近日，鱼你在一起在北京举办了“鱼你同行·全球共赢”供应商大会，鱼你在一起创始人魏彤蓉、中国餐饮产业研究院院长吴坚、窄门集团和番茄资本创始人卿永、华与华营销咨询公司高级合伙人贺绩，以及鱼你在一起各部门负责人和全球数百家优质供应商同聚一堂，共话鱼你在一起品牌的新发展、新机遇。

　　聚焦客户满意，构筑共赢生态圈

　　众所周知，在餐饮行业客户满意服务至关重要，它直接关系到品牌的声誉、口碑和长期发展。魏总指出，“客户满意是鱼你在一起发展的核心价值观，是我们的最终目标，也是我们持续发展的动力源泉，更是我们共同的责任和使命。作为全球布局的餐饮品牌，鱼你在一起长期将客户满意作为不懈追求的目标，以提供更加优质的服务来回馈客户。”

　　鱼你在一起客户体验中心负责人表示，优质的客户服务体验是品牌建设的核心，客户服务不仅是满足客户需求的基础，更是品牌差异化的关键。因此，鱼你在一起将持续提升服务水平，让每一位顾客都能感受到鱼你在一起的用心与真诚。同时鱼你在一起将携手全球供应商，共同提升服务水平，构建一个客户满意、多方共赢的良性循环。

　　供应商、加盟商和顾客之间紧密关联，客户满意度的提升将推动整个关联体的良性循环，实现整个生态系统的共同繁荣。为此，鱼你在一起客户体验中心负责人表示，要注重与客户的沟通，并不断提升服务质量与产品体验。据长期跟踪数据显示，良好的顾客体验对于提升顾客的复购率、新品购买率及终身价值，以及降低客户流失率具有显著的影响。

　　联手全球合作伙伴，万店之路加速前进

　　以用户为中心，是品牌基业长青的基础。华与华营销咨询公司高级合伙人贺绩提出，任何企业战略最终都是落实为产品，打造餐饮超级品牌需要加强内部推广和渠道管理，以打造品牌的思维开发产品，将应用产品IP化、品牌化，从而实现品牌溢价，进一步赋能产业链价值。

　　鱼你在一起一路走来备受瞩目。从首年开店500家到荣获权威机构沙利文“全球酸菜鱼门店数量第一”的国际认证，鱼你在一起仅仅用了7年。目前，鱼你在一起在全球360座城市开设了超过2300多家门店，在纽约、旧金山、温哥华、迪拜、吉隆坡均可见到鱼你在一起的身影，如此快速的裂变成长，背后是鱼你在一起客户满意战略执行的傲人成果。

　　在全球化的今天，鱼你在一起积极寻求与全球合作伙伴的深度合作，持续落实客户满意战略。通过与全球供应商和烹饪大师的紧密合作，鱼你不断挖掘新的食材和烹饪技术，为消费者带来丰富多样的味蕾体验。同时，鱼你还注重产品矩阵的拓展与创新，确保每月都有新品上市，满足消费者的多元化需求。

　　在细节服务上，鱼你在一起更注重用户体验升级，鱼你在一起的菜单对版块设计做了清晰划分，能够让用户在点餐时清晰明了知道哪些是主餐、哪些是辅餐、口味辣或者不辣，降低了用户的点餐困扰。同时，围绕用户满意服务，鱼你在一起还提出米饭免费续、配菜免费、标准时间内出餐等服务。此外，鱼你还积极收集客户反馈，鼓励用户参与产品研发与改进，确保终端门店的服务质量得到持续提升。

　　如今，鱼你在一起不仅受到国内新一代年轻群体的追捧，更得到了全球消费者的认可和喜爱。未来，鱼你在一起将围绕技术创新、品质提升、服务质量等方面，与全球合作伙伴联手，不断优化消费者舌尖上的体验，用更好的服务助推鱼你在一起在快餐赛道的万店之路上加速前进！

点/ 乔诺咨询ToB营销产品线专家团

主笔/ Lisa

这是ToB营销产品线的第43篇原创文章

企业在发展中，需要不断寻求业务增长，开拓新市场。

根据安索夫矩阵，市场开拓无非是想清楚，你是要针对老客户，还是新客户，你要销售老产品，还是新产品。

很多时候成熟的产品在新市场已经没有竞争力了，这时候就需要开发新产品，通过把新产品卖给新客户，撬开新市场。

特别是高端市场，需要更有创新性、更有竞争力的产品和解决方案去撕开一条口子。

但对绝大部分企业来说，把新产品卖给新客户意味着风险，因为新客户没有建立信任，新产品没有经过市场验证。

但是，在华为的发展中，很多大客户都是靠新产品才拿下的，通过把新产品卖给新客户、进入新赛道，不断做大增量市场，实现了从1到N的突破。

那么，华为是怎么做到把新产品卖给新客户的呢？

本文导读

1、一般新产品很难卖给新客户，华为是如何通过把新产品卖给新客户，拿下大客户的？

2、为什么创造出新产品的是华为，而不是竞争对手？

3、从华为的案例中得到什么启示？

一、如何把新产品卖给新客户？

前面我们提到根据安索夫矩阵，市场开拓无非是想清楚，你是要针对老客户，还是新客户，你要销售老产品，还是新产品。

安索夫矩阵分为四个象限，分别为市场渗透，市场开发，产品延伸，多元经营。

市场渗透，就是以一个强有力的产品，进入和巩固一个市场，也就是把成熟的产品，卖给成熟的客户。

市场开发，顾名思义，就是为现有的成熟产品开发一些新市场，把成熟的产品卖给有需求的新客户。

产品延伸呢？就是为成熟的市场，开发有力的新产品，也就是把新产品卖给老客户。因为老客户的需求在不断变化，总有新的需求需要被满足。

最后是多元经营，就是开发新产品，进入新市场，把新产品卖给新客户。

今天我们要探讨的，就是最后一个，如何把新产品卖给新客户？

从安索夫矩阵的角度来看，要优先把新产品卖给老客户。

通常情况下，新产品并不鼓励卖给新客户，因为成功率不高。

大多数时候企业把新产品卖给新客户，是从内部视角出发，并没有做充分的市场和客户洞察，不清楚客户的真正痛点是什么。

虽然安索夫矩阵很有价值，但因为提出较早，没有考虑垂直整合和生态竞合，以及新技术革命带来的马太效应。

其实新产品也可以通过合适的方式卖给新客户。

在华为的发展中，很多大客户其实都是靠新产品才攻下的，通过把新产品卖给新客户，进入了新赛道，做大了增量市场，实现了从1到100，甚至到1000的突破。

那么，华为是怎么把新产品卖给新客户的呢？

二、创造新产品，拿下大客户

我们来看一个华为进入欧洲市场，攻克大客户的案例。（以下内容，第一人称为专家视角）

沃达丰，是欧洲最大的移动通讯网络公司之一，是华为从2003年就开始筹划的大客户。

一直到2006年，派去突破沃达丰的人员换了一波又一波，还是没有找到突破口。

在这之前，被派去突破大客户的团队，几乎做了一切能做的工作。比如，试图通过超低商务，甚至送设备的方式，和客户建立信任。

但依旧颗粒无收。为什么？

因为没有从客户战略和痛点的角度去考虑问题。更多是考虑我有什么产品，我怎么去卖，我怎么做客户关系。

结果就是，将近4年时间，什么都没卖出去，客户见了销售就绕道走，因为他觉得你不能给他带来任何价值，你来了之后只是多了一个产品而已，而且还是没有竞争力的产品，没有比别人更好，反而带来了更多供应商管理成本。

最终我们是从哪突破的呢？

从整个市场前端的洞察来突破，找到客户真正关心的问题，找到客户的超级痛点。

当时大概用了半年多的时间，去沃达丰的各个站点，各个地方，去走访，去观察，去发掘他们站点有什么问题，他们业务上有什么问题。

深入到客户的各种场景之后发现，客户真正关心的，是整个产品全生命周期的成本。

真正打开客户的投资结构后发现，客户购买设备的成本不是最大的，核心投入其实在安装、运营和维护等后期成本上。

原来都是2G，3G的技术，现在要把4G加上去，甚至未来还有5G，给运营商造成了非常重的网络负担，原有的整个铁塔要加重，甚至还要新建。

什么意思呢？

假设客户现在可能有辆自行车，他需要自行车的停车位和维护费用，过几年，换成电动车了，又需要电动车的场地和维护费用，等出来小汽车了，需要小汽车的场地和维护费用。

如果只造一辆车，根据需要去升级功能，就只需要一辆车的维护费用，就能大大减少运维成本。

对华为来说，这是真正的机会点和突破口，因为这是客户的超级痛点。

只要为这个超级痛点提供解决方案，就一定能打动客户。

所以，我们就从解决方案的创新入手，帮客户去解决后期安装、运营和维护的成本问题。

当时我们就在思考，是不是有一款新的产品形态和解决方案，能够把 2G、3G、4G功能集成在一个产品中，帮客户解决运维成本高的问题。

明确了客户痛点后，把需求对接给了研发，最终帮客户规划了一款新产品SingleRan 。

相当于通过创新的解决方案，客户只需要买一台设备，后期通过软件升级，就能实现相应的需求，就不需要买新的设备，重新安装了。

最终成功拿下沃达丰3亿欧元的项目，SingleRan这款产品也成功地打入了欧洲的高端市场，从而带动了全球的市场，贡献了千亿美金的收入。华为也因此拿下了很多大客户订单，营收大幅增长。

在突破大客户的过程中，我们也摸索出了一套MTL（从市场到线索）的流程，能够看准方向，发现痛点，更主动、准确地寻找和开拓新赛道，而不是进入一个新赛道后，找不到方向，只能蒙着头打。

三、为什么偏偏是华为？

有人会好奇，当时沃达丰和友商已经建立了稳定的合作，为什么做这件事的，不是竞争对手，偏偏是华为呢？

我们开始讲过安索夫矩阵，如果没有巨大的冲击和增长需求，大家还是更愿意选择前三个象限，要么产品成熟，要么客户关系成熟。

当时友商就属于是把老产品卖给老客户，因为已经和客户建立了稳定的合作，也带来了稳定的收益。

属于是既得利益者，坐地收租挺好的，为什么要干一件花那么大力气的事呢？

可能没那么重视客户洞察，没有花大力气，去创造一个可能存在风险的新产品。

就像历史上那些被推翻的朝代，之前都是既得利益者，因为能坐享其成，所以不思进取，不会去革自己的命。

但是华为不一样，光脚不怕穿鞋的，因为老产品已经同质化了，没有差异化竞争优势，不能为客户创造巨大价值。

所以我们当时是着急进入这个市场的，会想尽一切办法，去做客户洞察，去撕开一道口子，去发现客户还没被满足的超级痛点，去提供定制化的解决方案，我们真的是跑了半年多的时间，德国各个城市的大街小巷，我们几乎都去过。

当然，还有最重要的一点是，友商就算发现了，也不一定能快速拉动研发设计出来，可能没有快速响应的机制和流程。

但我们有从市场到研发的快速响应流程，以及联合创新的机制，能够保证来自一线的需求非常及时、准确地反馈给研发。

四、有什么启示？

这个案例对于开拓新市场有什么启示？新产品到底应该怎么卖给新客户？

总结了三点：

1、一个超级痛点。

要开拓新市场，拿下新客户，首先要知道客户真正的需求是什么，一定要抓住一个超级痛点。

新产品研发成本是很大的，一定是想做上市即上量的产品，做爆品。

如果你解决的是不痛不痒的痛点，解决一个小问题，很难赢得增量市场的竞争，很难带来后续持续的增长。

所以就需要做前期的洞察，市场洞察，客户洞察，竞争对手洞察，华为的做法是，建立MTL流程，也就是从市场到线索的流程。进行市场洞察和细分、去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等。

通过这样一套流程，看清赛道，看清市场和客户，找到超级痛点。

2、一个无法拒绝的价值呈现。

基于超级痛点，提供一个无法拒绝的价值呈现。比如，沃达丰这个案例，给客户呈现的价值是，如果你选择我，我能帮你在未来，每年能够带来3-10亿欧元的维护费用的节省。

所以无法拒绝的价值呈现，意味着客户不选择你，他一定会损失，一定会后悔，是有数据作为支撑的，所以不得不选择你。

3、一个集成解决方案。

所有的东西最终都要落地，那怎么落地，就要提供解决方案，集成解决方案。

你选了我，我不是帮你解决某一个点，或某一个阶段的问题，是持续为你提供端到端的价值。而对企业自身来说，因为产品黏性足够强，未来可以继续把其他产品带进来，客户想抛弃，也抛弃不了。

客户拓展客户分级沙漏模型：

1：接触型客户：有两种，一种是你主动找的，一种是主动找你的，比如从网上找来的，这类客户只是与你有接触，但未必与你有结果，往往是你找错了人，或他找错了人！对你没兴趣的不要过度投入时间和精力，筛选过后，留下兴趣型客户。

2：兴趣型客户：客户对你的产品和服务有兴趣，愿意与你进一步接触，在你主动拜访的客户中第一个接触的人不一定是对你有兴趣的，客户的兴趣来自于两个方面，一是有无明确需求且与你提供的价值匹配，二是你的需求引导与价值呈现能力是否能激发客户的深层次需求既隐性需求。在这个层次，如果是大型企业尤其是政府或国企，上市民企等规模型组织型客户，往往对你产生兴趣的是基层或中层人员，也可能是高层人员，对兴趣型客户不要过于高兴，对方只是对你有兴趣，未必就选择你，可能对方也是在多家比较中，对你之外的同行也感兴趣，这时动作就是抓好两条线，一条是价值线，让你的产品和服务尤其是基于客户需求和基于同行差异性的价值呈现给采购链上的更多人，第二条线是关系线，让所有与你接触的采购链上的相关人员尽可能与你都建立信任关系，觉得你公司专业，人又靠谱够意思。

3、意向型客户：意向型客户就是对你产生排他性兴趣的客户，如果不是招投标，客户已经透露出与你合作的意向，标志点有两个关键，一是可靠内线给你提供绝对真实的决策人意向情报，二是客户与你进入商务谈判环节尤其是具体技术标准、价格与售后等条款，主动流露出强烈合作意愿等信息。这个阶段主要动作，一是锁定决策人，深度接触，建立深度关系，坚定决策人信心，二是商务谈判要记对方感觉占了便宜，觉得与你合作值得。如果是招标，标志是你已经得到明确的中标信息。只要签合同没签订，一切都可能是场空，这个阶段要推波助澜，快速推动合同签订。

4、合作型客户：标志是已经与你签订合同，打了预付款，已经开始发货或交付安装，这个阶段就做好服务细节，提升客户满意度，避免客户产生不满点，引起投诉或尾款难收，就麻烦大了，这时销售人员一定要重要客户的沟通，不能交给其它部门交付就不管了。

5、价值型客户：大客户销售不论项目型还是订单型都要重视客户价值深挖，提升客户的忠诚度，提升客户为企业价值的贡献度，两个关键：

A、客户复购：有两个内涵，一是二次销售，即老产品复购，二是二次开发，即向老客户销售新产品或服务

B、客户推荐：客户给你介绍客户，客户的转介绍动力来自四个方面：一是价值，即你公司专业，介绍了客户，不会被客户骂；二是信任，对你这个人信任，不会担心你坑他给你介绍的客户；三是利益，介绍客户对他有好处，而且能保密，给他安全感；四是人情，客户欠了你的人情，他给你介绍客户是处于还人情，主动帮你。这四个方面你都要重视和加强，让客户愿意主动给你推荐更多的客户。