竞争之核心优势
餐饮行业的管理工具，目前市面上有很多，有数据显示，国内目前做与餐饮相关的信息化解决方法的公司，超过6000家。但遗憾的是，很少有真正能与餐饮发展匹配起来的管理工具，受限于这些公司的人力配置，以及开发周期等原因，很多现有的管理工具，存在严重的行业滞后性问题。
< class="pgc-img">什么意思呢？也就是说，因为缺乏对行业未来的准确预判，绝大多数餐饮工具的开发，是基于行业以前和当前的需求而进行。在餐饮发展变化不大的年代，这样的工具开发逻辑是没问题的，但随着社会的飞速变化，餐饮行业本身也在快速迭代，现在的餐饮，可能是半年一个变化周期，缺乏预见性的工具，甚至在开发好上线的那一刻，可能就面临它的失效。
唯一能解决“发展预见性”问题的，只能是餐饮从业者自己。因为没有人比餐饮从业者更能直观感受行业的变化方向，没有人比餐饮从业者更能知道他们自己企业的发展方向。所以，未来餐饮企业的竞争力，一定是建立在企业自身未来需求基础上，建立在具有前瞻性和独特性的管理系统上。这就决定了餐饮企业必须具备工具能力。
我这里所谓的餐饮企业，更多是指各品类的头部商家，或者是那些未来想当品类之王的品牌商家，而不是指街头巷尾的小商家——对于绝大多数餐饮小商家来说，不用担心和考虑这个问题，市面上什么用起来方便就使用什么现成的工具即可。但对于有野心的品牌商家，组建和成立专门属于自己的科技部门，研发与自身企业和行业发展相匹配的管理工具，将是未来品牌之间竞争的核心优势。
国外的大型连锁餐饮企业，不仅全都有自己的管理系统和工具，而且基本都拥有自己的信息化部门，甚至有专门的科技公司做技术支撑；而国内的餐饮企业，到现在几乎都没意识到这个问题的严重性，这是我危言耸听么？并非如此，大家可以掰着指头数一下，国内的餐饮品牌，哪些拥有自己的管理系统？哪些有自己的技术化部门和团队？
< class="pgc-img">这里要说明一点：在公司安排两张办公桌，找几个所谓的懂点线上运营技巧的人坐在办公室，这不叫技术部门，也不叫工具能力。我这里所指的技术部门和团队，是指围绕企业需求做工具开发和升级的专业团队，拥有工具开发所需要的标准岗位配置，全国范围内，能找得出这样配置的餐饮企业么？在930万餐饮商家里，能找出10家么？
国外的传统行业（比如超市），背后都是强大的科技公司在做支撑，可是国内的传统行业，则非常“干净”——是什么行业就只是什么行业，比如超市就是真正的超市，餐饮就是真正的餐饮，不管是从意识形态上，还是从组织能力上，都缺乏科技和工具化匹配。这一方面是国内传统行业最大的问题所在，另一方面，也是一个最大的机会所在。以前，我对这方面的认知也几乎没有，甚至觉得使用了收银软件就是匹配了管理工具。可是自从两年前参与了客智联的开发后，自己这方面的认知得到彻底改变，而且随着时间的推移，我越来越坚定不移地认为：未来的餐饮品牌，背后一定有很强的技术团队，拥有非常优秀的工具研发和升级能力。
三、餐饮细分之前景大势
餐饮必将进入精细化管理阶段，而每一项精细化管理背后都涉及专业的工具：
会员的管理（拉新、留存、复购和裂变等） 需要工具；
员工的管理（招募、培训、薪酬、晋升等）需要工具；
营销的管理（渠道、口碑、线上、线下等）需要工具；
财务的管理（采购、损耗、收入、成本等）需要工具；
品牌的管理（直营店、加盟店、线上店、堂食店） 需要工具；
…………
很多人可能对此不屑一顾，没关系，那是因为他们大脑里对餐饮还没有概念，甚至还有点瞧不起餐饮行业。事实上，现在很多全国开店的连锁品牌，年营收上亿，甚至上十亿规模的已经有很多，而且还在飞速增长，传统行业有几个年营收在这个级别的？而且，它还是全现金交易的行业！光就这一点，其他行业就羡慕得流口水。
所以，餐饮业如今早已经不是一个低端行业，而且还在飞速发展中。未来的餐饮行业虽然绝大部分餐厅还是保持现状，但行业内的头部商家，一定会走向“科技化”，会和百胜餐饮为代表的国外餐饮企业一样，全都会“科技化”。这是保持竞争力的唯一出路，也是必然趋势，否则，单纯的餐饮企业，摆脱不了当前的各种弊病。
明白这个道理后，我们再回头来看海底捞在北京的智能餐厅尝试，以及其他互联网公司尝试的智能餐厅，就能更加理解他们。在当下，他们的这些努力很多人觉得是玩噱头，是玩概念，但为什么不能换个角度——他们这是在做探索呢？
< class="pgc-img">海底捞很多年前就有了自己的“海海科技”，虽然后来演变成开发小游戏，但多年前就已经这样布局，也让人刮目相看。
最后，我再次申明自己的观点：营销为王的餐饮时代即将过去，未来的餐饮，一定会进入管理为王的时代，比拼团队的精细化管理能力。在管理方法、管理人才和管理工具这三个维度里，最核心的竞争优势，不是前两者，而是第三者——管理工具。这就要求所有想在未来成为品类头部的餐饮企业，必须具备“业务工具化”的能力，这必然倒逼餐饮品牌去走“科技化”道路。
或者换个说法：未来的餐饮行业，只有那些既懂餐饮行业基础运营方法，又拥有很强工具能力的餐饮企业才有资格成为头部商家。不管你现在的规模有多大，品牌有多响，营收有多高——如果你停留在当前认知阶段，企业未来必定出问题，会被那些工具能力更强的餐饮公司和品牌给替代。
之所以敢如此说，是因为竞争的维度完全不对等，竞争再次升级了：2012年以来，新兴餐饮势力的崛起，全面替代2012年以前的餐饮品牌，是第一次竞争升级，属于懂营销的人把那些只懂餐饮不懂营销的人给革命了，此时很多餐饮公司背后实际上匹配有一家专业的营销公司。而接下来是第二次竞争升级，那些精通管理的餐饮人，会把那些只懂产品和营销的人给革命掉，餐饮企业必然向科技公司进化；或者，要在公司背后匹配一家拥有工具能力的科技公司；最少，也要在公司内部拥有一支具备工具化能力的技术团队。否则无法成为品类头部，即便是短暂成功了，后来也会被别人超越。所以，留给当前头部商家的选择，就只有两条路——
要么自己革命，要么被别人革命！
蒋毅/文
（原文刊登于《四川烹饪》2020年1月刊）
餐饮人谈餐饮工具
< class="pgc-img">郑键
重庆市九术牛杂火锅创始人
在我眼里，餐饮科技化，很大程度上都体现在数字化方面——所有我们以前凭感官去感受的东西，以及没办法量化的东西，我们都尽量想办法做成数字化产品，同时尽量做到即时反馈。这是因为餐饮服务行业是一个每天都和不同人打交道的行业。
不管前厅还是后厨，在实际工作的很多方面，都存在相当多可优化的空间。如果没有一个良好的工具，你是很难做到掌控全局并即时反馈的。
其实，员工是渴望自己能不断进步的，但是他们不知道自己什么地方需要提升，什么地方做得不够好；老板也很苦恼——我这么多门店，这么多员工，不可能每个人都观察得到。我该表扬哪个员工？我下面哪个加盟店做得更好？即便是做了PK报告，我们也只能看到表面呈现出来的部分。
< class="pgc-img">如果有更好的餐饮工具、有更好的辅助我们餐饮的数字化产品——所有能展示的内容、能考察的维度全部用数字化的方式标示出来，同时做到每一样东西、每一件事情，都可以即时反馈——比如哪里可以去提升，哪里可以去优化，哪里需要保持。即时反馈非常重要，因为对于员工而言，有时候并不是老板给他加工资，他就会很开心。员工也需要有工作成就感，成就感来源之一就是数字化的可视性即时反馈。员工都比较单纯，他看到自己的成长，看到自己的变化之后，就会带来满足感、成就感。
我现在主要在重庆市经营多家餐店，其中“九术牛杂火锅”目前开了六家。在各个店里，我主要在服务流程等方面进行可视化管理，比如服务领域的所有标准话术系统，以及通过人工智能的“上手快”给他们即时评分（这是一套智能设备）；还有我们现在用的会员系统，也是借助会员微生活系统，通过它可以掌握我们的客源是哪些年龄段位、哪些消费层次，以及老顾客回来消费的频次等。
要说在餐饮工具这块的不足之处，也有不少。比如我们现在后厨这块，相对来说数字化就做得不够。我们也在寻求更好的供应商和服务商来帮我们做后厨的可视化管理，包括食材的新鲜度、货存量等的掌握。要做到这些，都需要数字化管理——包括从物品的下货到出货，到成本管控等一系列的流程。当然了，目前市面上也有科技企业在做这一块的工具，但是我们在使用的时候，始终觉得它的运行流程不是餐饮逻辑，而是软件逻辑，这些产品在设计开发上还是有很大的优化空间。
我店里用的软件都是由第三方（科技公司） 提供的。餐饮企业如果要自己研发各种工具，除非你有足够大的体量，足够大的需求，你可以去做这一块。如果你不够专业，不去请科技公司帮你做的话，你会耗费大量的人力物力及时间去试错。而我们和第三方合作，由于他们不仅仅是服务我们一家企业，每一家企业在使用产品的过程中向他提出的问题，他都会做到及时修改和提升。交给专业的科技公司来做这一块，其实我们是更愿意的，目前也没有考虑过要自己去开发这一块。以前做这一块的服务商很少，现在是越来越多，没必要把自己不专业的东西变成自己的主业。
黄天勇
四川乃心控股创始人
< class="pgc-img">目前我的餐饮企业旗下拥有数家秋金小炒餐厅，以及有拈头成都市井火锅、清贫乐火锅等品牌。在日常餐饮管理过程中，也需要使用有效的餐饮工具。
对于餐饮工具，我是这样认为的：三流的企业做市场，做数量，做覆盖；二流的企业做数据，做流程；一流的企业做技术研发，物联网技术的革新，然后为行业创造新的价值空间。
所以目前在我看来，针对不同的企业发展方向，我给大家的建议是，我们更多地要把自己经过付出、努力后已经获得的市场做数据流程，进而为企业的生命周期延续做决策分析和发展基石。
对于餐饮企业未来的发展，我们需要有大数据核算餐饮运行的各方面的情况，比如人工、成本、收益等。特别是今年，在如此高昂的物价之下，怎么样通过有效的餐饮工具，让我们掌握成本，掌握营收情况，让企业增利。
< class="pgc-img">祝世平
绝色川椒牛肉面创始人
我认为管理工具是必要的，是餐饮企业做大的重要手段。
我把餐饮工具分为两个大类：一类是生产工具（设备），一类是管理工具。
对于前者（生产工具），做得出色的是日本、德国等国家，这些国家面积小，企业店面租金昂贵，设备设施不能占太多地方，他们必然也要在生产工具上想办法。我在日本考察餐饮时就注意到，他们厨房的很多设备都是可以伸缩、折叠的，收拾好后不占地方。
而对于后者（管理工具），往往得不到很多人的共鸣。这是为什么？因为管理工具往往没有实物，它更多是解决问题的方法的范畴，是一个抽象的概念，所以很多人不懂。餐饮工具对于企业来说，无处不在。比方说，在店里遇到问题，管理人员用什么方法去对待。比如出现食品安全问题，店长该用什么工具去处理？出现消防问题、营销问题、设备问题等，以及该怎样去拓展客流，都得有一套方法或工具。但对于工具，我们往往缺少这方面的概念。
现在国内多数企业的运营思路是：出了问题后，大家再来想办法解决。这是典型的“头痛医头脚痛医脚”，出现什么问题才解决什么。而更有效的方式是，在出问题之前，企业内部各部门就按照公司之前设计的方案、使用的工具进行开展，像电路问题、营销问题、招聘问题、人员问题、消防问题等都会涉及工具，最开始的时候这些问题都已经编入程序了，管理层就可以借助这些工具来解决问题。
< class="pgc-img">净海鹰
成都市餐盈动力创始人兼CEO
< class="pgc-img">我认为任何产业的发展，都是有产业周期的。
拿餐饮产业来说，在增量市场的时候，也就是在萌芽期和成长期，只要产品有优势就可以占据一席之地；从成长到红利上升期，就会出现很多以模式取胜的企业，比如瑞幸咖啡等；再到产业推广期，就需要完善的运营体系来支撑；从增量市场到存量市场竞争后，就会出现产业增长泡沫，这个时期就会出现资本主导取胜的企业，随后便是政策介入进入成熟期；在成熟期，理论基础、成熟工具应用就变得非常重要。
近几年虽然餐饮企业快速发展，但是从2018年开始，增速首次下降到了10%以内，同比下滑的企业比比皆是，当然，也有不断的企业IPO资本化。这和餐饮产业相关科技的发展是分不开的。智慧餐饮也是近两三年才被提及，餐饮企业的发展更是参差不齐，按照产业发展周期来看，有些企业还处于增量市场产品为王的阶段，有些品类企业已经迈过资本主导增长泡沫期，走向以理论和工具为核心的成熟区域，这也是为什么有些品类生命周期长，而有些品类开不了几个月的原因。
但从长远来看，完善的工具应用是可以帮助企业基业长青的基础，现在没人感知是因为体量和发展阶段还没到，但这些迹象已经越来越明显了。
一个企业要做好，“魂、道、术、器”缺一不可，这里的“器”，就是工具。要想做长久，做稳做大做强，必须一开始就重视并逐步完善自己的企业能力。
< class="pgc-img">黄健
重庆餐饮策划人
对于一般的餐饮店家而言，我建议自己在餐饮市场上选购合适的餐饮工具即可，因为要是定制工具或者自己研发软件，花费巨大，据我所知，有的研发成本甚至要几百万。
目前市面上流行一些餐饮软件工具，常见的有收银软件、配菜软件等，像其中的收银软件就自带了很多功能。这些餐饮工具已经可以满足拥有百家左右连锁店的要求，只不过具体工具的模块化会有所不同，比如会员模块、策划管理模块、系统模块等，店家买了工具以后，可以根据自身的需求对其中的模块进一步改进和设置。
蒋素方
南京市仙林多家餐店店主
< class="pgc-img">关于餐饮工具，说实话我接触的不多，因为这些年我主要做外卖，但我晓得餐饮工具优化好了是可以给餐饮人带来利好的，比如人工成本、会员系统、统筹等要是用数字化来分析，会更加理性更利于经营，蒋老师讲的这个观点我是认同的，日本的餐饮就是把人、工具等效率发挥到极致，未来中国餐饮业也会是这种趋势。
中国内部餐饮工具能力可能更多体现在品牌餐饮，像我们这种小餐饮经营者没有什么工具意识。当然了，由于当下科技发展很快，餐饮已和以前大不相同，竞争纬度都不一样，干掉你的可能并不是你的竞争对手，只有跟上时代步伐才不会掉队，所以我们也要关注餐饮工具方面的动态。
< class="pgc-img">陈泳峤
重庆餐饮人
目前国内餐饮企业内部工具的使用还是很欠缺。
受国内具体情况制约，很多店家都是从小逐步做起的包括西贝、海底捞等现今知名餐企——当初从一两家店起步，发展壮大后才拥有了各种资源。当下其他小微企业，都是走一步看一步，这是目前国内餐饮的一个普遍现象。
这些年来国内有一些公司对餐饮工具进行开发。他们对产品的定位、调查，人员的招聘，到产品开发、物流管控、收银系统、财务保障、后勤卫生等，从系统方面对工具进行思考、研发和升级。像美团现在上市以后，对线上流量、客户选拔、个人ID打造又有一个新的呈现。
餐饮工具很重要，这是基于国内餐饮市场的情形而言的。我是从餐饮一线做起来的，我特别能理解现在的餐饮老板、餐饮企业面临的困难和机遇，大部分小微餐店都是为了养家糊口。而现在国内资本的投入，把餐饮业推到一个相当的高度；一些跨界的团队，营销团队来做餐饮，又加剧了餐饮的竞争白热化。国内餐饮在近些年快速发展的过程中，淘汰率是非常高的。食客喜新厌旧的本性，使得餐饮成为高度被透支的行业。放在以前，一个好菜可以卖很多年，而现在一些网红食物过不了三五月就被食客抛弃。现在的餐饮人可谓是想尽一切办法讨好顾客。
对于餐饮工具的选择、研制、更新，我个人是这样理解的：以造房子为例，造房子按照传统思路是从地基来修，而在我看来，造房子要先站最高层来思考。比如要造一栋100层的楼房，我们要站在第100 层的高度思考，该怎么造？地基该挖多深？该选用怎样的钢筋和水泥才能保障100 层的稳定性？……研制、选用餐饮工具，情况也是如此。这是一个思想观念的改变。
此外，国内的餐饮工具还可以借鉴西方餐饮界的一些方式方法。在餐饮线下，我们看到肯德基在解释快餐、中餐的多样化方面做出了很多有益的探索，而我们在餐饮工具化方面，也要寻找自己的道路，要知道自己的特色，不要盲目去做，尤其是要贴合餐饮实际，回归餐饮本质。
编排/Hana
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餐饮界专业品牌新媒
报告出品方/分析师：德邦证券 花小伟 徐艺帆）
01千味央厨：餐饮供应行业领军者，秉持“只为餐饮，厨师之选”
1.1. 复盘千味央厨：成熟的速冻米面基因，拥有扎实的业务基础
1.1.1. 悠久B端基因，餐饮服务业务基础深厚
千味央厨食品股份有限公司脱胎于河南思念餐饮业务，具有丰富餐饮 B2B 经验。
公司持续深耕餐饮服务业务。2002年，公司与肯德基合作，开创中式传统餐饮进入西式餐饮业全球销售网络；2006年诞生“安心油条”；2012年，思念全资设立千味央厨，正式开创专业餐饮 B2B 道路；2016年，思念将千味有限100%股权转让给郑州集之城，千味央厨正式独立，并成功进入百胜 T1 级别供应商行列；2021年正式于深交所挂牌上市，力争米面制品上市公司领头羊地位。
< class="pgc-img">千味央厨主营速冻面米制品，于餐饮端不断优化产品结构。
公司成立以来，深耕餐饮端速冻面米制品业务，早年思念与肯德基打下的业务基础为后续公司进入百胜 T1 供应商行列奠定了基础，2017年设置全资子公司新乡千味，积极布局全国化产业布局，并进军中高端火锅料制品。2021年公司实现营业收入12.74亿元，同比增长34.89%。
< class="pgc-img">1.1.2. 公司股权集中稳定，原思念系管理层经验丰富
原思念食品董事长李伟占有公司46.04%的股份，股权结构稳定。
截至2022年 3 月 31 日，李伟通过共青城城之集拥有公司46.04%的股份，为公司实际控制人；共青城凯立是员工持股平台，合伙人主要为公司核心高管，现持有公司4.00%的股份；宿迁涵邦和深圳网聚分别持有公司 3.78%的股份，分别为2018年京东和绝味食品投资。
公司拥有全资子公司郑州千味优选、新乡千味、百福源，于2016年投资河南瓦特文化，拥有其 10%的股权，并于2020年持有四面河山70%的股份，进军早餐市场。
公司管理层经验丰富，深耕行业多年。
公司管理团队大多源自思念食品管理层，董事长孙剑在2000-2010年就职于思念，随后又在河南一生缘食品和郑州中部大观地产有限公司分别担任总经理和副总经理的职位，在营销及管理方面成熟老道，其余董事白瑞、王植宾也在思念担任过经理职位，行业经验丰富，贾学明、程燕等五位核心技术人员也均来思念，深谙餐饮端食品创新，在产品创新方面颇有成就。
< class="pgc-img">1.2 股权激励彰显公司信心，深度绑定股东高管利益
股权激励绑定管理层，充分调动核心人员积极性。公司于2021年 11 月发布年限制性股票激励计划草案，拟向激励对象授予 1,568,400 股限制性激励股票，约占公司总股本的1.84%，授予价格为 31.01 元。
根据公告，此次限制性股票激励计划涉及的激励对象共计 80 人，包括公司董事、高级管理人员以及核心研发、业务等骨干人员。
< class="pgc-img">激励计划定下高业绩增速目标，绑定高管股东利益。该激励计划对营业收入增速提出目标， 以2020年度为基准年，2022-2023年营业收入增长不低于67%/101%，对应营业收入为15.77/18.98亿元。该计划能有效地吸引和留住优秀人才，深度绑定股东与高管的利益，调动公司高级管理人员、核心人员的积极性，高增速目标也凸显了公司充足的信心，促进公司的长远发展。
< class="pgc-img">1.3.主营业务品类丰富，可满足餐饮端多种需求
公司产品主要包括油炸类系列产品，烘焙类系列产品，蒸煮类系列产品，菜肴类及其他系列产品：
油炸类系列业务：主要产品包括油条系列和油炸点心系列，油条系列公司已经细分出火锅、快餐、自助餐、宴席、早餐、外卖六大品类，并针对性提出诸如麻辣烫小油条等创新型产品，能满足餐饮端不同领域客户的多样需求；
烘焙类系列业务：主要为手工挞皮、比利时列日华夫产品、原味可颂冷冻面团和冷冻华夫面团等；并且推出了“百胜咸蛋黄味冷冻华夫面团”、“百胜 720g 咸蛋黄肉酥青团”等新品；
蒸煮类系列业务：主要为卡通猪猪包系列、寿桃包、鸡宝宝卡通包、年年有余系列、猪肉包、小小玉系列等等；公司蒸煮类系列产品越来越受到下游酒店、团餐、乡厨市场的青睐；
菜肴类及其他系列业务：产品以蒸煎饺、千页豆腐、土豆宽粉、撒尿肉丸等为主；因蒸煎饺产品具有易加工的特性，在团餐市场得到推崇；由于公司大力开拓火锅料市场，新推出火锅小面筋和火锅腐竹等多款产品。
< class="pgc-img">结构趋于多元，多产品共同发力。2017-2021年公司第一大油炸类产品主营业务占比从59.43%下降至52.02%，产品集中度下降，产品结构向多元化发展。
公司的烘焙类、蒸煮类和菜肴类及其他业务均保持着较为快速的增长，烘焙类从2017年1.20 亿上升至2021年2.23亿，年复合增速16.92%；蒸煮类从2017年的 1.05 亿上升至2021年的 2.56亿元，年复合增速24.83%；菜肴类及其他系列2021年营收 1.30 亿元，同比增长162.11%。随着公司不断推出新品，烘焙类、蒸煮类有望成为公司增长第二极。
< class="pgc-img">1.4. 财务分析：经营状况稳中有进，盈利能力持续优化
1.4.1. 营收及净利润均持续稳定提升
营收以及归母净利润增速回暖，营业收入维持较高增速。
17-21 年公司增长稳定，营收从2017年 5.93 亿上升至 21 年 12.74 亿元，年复合增速 21.05%；同期归母净利润从 0.47 亿上升至 0.88 亿元，年复合增速为 17.40%，保持高速增长。疫情防控常态化下，2022Q1营业收入达 3.48 亿元，同比增长 20.17%，归母净利润达 0.29 亿元，同比增长 44.78%，出现较大幅度回暖。
伴随着公司加大对主营业务的产能布局以及不断深化在核心业务方面的技术优势，有望进一步强化千味央厨品牌竞争优势，引导收入结构持续优化，从而增强公司的盈利能力。
< class="pgc-img">1.4.2. 毛利率、净利率稳定，”锁价”与批量采购对冲原料成本上涨
公司毛利率、归母净利率维持稳定。2022Q1公司毛利率和归母净利率分别为22.56%和8.24%，毛利率相较2017-2021年水平略有下降，主要原因是会计政策变更，将运输费用从销售费用调整至成本核算，导致成本上升，2020年和2021年还原后的毛利率分别为24.26%和 25.05%，相较2017-2021水平略有上升。
< class="pgc-img">公司主要产品毛利率保持稳定。2017-2021年，公司产品毛利率基本稳定。公司的毛利主要来源于油炸类、烘焙类和蒸煮类产品。油炸类毛利率较为稳定，2021年为20.72%；蒸煮类系列产品毛利率相对较高，2021年的毛利率为23.45%；烘焙类产品2021年毛利率为24.95%，同比上升2.01pct，主要由于产品结构改变和部分产品提价，产品价格提升导致收入增加。
< class="pgc-img">公司与高质量供应商合作，通过提前锁价等方式降低原料成本波动风险。千味营业成本大部分由原材料成本构成，原材料成本不断上升，由2018年的 4.24 亿元，上涨到2021年的 7.52 亿元，2021年去除运输费计入营业成本的影响后，原料成本占比高达78.74%，所以大宗物料价格的波动对公司盈利能力影响十分显著。
为此，公司面粉、油脂、糖、杂粮等大宗农产品会根据销售、生产需求通过年度招标比价或议价方式确定供应商，并会通过开拓新的供应商、提前锁价或批量采购的方式可以有效对冲原料成本的抬升，降低价格上涨对成本带来的影响。
公司的上游供应商均为知名企业，其中，中粮国际、黄国粮业等为公司提供面粉类产品；益海嘉里等为公司提供油脂；中粮糖业等为公司提供糖类产品，确保千味使用的原材料质量达标。
< class="pgc-img">1.4.3. 杜邦分析：ROE 有所下降，净利率下降为主要原因
ROE处于行业中游。2017-2019公司 ROE 处于行业高位，平均 ROE 达 18.8%，2020年起有所下滑，被同行业的安井食品和三全食品反超，主要原因系归母净利率和权益乘数下降所致。
受疫情影响，三全食品和安井食品2020年费用投入大幅降低，致使净利率升高；权益乘数处于行业低位，公司杠杆较低；总资产周转率呈现下降趋势，主要由于销售规模增长，公司增加成品及原材料备货导致存货周转率下降。
< class="pgc-img">1.5. 产能：响应下游需求，募投扩产满足产能需求
扩产以提升业绩发展空间。2021年产能利用率有所提升。为解决供需失衡，公司新设全资子公司新乡千味，随着两期项目逐步投产，产能从2018年的 64,000 吨上升至2021年的142,000吨，在这期间公司各品类产销率却持续高位，2021年各个品类的产销率均超过了100%。因疫情在2021年有所缓和，产能利用率在2021年有所回升，达到70.05%。
< class="pgc-img">2023 年产能饱和，建设新乡三期突破瓶颈。
根据公司2021年年报，公司已有生产基地的设计产能为 142,000 吨，据公司测算，在不考虑疫情的条件下，以2019年 76,598.86 吨的销量为基础，若未来销量年增长率为20%，产销率为 100%，则2022年公司产能利用率为 100.27%；如考虑疫情因素，以2020年 76,728.09 吨的销量为基础，基于同样的增速和产销率假设，2023-2024年公司产能利用率分别为 93.37%和 112.04%，由此可见，在不扩产的情况下，公司最晚2024年会面临产能饱和。
为此，公司将利用募投资金建设新乡三期项目，预计2023年6月末建成投产，并于当年释放设计产能的 30% (24,000 吨)，总产能达到 150,000 吨；2024年新乡三期产能可达到设计的 70% (56,000 吨)，总产能将达 182,000 吨，产能利用率为 87.42%，足以解决产能不足的难题。
此外，公司还将建设总部基地及研发中心建设项目，提升公司管理运营效率和人才吸引力，加强研发实力，进一步巩固公司技术优势。（报告来源：远瞻智库）
< class="pgc-img">< class="pgc-img">02 详解餐饮供应链行业：2B蓝海市场，大B 小B 痛点不同
2.1. 餐饮供应链之兴起：餐饮业成本现“三高”，解决行业痛点
餐饮端成本的压力倒逼速冻半成品发展。相较于自制菜品，速冻半成品可以为餐饮企业节省人工成本，并通过规模化采购降低原材料成本。
< class="pgc-img">根据中国饭店协会发布的《2020年中国餐饮年度报告》，原料、人工、房租平均占餐饮业营收的41.87%/21.35%/11.77%，且较上年同比增长了2.10%/3.69%/3.39%，不断攀升，压缩了餐饮企业的盈利空间。
据前瞻产业研究院统计，以 20 元的快餐为例，餐饮企业若使用预制菜制作，成本仅为18.7 元，而不使用预制菜时成本则要高出 0.4 元，其中，人工成本、房屋租赁费以及能源费是成本优势的主要来源，因此越来越多的餐饮企业开始选择速冻预制半成品来替代部分人工和租金，以达控制成本的目的。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">速冻半成品符合餐饮业的快速发展下的标准化需求。近年来餐饮企业发展迅速，据欧睿国际数据，我国餐饮连锁化率不断提升，2020年达到 17.4%，另据国家统计局，在中国城镇非私营单位中，餐饮业人员平均薪资也在逐渐提升，2021年已达53631元/人。
为适应自身连锁化和降低经营成本的需要，餐饮业需通过采购工业化生产的速冻半成品来实现餐饮的标准化与品质化，从而提升了餐饮业对上游半成品的需求，助推了速冻面米制品行业的发展。
< class="pgc-img">2.2. 复盘速冻食品行业， 2B 为发展趋势
2.2.1. 我国速冻食品渗透率低，“冷冻基建”全方位提升推动行业发展
启蒙期(1970-1990年)：
我国速冻食品发源于上世纪 70 年代，最初以速冻蔬菜、海鲜和肉类的形式出现，品类简单， 80 年代后，农副产品的富足催生了速冻面食、面点等调制食品。
成长期(1990-2005 年)：
到了 90 年代，国内流通、消费冷链物流开始发展；微波炉、冰箱等家用电器普及率上升；家乐福、沃尔玛等大卖场进入中国；日本鱼糜制品的生产技术也引进了中国大陆，多因素全方位推动了速冻食品的快速发展，如今的速冻食品龙头三全、思念、安井等均成立于这个时期。
爆发期(2005 至今)：
国内冷链运输、仓储系统逐步完善，居民生活水平大幅提升，生活节奏也逐渐加快，消费者对于速冻食品认知的不断加强催生了冷冻食品的多元化发展，据艾媒咨询统计，2020年我国速冻食品行业规模达1393亿元，2013-2020年CAGR为11.51% ，行业进入快车道，另据中商产业研究院，2020年我国速冻食品行业中52.4%的份额由速冻面米制品贡献，速冻火锅料占33.3%，其他品类占14.3%。
目前行业龙头地位显著，据中商产业研究院，三全食品市占率达到27%，思念占20%，龙凤和湾仔码头分别占12%和11%，剩下的市场由其他公司瓜分，行业集中度高。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">我国人均速冻食品消费量远低于发达国家，渗透率提升空间巨大。
在发达国家速冻食品发展已具规模，美国是速冻食品人均消费量最高的国家，据智研咨询统计，美国2019年人均速冻食品消费量达到60千克。对标亚洲国家，其中日本作为发达国家发展速度较快，人均速冻食品消费已经达到20千克，中国渗透率较低，人均速冻食品消费仅为 9千克，与日本1987年水平相当，伴随着消费升级与日益加快的生活节奏，速冻食品行业提升空间巨大。
< class="pgc-img">2.2.2. 下一步向何方？B 端大有可为
速冻面米制品在 BC 两端皆有广阔受众。下游的销售渠道主要包括线上、线下销售渠道，线上销售渠道包括以淘宝、京东、拼多多等 C 端电商平台以及美菜、快驴、有菜等 B 端电商平台，线下销售渠道可分为卖场、便利店、农贸巿场等消费场景，对接 C 端消费者，以及餐饮、企业团餐、酒店等 B 端机构客户。
< class="pgc-img">外卖、团餐等新兴消费模式蓬勃发展，与速冻面米行业形成共振。据艾媒咨询、中国饭店协会、饿了么和口碑统计，2011年中国线上外卖行业规模仅为216.8亿元，2020年中国线上外卖行业规模为 6646.2 亿元，期间年复合增速高达46.27%，外卖用户规模也从2011年的 0.63 亿人上升至2020年的4.56 亿人，外卖行业呈爆发式增长；据中国饭店协会发布的《2020年中国团餐发展报告》统计，我国2019年团餐市场规模已经达到 1.5 万亿元，2020年预计将达 1.53 万亿元，外卖与团餐行业的崛起赋予了速冻面米制品和预制菜更多的发展机会，为速冻食品行业的发展注入新活力。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">2.3. 竞争格局：C 端已现“三足鼎立”，B 端渠道品类各有优势
速冻面米 C 端已现“三足鼎立”，格局稳固，且行业逐步趋向红海。
根据智研咨询，2020年三全、思念、湾仔码头三大龙头企业合计占47%的速冻米面市场， 行业集中度高。
C 端面向零售市场，以商超和经销为主要销售渠道，随着零售业竞争加剧，需要承担更多商场带来的销售费用，同时原材料、人工成本等不断提高， C 端利润空间受双重挤压。
对于新进企业来说 C 端业务面临龙头企业挤压的问题，根据千味央厨年报，2020年速冻米面 B 端仅占整体餐饮行业 16%，市场规模较小，渗透率还有待提高，随着未来餐饮端需求不断提升， B 端市场发展空间巨大。
< class="pgc-img">B 端蓝海大有可为，尚未形成垄断格局。目前餐饮 B 端市场市占率较为分散， 各品牌各具优势，百家齐放，各家都凭借自己的特色产品及研发渠道等优势， 在 行业中占据了一定的位置。
三全：战略及时调整， 拓展 B 端。
三全食品于 2008 年上市后， 以C 端为主，主打速冻产品。后期跟随餐饮端发展趋势，在战略上做出了调整，于 2016 年设立子公司郑州快厨餐饮管理有限公司，开始向 B 端拓展。2017-2021 年 B 端收入从 3.83 亿元增长至 11.71 亿元， CAGR 高达 32.27%。
安井：应势改变策略，BC 兼顾、双轮驱动。
安井以火锅料制品起家，主要产品有速冻鱼糜，速冻米面，菜肴制品和肉制品。渠道上，安井 BC 端兼顾，近年来同步发力 B 端。2018 上半年，安井按照发面点心与高端火锅料新品“双剑合璧，餐饮发力”的经营策略，“餐饮流通为主、商超为辅”的渠道组合模式发展。
2018 下半年顺应预制菜肴发展趋势，经营策略转向“三剑合璧”，将火锅料制品、面米制品、菜肴制品三剑合璧，推动多品类共同成长。
2020 年受疫情大环境影响， C 端消费需求旺盛，安井在挑战中抓住发展机遇，提出“全渠道、全区域、大单品” 的经营策略和“BC 兼顾、双轮驱动”的渠道策略组合模式，B 端和 C 端渠道同步发力，全面提升全渠道大单品竞争力。2020年推出冻品先生，已成功打造香脆藕 盒、黑鱼片等产品。
巴比食品：发力团餐业务，团餐大客户业务高速增长。
自成立以来，公司以连锁门店销售为主，团体供餐销售为辅，团餐主要产品为馅料类和成品类。
2020年公司大力拓展团餐销售渠道，为大客户配备对应研发人员负责产品定制开发，定期对合作客户进行走访深入客户端进行产品出品服务，同时增加团餐大客户业务人员，丰富产品线。
2021年巴比食品将“华东团餐事业部”调整为“华东大客户事业部”，进一步明确大客户业务定位，优化组织结构，取得良好效益。21 年 B 端收入 2.15 亿元，同比增加 61.21%，B 端贡献整体营收 15.62%。
立高：专注 B 端，精耕烘焙。
公司主要产品为烘培食品原料及冷冻烘培食品，代表性大单品有甜甜圈、挞皮、麻薯等。产品规格多样，能够充分满足下游不同类型客户的多产品、多规格的一站式采购消费需求。公司建设了广泛而深入的营销网络，覆盖烘焙店、饮品店、商超、餐饮、便利店等多种业态的销售渠道。2017- 2021 年收入从 9.56 亿元增长至 28.17 亿元，CAGR 高达 31.02%。
千味央厨：全力发展 B 端，拥有先发优势。
千味是国内较早针对餐饮 B 端提供定制化研发和生产的企业之一，对餐饮场景有着较为深刻的理解，形成油条类、油炸糯米类、蒸煎饺类、烘焙类四大优势产品线，并能够针对客户的后厨加工设备，进行产品定制化研发。
经过多年发展，公司拥有一大批优质餐饮大客户，头部客户具有较强的引领效应，使得公司产品更容易在其他餐饮渠道进行推广。2018-2021 年收入从 7.01 亿元增长至 12.74 亿元，CAGR 高达 22.04%。
< class="pgc-img">2.4. 2B 业务商业模式：低毛利低费用，大 B 重研发，小 B 重稳定
对比 2B 与 2C 业务， 2B 业务体现出低毛利、高净利的特点。
千味央厨作为一个纯 2B 业务公司，毛利率相较同行业较低，在 2022Q1 为 22.56%，同比增长 0.41pct，而以 2C 业务的主的三全食品毛利率为 31.03%。
销售净利率处于行业前列，由于公司主营 2B 业务，虽然毛利率相对 C 端产品较低，但费用率低，销售净利率反而更高，2022Q1 为 8.10%，同比上升 1.35pct，销售费用率在 2022Q1 仅为 3.20%，较 2017-2021 平均水平有所下降，而三全食品在 2022Q1 的销售费用率为14.40%。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">拆解 B 端客户，大 B vs 小 B 和定制品vs 通用品之差异带来对于 2B 企业能力的不同要求。
首先在于大 B 和小 B 自身性质、定位不同。大 B 端餐饮客户具备较高的品牌力与知名度，对餐饮食材的新鲜度及餐品的独创性有更高的要求，相比小 B 更愿意为“好产品”付费；餐饮小 B 客户规模较小，由于加工的工具配套、匹配供应链的能力相比大 B 较弱，更需要产品的稳定性，价格上也有对于性价比的要求。
大 B 和小B 的定位不同带来需求上的不同:大 B 的品牌化看重产品研发能力，有定制化需求，小 B 端的流通化需要产品稳定性与性价比。
这也对开发 B 端客户的企业提出了不同要求：完整研发体系与质量控制能力，企业对于大B 和小 B 需要抓住不同痛点进行开发。大 B 更追求挖掘客户需求的产品能力，如千味央厨就依靠专业化研发团队，以模拟餐厅后厨工艺为产品设计理念，能够将客户的概念化需求快速转化为符合高质量、标准化要求的产品，快速响应大客户的需求。
小 B 更偏流通属性，在通用品生产模式下企业需要基于市场调研来识别出客户的通用需求， 在开展具体经营活动以前速冻企业与客户之间并未建立起任何确定的客户关系，公司更能识别流通需求、产品更稳定有性价比，就能够具备更高优势。（报告来源：远瞻智库）
03 竞争优势：研发体系化，产品场景化，渠道标杆化
3.1. 生产端：规模、技术两大壁垒傍身，专利奠定成本优势
3.1.1研发能力：强化定制化需求满足能力，“模拟后厨”赋能餐饮
千味研发投入保持提升，稳固公司竞争力。公司研发费用从 2017 年的 346.6 万元增加至 2021 年的 899.0 万元，2017-2021 年 CAGR 达 26.90%，期间研发费用率从 0.58%上升至 0.71%，2022Q1 研发投入为 268.2 万元，同比增长 54.46%，保持高速提升状态。不断加大的研发投入将进一步夯实公司的核心竞争力，为业绩可持续发展奠定基础。
< class="pgc-img">千味自主研发多项核心技术，模拟后厨模式赋能下游餐饮。
公司于行业较早建立了“模拟餐厅后厨”研发实验室，通过模拟餐厅后厨的工艺，进行产品研发及制作，以确保下游客户在使用千味提供的产品时能最大程度发挥出其应有的口感，为食客提供最佳的就餐体验，截至2022年 1 月，公司共有60项专利，其中发明专利 1 项，实用新型专利 8 项，外观设计专利 51 项。
< class="pgc-img">此外，公司的技术研发部覆盖面广，其涵盖了产品研发、工艺研发、设备研发、包装研发等四个研究室以及上海研发室，产品研发又下设了球类、酥类、油条、面点、烘焙类、创新类六个研发小组，自设立以来，先后取得了多项具有自主知识产权的科研成果和核心技术，引领了行业的发展方向。
< class="pgc-img">定制化产品绑定大客户，加深护城河。
公司在2014年正式实现了速冻面米制品的 B2B 餐饮定制化服务，定制生产业务流程分为六个步骤：签约前准备工作、订立合同、采购计划、组织生产、定制产品销售以及后续跟进。
签约前公司会利用其品牌效应，通过产品博览会等方式与定制客户接触，当双方经过一段时间的接触及考察后便确立合作关系，随即公司会进行市场调研判断生产可行性，然后进行小试、中试、客户竞价等环节，再签署采购合同，最后公司运营计划部会下达生产计划，组织工厂生产并把定制产品交付给客户。
定制化产品从客户的概念性需求到成品出库每个环节都需要持续的人力、物力和时间的投入，在产品正式推出之前还需经过多方面的品质测试以确保达到客户的要求，因此先进的技术与合格的研发团队筑起了公司的护城河。
在推出产品后，公司与餐饮客户定期研讨产品升级方向，调整供应产品的配方、口感、包装等要素，共同讨论解决方案及新品提案，同时对产品的后续加工条件、餐饮企业的后厨布局设计提供建议，从而与客户建立长期合作的同盟关系。
< class="pgc-img">千味央厨研发能力的突出不止在于某一种技术，而在于成熟完整的体系、快速响应客户需求。餐饮企业对新品上市的时间压力越来越大，因此对定制研发企业的研发速度要求也越来越高。
一般情况下，客户都会对定制项目的研发设定明确的时间要求，通常会要求公司在 3-6 个月左右完成工艺优化、中试放大、生产并交货等全部工作。
作为平台型企业，公司具备原料端、工艺端、设备端、加工端、使用端的标准经验，可以针对客户的需求快速进行响应，例如 2018 年完成 40 多项新产品上市，其中为肯德基研发并上市了 7 个新品，得到了客户的肯定。
相 较大 B，小 B 在技术要求上较容易满足，千味以服务大 B 多年的定制化能力去应 对小 B 的技术需求是较容易的，公司通过市场部调研获取市场需求，再开发通用型产品供给小 B。
3.2. 产品思路：产品自带场景化基因，品类迭代提供增长动力
品类数量迭代迅速，契合多消费场景覆盖消费者需求。
餐饮业复杂的业态与消费场景催生了下游企业对食材多样化的需求，尤其是大 B 端客户，对菜单的更新频率以及产品的创新程度要求较高，为此，公司不断增加在售产品数量，以提升餐饮渠道品类的叠加效应。
2018 年公司油炸类、烘焙类、蒸煮类、菜肴类及其他四大类合计拥有 224 个产品，2020 年数量提升至 368 个，其中就包括油条、芝麻球等大单品。
除此之外，公司还对现有产品进行场景化研究，研发出应对不同消费场景的系列产品，其中，千味的拳头产品油条就根据火锅、快餐、自助餐、宴席、早餐、外卖六大场景推出了火锅涮煮油条、安心油条、香脆油条等创新型产品，全方位覆盖消费者需求。
公司将继续增加产品品类，2022 年将加大预制菜的研发、生产和销售力度，公司在 2022 年 5 月完成河南御知菜食品科技有限公司的注册登记，专门开展相关业务。
产品思路上带有餐饮场景化基因，更能触达 B 端客户需求。与“家庭消费场景较为单一”不同，餐饮业态繁多、形式各异，而且餐饮行业对菜单更新、新菜推出的速度要求更高。
依靠对餐饮消费需求的深入理解，一方面，公司不断推出餐饮渠道适销产品，提升餐饮渠道品类叠加效应；另一方面，公司依托现有产品进行场景化的深入研究，研发出适应不同消费场景的系列产品。
以油条为例，公司从 2012 年开始进行油条细分场景下的市场研究，细分出火锅、快餐、自助餐、宴席、早餐、外卖六大场景，并针对性推出茴香小油条、麻辣烫小油条、火锅涮煮 油条、外卖专用油条等多款创新性产品。将产品规格、特质细分至各种消费场景，精细化的 sku 帮助千味强化了油条品类上的优势。
< class="pgc-img">大单品上稳固油条类优势，丰富煎饺等产品提供多元增长极。
2021年公司前三大产品线油条、蒸煎饺和面点的总收入占公司主营业务收入的 47.79%。其中公司的油条产品线已经具有规模效应，油条的市占率位列第一，2021 年油条产品线销售额为 3.51 亿元，同比上涨 34.65% 。
蒸煎饺产品线在 2021 年的销售额约为 1.35 亿元，同比增长 167.87%。各类卡通包为面点类贡献了较高的增速，面点类产品线在 2021 年实现 1.21 亿元的收入，同比增长 29.98%。公司将在以上产品线的基础上，加大预制菜等其他大单品的开发和推广，为千味的业绩提供多元的增长动力。
< class="pgc-img">3.3. 渠道能力：大 B 端树标杆效应，提前布局潜力客户，小 B 端多举措强化
3.3.1. 公司毛利率保持稳定，华东地区贡献主要营收
经销商以指导价为基础进行定价，直营客户定制品采用竞标定价。
经销模式下，公司按照产品出厂指导价向经销商供货，由于公司向经销商的销售为买断式销售，经销商可以在公司指导价基础上进行自行定价组织销售，若经销商擅自提高或降低与公司已协商好的销售价格，公司有权要求经销商支付违约金或解除合同。
直营模式下，对于通用品，公司会根据行业竞争程度和市场参考价格采用成本加成法定价，而定制品是根据客户的特定需求研发生产，加工工艺、品质要求通常比通用品更复杂、更严格，主要采取竞标定价。
公司直营模式毛利率更高，经销模式毛利率保持稳定。
2018-2021年公司经销渠道毛利率分别为 20.62%/21.06%/20.62%/21.40%，直营模式毛利率较高，2018-2021 年毛利率分别达 28.41%/29.33%/23. 19%/23. 14%。
公司毛利率稳定在一个区间既保证了盈利水平，又避免了给下游客户造成压力。
而两模式毛利率的差异源自三个方面：
第一，直营经销定价模式不同，经销模式下公司按出厂价确定对经销商的销售价格，直营模式则通过招标的方式定价，不同的地区及市场情况使公司在定价时会给经销商留一定毛利空间；
第二，公司是国内最早进入 B 端速冻面米制品的企业之一，知名度高，产品质量优秀等原因使得千味面对下游直销大客户具有更高的议价权；
最后，由于大直销客户往往有定制产品的需求，差异化的定制品毛利率更高。
< class="pgc-img">国内营收区域华东为主，境外营收高增速。
华东地区 2020 年实现营业收入 5.10 亿元，占公司主营业务收入的54.10%，主要由于必胜上海，华莱士等公司前五直营客户均位于华东地区；除华东地区，2020 年华北地区的营业收入占比 9.65%，同比增长 0.22pct；华南地区收入占比 6.38%，同比增长 1.17pct，此外 华中地区收入占比 15.91%，全国化布局趋势明显；境外市场 2020 年实现营业收入 0.028 亿元，同比增长 261.88%，随着公司在境外市场的发展，未来有望进一步发展。2021 年南区为主要营收来源。
南区 2021 年实现营业收入 8.26 亿元， 占 总业务收的 64.83% ；2021 年北区实现收入 4.32 亿元，占比 33.89%。
< class="pgc-img">3.3.2. 直销：树立大 B 标杆带动小 B，大客户体系改革挖掘潜力客户
直销渠道占营收比例较小，业绩增长快速。
公司 2018-2019 年直营模式营业收入分别为 2.85 和 3.65 亿元，营收同比增长 27.82%，烘焙类与油炸类的量价双增是业绩主要驱动力，2020 年公司直营模式营收达 3.37 亿元，业绩有所下滑,主要原因为大客户百胜中国受疫情影响降低了对公司烘焙类产品的采购量。
2021年公司直营模式营收达 5.10 亿元，同比上涨 51.62%，占总营业收入比例 40.22%。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">千味定制品营收主要由直营模式贡献。
千味定制品占总营收比例整体保持上升趋势，2018 年定制品营收为 2.44 亿元，占主营业务收入的 34.76%；2019 年定制品营收为 3.199 亿元，占比达到 35.92%；2020 年受疫情影响营收降低至 2.92 亿元，占主营业务收入比例为 31.03%。
由于公司直营客户 80%以上产品都是定制品，而经销渠道主打通用品，定制品占比不仅为 1%左右，2020 年直营大客户百胜旗下的肯德基、必胜客等门店皆因暂停营业而降低了对公司产品采购量，直销渠道业绩承压直接导致了整体定制品营收占比的下滑，随着防疫工作常态化，定制品业绩有望逐渐恢复其上升通道。
< class="pgc-img">公司于行业较早深耕 B 端速冻面米制品，拥有坚实大客户基本盘。
公司已成为百胜中国、海底捞、华莱士、真功夫、老乡鸡、瑞幸咖啡等连锁餐饮企业的优质供应商。
其中，百胜中国为公司第一大客户基本盘，在中国市场拥有肯德基、必胜客和塔可贝尔三个品牌的独家运营和授权经营权，并完全拥有东方既白、小肥羊、黄记煌和 COFFii & JOY 连锁餐厅品牌，公司自 2012 年成立以来就始终为百胜中国提供服务，在百胜中国的供应商体系中达到了最高的 T1 级别，与百胜中国合作关系稳定。大客户与供应商合作的稳定性强，具有较强的进入壁垒。
知名餐饮连锁企业一旦与供应商达成合作，除非有重大食品安全问题，否则不会轻易更换供 货商，公司与餐饮头部客户合作关系稳定，已形成了较强的规模和优质客户优势。
以肯德基为例，公司从最早向其提供蛋挞皮开始，到现在产品延伸到安心油条、华夫饼、冷冻面团、烙饼、牛角包、酥饼等多个品类。
< class="pgc-img">长期思路：
树立大客户标杆，通过标杆大 B 影响小 B，并辐射至经销商，带动全盘生意的成长。
与大客户的合作对于公司有多方面的积极促进作用：
首先，头部连锁餐饮企业本身洞察消费者需求的能力强、对产品品质高标准严要求，从而带动公司研发能力的提升并促进公司建立更完善的食品安全监控体系，百胜中国对于早期的千味央厨进行了餐饮供应体系的培育。
其次，新兴餐饮连锁企业在建立供应商体系时，选用知名餐饮企业的供应商为最快捷、高效、安全的方式，头部客户具有较强的引领效应，使得公司产品更容易在其他餐饮渠道进行推广。
目前公司与各细分餐饮场景排名前列的企业均有合作，如西式快餐领域的百胜中国、华莱士，咖啡领域的瑞幸，火锅领域的海底捞、九毛九等，百胜中国在大客户销售额中的占比自 2018年的30%降至2021年的19%，体现出大客户的构成越来越多元化。
< class="pgc-img">近期改变：调整大客户体系，提早布局具有高成长性的客户。
2021 年公司为增加对大客户的开发力度，不仅将销售规模大的客户作为大客户，也将成长性较好、未来发展潜力大的餐饮企业纳入大客户管理体系，因此公司大客户数量在 2021 年有较大增长，截至 2021 年底，大客户数量为 168 家，相比 2020 年底的 87 家涨幅为 93.10% 。
新增的第五大客户瑞幸成长迅速，2021 年实现营收 79.7 亿 元，同比增长 97.48% ，海伦司也快速扩张，2021 年营业收入为 18.36 亿元，同 比增长 124.42%，门店数量从 2018 年的 162 家增长到 2021 年的 782 家，将拉动公司销售量持续上涨。稳定的大客户关系和未来具有发展潜力的客户群体使千味的渠道布局领先于其他竞争对手。
< class="pgc-img">3.3.3. 经销：多举措赋能经销商，强化建设小 B 端
经销渠道贡献增长快速。公司经销模式占营收比例约为 60%，经销商模式收入增长快速。
2018-2019年营收同比增长 26.09%，增长主要原因为油炸类与蒸煮类的量价齐升，其中，油炸类产品销量大幅增加主要由“千味 1200g 安心大油条”和新品“千味餐饮 720g 外卖油条”销量增加带动。
2020年公司经销收入达 6.05 亿元，同比增长 15.52%，增长主要原因为全品类销售数量提升以及烘焙类单价大幅提升。
2021年公司的经销收入达 7.59 亿元，同比增长 23.53%。主要由于公司加大了经销商的渠道的建设力度，提高对经销商的服务，促进经销商做大做强。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">经销渠道以 100 万元以上规模经销商为主，重点经销商业绩提升明显。
公司经销渠道收入主要由交易规模超过 100 万元的经销商贡献，此类客户通常为具有一定实力的速冻食品经销商，拥有经营多品类产品的能力，2020年公司 100 万元以上规模经销商销售额为 4.22 亿元，占经销渠道收入比例为 69.67%。
2021 年公司重点经销商业绩提升明显，2021年占比前 20 名经销商销售额为2.06 亿，同比 增幅为 50.14%。
公司重点培养大经销商客户，有助于经销渠道未来的可持续增长。大力发展中小型经销商能有效使公司的业务延伸至三、四线城市，并将分散的小型餐饮店纳入千味的终端客户群，加强公司产品渗透率。
< class="pgc-img">多举措赋能经销商，帮助小 B 经销商做强做大。
(1) 早期赋能较为基础，主要为返利买赠政策。
为激励优质经销商不断做大做强，公司出台了经销商返利政策，自2018年 7 月，公司将考核周期定为 12 个月，在此期间若经销商采购公司商品超过 100 万元且较上年增长 20%以上，则可享受 1%奖励，2018-2019 年公司经销商销售返利从 157.65 万元上升至249.39 万元，占经销收入比例也从0.38% 增加至 0.48% 。
公司会不定期根据市场销售情况、产品品种推广需要制定买赠政策，公司通过经销客户单次订货量决定买赠量，满足条件时销售部门直接根据已发布的政策进行赠送。返利与买赠政策既提升了经销商的质量，又将优秀的经销客户与千味深度绑定。
(2) 深入培训赋能：帮助经销商转型，开拓渠道客户。
100 万元以下的中小经销商虽然销售额占比较小，但是是公司主要的经销客户，此类客户分两种：
第一，该类经销商主要销售其他速冻产品，而速冻面米制品仅作为其旺季销售的补充品，进货稳定性与秩序性欠佳；
第二，该类经销商规模较小，同时代理多品类产品，采购灵活但用户粘性差。
此前很多小 B 客户主要依靠现有客户积累订购产品，对此公司进行了更多职业化培训，使经销商有能力获得连锁餐饮和团餐等客户的认可。
< class="pgc-img">04 风险提示
行业竞争加剧，原材料价格波动，新增产能无法消化等。
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