月28日，在“2024中国餐饮产业峰会”上，信良记董事长、CEO李剑发表重磅演讲，现场掌声不断。李剑以自己20多年的创业经历为蓝本进行剖析，洞察了中餐产业化的大趋势，为餐饮创业者探寻创业方向以及餐企逆势突围带来新思路。

本文为信良记董事长、CEO李剑在“2024中国餐饮产业峰会”上的演讲实录，红餐网整编发布。

大家好！作为一名深耕行业29年的餐饮创业老兵，我从没离开过餐饮及食品领域，从做员工餐厅到创办新辣道、信良记，这些年里我不仅做了餐饮品牌，还涉足了供应链，目前还在抖音做一些知识分享，为行业赋能。

基于这些年的经历，今天我给大家分享一下对于餐饮业未来的思考，主题为《中餐产业化黄金时代的机会和挑战》。

△信良记公司董事长、CEO李剑

中餐产业化将进入黄金20年

我早前曾提出过中餐（结合上下文判断，“中餐”应指的是中国餐饮）产业化可能会进入黄金20年的概念。

这个概念的逻辑主要从两项关键数据推演而来，一是中国餐饮的市场规模，另一个是中国餐饮的连锁化率。

从规模来看，未来20年，中餐的整个市场规模有机会达到20万亿。去年全国餐饮市场规模为5万亿，按每年复合增长8%来计算，十年后就能达到10万亿，再过十年，就能达到20万亿左右。

凭什么增长率是8%左右？我的依据是什么？假设我们将整个中国餐饮市场当成一个“餐厅”，那么这个餐厅的营业额增长来自于两个维度：一是我们常说的来客数，即会有多少客人到餐厅里吃饭；另一个维度是客人吃饭的客单价。将来客数与客单价相乘，就能得到这间餐厅的营业额。

来客数的增长逻辑是这样的：首先，如今大概还有30%的农村人口没有经历城市化，还没有进过餐厅，如果未来10-20年城市化进程仍在持续，这意味着“餐厅”的来客数还能增长。其次，已经进入城市的人，不同收入结构带来的复购的频次也不一样，比如我一个月早中晚90顿饭中，可能有60顿都会下饭馆，而我的员工可能只有20顿会下饭馆，但我相信随着他们生活水平的提高，进入饭馆的频次，即复购率，是会不断增加的。

也就是说，在中国这样一个大餐厅里，无论新增来客数，还是已进城的老客复购数，都有很大的增长机会。当然我们也看到，这些机会主要集中在下沉城市而非一线城市，以北京为例，消费者的复购已经很难再往上提升了，所以北上广深餐饮内卷得很厉害，而在偏下沉市场地区有新增顾客就餐。

客单价会不会增长？也一定会涨。因为CPI每年都在增长，粮食、猪肉、蔬菜等原材料价格每年也微涨，餐厅客单价随物价增长而增长也在情理之中。

那么，来客数增长一部分，客单价再增长一部分，我相信这家“餐厅”整体营业额可以实现7%-8%的增长，甚至可能更高。

因此得出第一个结论，未来20年中国餐饮行业的体量将无比巨大，有几率达到20万亿，这算不算即将迎来黄金时代呢？当然算！

从连锁化率方面来看，中餐产业的体量虽然很大，但是集中度却很低，未来增长空间很大。集中度有多低呢？排第一名的百胜中国，以及排第三名的海底捞，加起来都占不到行业一半的份额。海底捞是国内最大的餐饮连锁企业，市值约400亿左右，都只能占全行业不到1%的份额，这说明餐饮行业的集中度非常低。

中国餐饮的连锁化率会不会发生改变？参照美国、日本以及其他发达国家，它们的连锁化率在50%左右，中国去年官方公布的数据显示连锁化率突破20%，20%到50%之间还有30%的上涨空间。

当然，中国餐饮的品类很多，不太可能像美国那样用很少的产品、很少的品牌就完成高度连锁化，那么我们“打个折”，假设20年后中国餐饮连锁化率达到上限35%，也就是说，20万亿的总市场规模里将35%会由连锁企业提供，20万亿×35%=7万亿，那么很有可能20年后连锁企业创造的营业额将达到7万亿。这7万亿可能由海底捞、百胜等继续成长得来，也有可能来自于今天仍籍籍无名的品牌的发力。

届时，这7万亿的市场将容纳多少千店连锁企业？我们再来推演一下，假设一个品牌有1000家店，每家店卖1万，这个千店品牌全年就能卖35亿左右。7万亿除以35亿等于2000，也就是说，年营收35亿规模的餐饮品牌在20年后约有2000家。

当然，以上只是简单的计算，实际情况远比这复杂得多。但基于这样的逻辑推演，我相信，中餐产业化的黄金时代刚刚开始，而不是已经结束。

中国第一个民营企业餐饮企业挂牌至今已经40年了，我自己餐饮创业也有20-30年，亲眼见证了餐饮业发展的大部分历史。我判断，过去三四十年的发展史只是中国餐饮的开篇章节，就像我们上菜一样，这才刚上了一道凉菜。

中餐产业化现在才开始进入正轨。我观察到“口罩三年”是个重要的分水岭，这三年让大部分餐饮企业重新审视行业应该有的样子，同时也出清了一些浮躁、夸张的餐饮形式或品牌，奉行长期主义的餐饮人得到了回报。这三年里苦熬过来的餐企反而成长起来了，重拾了信心。这些优秀的企业家将推动餐饮业未来十年、二十年快速进入黄金时代。

基于以上判断，近几年我也开始做一些尝试，比如我做信良记是基于餐饮产业的供应链，后面我又做个人IP为行业赋能，在赋能的同时我还会做一些投资，希望能够助力优秀的餐饮企业，成就他们的梦想。

自创品牌的时机或许已经错过了

如果我们坚信这样的中餐产业化的黄金时代能够到来，它有哪些机会和挑战？我谈谈我的看法。

餐饮企业在谋求发展之前，得想清楚各自在大环境中的生态位，生态位共有四种。

第一，进攻者。

现在已经形成了很好的品牌力、组织力且还在不断发展的好品牌，它们一定会是最大红利的受益者。连锁店的效率比个体单店高很多，尤其在刚需温饱类快餐以及休闲类餐饮赛道上，因为这些赛道做的是效率的生意，必须提升获客的效率、管理的效率、人才的效率、店铺的效率等。

假如百胜、南城香、海底捞在你的餐厅三公里范围内开一家店，它们有着更高的效率、更物美价廉、更有品牌力，那么它们就会慢慢攻城略地，蚕食这三公里范围内1-2万人一日三餐的生意。它们就是进攻者，它们也是未来中国最有机会的连锁品牌模型，后面我会讲这些企业有什么特质。

△图片来源：南城香

第二，协助者。

我不看好纯直营模式，尤其是品牌还希望在全国扩展。因为我就是做直营过来的，直营扩张之后边际效率会下降，更好的模式是高质量的加盟，类似于米村拌饭的模式，最近海底捞也开放加盟了。

分享一些我看到的超级加盟商案例。比如海外有一些超级加盟商甚至还是上市公司，某个在中国做披萨饼的品牌在香港上市了，其实它就是一个超级加盟商。

中国也有很多成功的个体加盟商或者超级加盟商。在中国，加盟商群体会越来越成熟，从茶饮开始，慢慢进入到正餐、休闲正餐领域。有些加盟商可能不善于做品牌，也可能觉得做一个单店品牌很累，而他们有钱、有资源、有店铺、有管理能力、在当地有很好的人脉关系，同时还懂加盟，所以他们选择“抱大腿”，专门做超级加盟商。

创一个牌子做大做强在这个时代已经非常困难，说不定那个时机已经错过了，如果你想做餐饮，说不定可以做超级加盟商、做合伙人，可能你会成为那个城市很多品牌的承接者，你也作为餐饮生态中的协助者分享红利。

第三，留存者。

留存者是有独到优势的专注于小区域发展的企业，它们可能有自己很好的店铺位置，有独到的产品，不盲目扩张。未来还是会有一些客人会喜欢这类小而美、有独到特点的、非连锁化的品牌。但你必须做出独到的价值，不能盲目扩张全国开店。

第四，出局者。

大部分餐饮创业者会成为出局者，其实餐饮就是附近三公里的生意，没有新的增量出现的时候，就要面临存量竞争。原来在三公里范围内活得好的，可能一方面因为高手没有来，另一方面是还有新客人一直在进入。现在新增量没了，存量的客人只剩下两三公里范围内的人，不巧又来了一个“高手”，那么没有极强护城河、产品能力和效率的餐厅就会被高手抢走至少一顿饭的生意。

我刚刚形容的就是今天内卷下很多企业的感受。也许未来还是会有1000万个餐厅，但是从1000万个老板减少到了只剩300万个老板，这个过程中出局了很多老板。

我们每一个餐饮创业者都要去思考，在新的生态里你是要做坚定的进攻者，还是放弃独立去“抱大腿”，还是你要建立自己独特的价值，在某一片小区域里拥有核心竞争力，争取留存下来。当然，你也可以什么都不做，但这样大概率是会被出清淘汰的。

中餐产业化进程中将形成四个生态位，我们每一个创业者要在生态里去理解自己的定位，找准自己的定位，做好自己的位。不同的定位之间没什么好坏之分，适合你自己的就好。只要觉得这个生态位你想要的，同时你也能实现，那么都有机会在餐饮里面挣一笔钱。

但是，在认知上不够坚定的，对未来发展趋势判断不够到位，乱做一通的，甚至用过去旧的思维方式继续做新的餐饮形式创业的，这样的人想挣钱挺难，尤其是从高线城市开始创业将越来越难，因为这些城市几乎已经没有新增消费者了。

现在到北京的大商场看看，头部商场哪还有非品牌的机会？非品牌的结局就是当“炮灰”，长红的都是不错的品牌。这种情况可能十年后会到武汉，二十年后会到潜江甚至县城，这是一种不可逆的经济规律，是历史的车轮滚滚。

高质量加盟是最简单高效的商业模式

基于上述背景，未来最优的商业模式是什么？

我们的商业模式就三种，直营、加盟，以及中国人独创的一种合伙式直营模式。我大概看了几千个样本，分析不同模式的效率，得出了一些结论。

对于模型简单一点、用工量不太大的餐饮品类来说，最好的模式就是高质量的加盟，而对于模型稍微复杂一点的以及模型很复杂的中式正餐来说，最好的模式就是发动了员工积极性的合伙制，或者直营式的合伙模式。

我不太看好的模式是纯直营全国扩张，纯直营没问题，但是纯直营全国扩张会很难受，因为随着边际成本的增长，以及后台效率不够高，对员工的激励不够多，都有可能会让纯直营全国扩张越做越累。餐饮是关于人的生意，外部关系到无数顾客，内部关系到很多名员工，在发展的过程中不解决人心问题，很难长远发展下去。

直营最大的问题就是激励不了人性，几万名员工如果不能形成“我愿意干”的想法，只靠内部管理或者一些绩效来推动，让他们觉得“你必须干”，这个模式在企业处于餐饮发展红利期的时候没问题，但在当下这个年代很难了，因为没有红利期了。现在门店经营很难，如果你还要建立总部，还要想办法解决供应链工厂的问题、信息化的问题，资本市场又不景气，这意味着你要穿越很多“黑洞”。

所以，最简单最高效的模式是高质量加盟，复杂一点是直营合伙，直营模式则更适合固守一方的餐企，但选择直营后千万别去做全国扩张。

三种模式选择哪一种，背后的核心逻辑其实是对人性的理解。好的经营模式要能解决“我愿干”“我能干”“我敬畏”“我传承”这几个问题。只要有一种体系能够把人性这四个维度解决了，大概都是好的商业模式或者组织模式。

连锁餐饮是一门必须解决组织能力问题的生意，解决了组织问题，基本就解决了餐饮发展的问题。但问题是这个组织太有挑战了，人多钱少事多，竞争激烈，所以最终赢了的好品牌不一定产品力很好，但基本都组织力极强。

想要打造极强的组织力，我们需要回到组织内的一个个个体欲望上，你想升官发财他也想，你想创业当老板他也想。如果我们脱离了人性，只关注自己的需求，是指挥不了千军万马的。

我们以前对于加盟模式有所垢病，是因为市面上存在很多快招公司，让大家的感受不太好。随着茶饮和洋快餐推动了高质量加盟模式，我们现在有必要重新审视加盟这一模式。

问题在于我们如何做成高质量的加盟，而不是割韭菜。其实高质量加盟比直营还难，它是更难的直营，而不是说直营干不了了就放加盟，那你绝对做不出高质量加盟的。餐饮创业无外乎在这三个模式里面选一个，好像目前没有第四个模式了。

好的创始人：有梦想、有思维、善于运用工具

商业模式确定了之后，企业家特质就成了第一位要素。或者从根本上来说，对于一家企业而言，企业家就是第一位的。什么事都是事在人为，餐饮也一样。

优秀创始人的特质是很稀缺的，能够把这么一个基层的生意做到上千万、几十亿规模，这对人的整体要求是非常高的。

什么是好的创始人？我有一套看人的方法，基本看“上中下”。

创始人首先往上看，得有梦想、能折腾、想干大事，天行健君子以自强而不息，你先别管他是不是吹牛和忽悠，反正他有大梦想。如果这个点在创始人身上都没有，大概率他很难做很大的事情，因为他想都不敢想。

仅有梦想行吗？餐饮是一门关于人的生意，最接近人性，离心最近的生意就是吃。你只有梦想还不行，如果你是个完全自私自利的人，你是做不了生意的。

所以，创始人在下要有同理心和共情力。他要能共情普通消费者，不能自己做了老板，就不知道吃18块钱拉面的人心态了，他不能自己住上高楼，就不去思考只挣3000块钱员工的状态了，他必须得有极强的共情力和同理心，才能做出好的产品、好的模型、好的制度，他才不至于自己挣了点小钱就飘了，就离顾客和员工远了。

餐饮不是高科技，是每天每人贡献出来的生意，你只要里离你的员工和顾客远了，你理解不了他们了，对不起，消费者离开你的成本很低，就是拐个弯儿多走5米去隔壁餐厅。很多优秀餐饮企业家都是共情力和同理心非常好的企业家。

中间一层维度叫思维有逻辑、做事用工具。我先说逻辑性，餐饮的逻辑挺复杂的，尤其做连锁，它需要搭建全面的系统，如果一个老板想也想不清楚，说也说不明白，大概率很难把一个复杂连锁做好，所以我说逻辑性很重要。

△图片来源：Midjourney

餐饮创始人绝对不要摸着石头过河。餐饮界有那么多成功者，为什么要耗费自己宝贵的生命，从头摸索设计、设备、分配怎么搞定？应该用工具人帮我们解决问题，比如成功的企业家、成功的职业经理人、好的供应链企业……你为什么不去找这些“工具”来帮你？如果凡事只想靠自己解决，那你只能做一个很小的生意。

好的企业家一定是善于用工具的，尤其善于用“工具人”，他总是能链接到很高效的工具人帮他解决一些问题，他知道只要花钱能解决的都不是大事儿。

以上关于底层、中层、顶层的理论，是我对优秀创始人的理解。别人问我会投资一家什么样企业，投资什么样的创始人，我就看这三点，哪怕现在这位创始人只有两家店，我都觉得他有机会做到1000家店。

连锁企业的五个成长阶段

连锁餐企的发展一定会经历不同的阶段，我总结出了5个阶段：极致的单店-万能的老板-系统的组织-值钱的公司-不老的神通。我经历了前四个，还没有经历不老的神通。

极致的单店很常见，年挣个三五百万的单店在每个城市都持续涌现。极致单店体现的是老板的创业能力以及餐厅的产品力，这种能力甚至有时候是老天爷赏饭吃，别人教不会的。

有了这个能力之后，如果餐饮老板本身再有稍微有点江湖气，舍得给合伙人和员工分点钱，大概率能够成为万能的老板，开出10个、20个店，甚至放加盟开出一两百个店都没有问题。中国绝大多数餐企都只能达到万能的老板阶段。

第三关考验的是餐企的系统组织，我过往30年里没有见到太多的企业突破到第三关。因为从万能的老板实现进阶，需要建立一套系统，靠组织去推动餐饮管理，这件事情非常难。海底捞、西贝等有限的企业突破了第三关，但大部分企业还是老板带着几个非常能干的下属在做，而不是迭代到系统来推动管理。

没有实现系统的组织，企业就不可能值钱，因为这种企业离不开老板，投资人看重的是一家企业的整体发展前景，而不是老板个人的价值。那些已经建立起系统组织的企业，老板所起的作用已经不那么明显，比如海底捞张总可以休息，肯德基则更不用说，你都不知道它的老总是谁。

△图片来源：Midjourney

至于最后一关“不老的神通”，餐饮是有周期的，10年一个消费代际，今天的顾客10年后老了，不吃火锅了，新的消费者认为你很low怎么办？1000个店一起翻新迭代怎么办？这是一个非常大的课题。所以不老的神通，这是连锁企业未来发展的第五个阶段。

第一个阶段能挣点钱，第二个阶段能挣更多钱，但是想突破第三个阶段，你真的得有科学方法颠覆变革。如果不进行颠覆变革，大部分企业是不可能走到第四个阶段的，最终可能只成为一个周期性的产物，5年以后企业开始走下坡路，10年以后可能发展势头就很弱了。

以上就是我对于中餐产业化未来20年的思考，这些思考也指导我自己的发展，指导我自己的投资，指导我自己对于项目的判断，现在拿出来给大家共享。能够在当下的时代还有机会投身到这么大的、还没有产业化的行业，全球也就是咱们这边风景独好了，谢谢！

老板创业故事

写在前面：他们是时代里的“小人物”，正经历着最为蓬勃的商业变革。年轻一代的创业老板们站在十字路口上，比老一辈更懂直播风口、人工智能、云计算、智能制造、数字经济等经济热词的含义。创业这条路上，他们抱着大干一场的心态：能白手起家单挑一摊开间小店，能邀志同道合者拼出新路子，也能乘着资本风跑上高速路……当然，有人一战成名并小有收获，也有人交了学费准备从头再战，他们始终相信创业成功与否的答案也不止一个。正是这些名不见经传的小老板，做着一些足以改变商业历史走向的事情。

有着17年服役经历的转业军人陈新和大多数女孩一样，在2014年离开部队后带着满腔热情进入了梦想的餐饮业打拼，对于她而言，当时最大的优势便是充足的启动资金和不减的热情。与不少餐饮小白一样，陈新创业初期选择了感兴趣的品类，但两年多7个品牌不仅耗费精力，还使她亏损上千万元。由于山寨缠身，一家上百万的门店都没开业便已夭折，更是折射出行业深受山寨所害的现状。

终于，陈新自创品牌，完成从加盟商到品牌创始人身份的转变。但时过境迁，行业早已发生历史性的转变，但陈新领悟到，加盟也好，创建品牌也罢，不变的是餐饮经营中总会遇到难题，如今的餐饮行业不仅需要“勤快人”，更是强迫入局者活成“六边形战士”。

餐饮业，一个既古老又现代的行业，门槛不高的属性让不少创业者选择了它，却又有那么多创业者“死磕”未果。实际上，从最早的夫妻店再到如今的连锁化餐饮，虽然我们依旧能在街头巷尾看到一些小店，但如今的餐饮业已经朝着连锁化、规模化、产业化以及国际化趋势发展，餐饮门店不再只是解决消费者温饱的场所，生产模式、产业结构、场景功能已经发生变化。在这个越走越宽的赛道，留下来的幸运儿并不只是幸运，他们正在深耕瞬息万变的行业继续摸爬滚打，探索着多样立体的餐饮之道。

加盟7个品牌，上万元设备卖二手价如废铁

十多年前，在一次外出等待好友到来的空暇中，陈新误打误撞来到了一家甜品店，橱窗中一个个精致的甜品吸引了她的注意，在品尝过后，陈新拨通了该品牌的加盟电话。随后，命运的齿轮开始转动，陈新正式走进了餐饮行业，在两年多的时间中陆续加盟了当年市场上流量较高的7家品牌，涉及甜品、正餐和烤肉等多个品类。

“我进入餐饮业，主要就是因为自己是一名‘吃货’。”聊起当初进入餐饮业的缘起，陈新开门见山。“那个时候因为喜欢美食，经常天南地北到处跑，吃得多，也见得多，无形中多了一份美食情结。”在加盟第一家甜品店时，许多亲朋好友都来支持陈新的生意，也使得她在潜意识中认为做餐饮没有这么难。慢慢地，赚到了第一桶金的陈新开始变得大胆，尝到甜头后便开始尝试更多品牌，但等待她的并不是接连的“好运”。

在之后加盟的几个甜品或是烘焙店均以赔本告终后，陈新还以为是这些品牌背后的运营公司存在问题，却没有想到，一味想着“割韭菜”而非创新的品牌才是造就加盟周期短的根本原因。随后，陈新将目光转向了正餐。相较于甜品2-3年一签合同的模式，正餐6-8年一签的周期较长，让陈新觉得更有安全感，殊不知，这也成为她从业经历中印象最深的“赔本买卖”之一。

2014年，板前铁板烧在当时是个稀罕的就餐模式，看着眼花缭乱的加盟手册，最终陈新选择加盟一家规模较大的头部铁板烧品牌。本以为知名大品牌能够给足一定安全感，但谁曾想从装修设计到设备采买再到原材料进货等环节，品牌方均需要收取一定费用，前期费用就花费了400多万元。好景不长，门店开业半年后生意便是一落千丈，每个月的亏损高达十多万元。

为了及时止损陈新决定关闭门店，但更让人意想不到的是，设备的折旧费更高，一张铁板贬值超10倍。“一张铁板根据大小和形状不同售价甚至高达4万-8万元，变卖时和废铁同价，门店设备最后只变卖了十几万，但还要支付大几万元的巨额拆除费，简直竹篮打水。”陈新苦笑道。

百万门店夭折，山寨缠身侵犯品牌权益

以失败告终的陈新继续寻找适合的品牌，而这次经历，陈新回忆时用了“扯”这个字。陈新曾尝试过开烤肉店，与上述铁板烧为同一集团旗下品牌，虽然该品牌连商标都未注册，但听到名额有限后的陈新还是上了头，眼睛都没眨便交上120万元。屋漏偏逢连夜雨，门店还在装修期间遭到了山寨品牌“攀亲”，陈新当下就选择了及时止损。

这或许是不少餐饮创业者的缩影，但陈新在接受采访时回忆道：“其实很多情况是想不到的，也无法预判，像山寨这种情况，在创业前谁能想到开餐厅和打假扯上关系。”的确，就如陈新所言，做餐饮不仅仅只是跟餐饮相关的打交道，其中的门道多之又多。

就以“山寨”为例，近年来多家餐饮品牌都曾被山寨门店所缠身，其中更是不乏头部企业。喜茶曾在品牌故事中写道，其前身“皇茶”开业三年后市面上便出现了各种各样的盗版，很容易被误认为通用名称，难以维权，便将品牌注册为喜茶。同时，也有不少品牌选择了“整顿高仿”，例如2021年，因不正当竞争侵权，法院判决“茶颜观色”向“茶颜悦色”赔偿经济损失及合理维权费用累计170万元，鹿角巷还曾“招安”部分山寨门店等等。

对于“打假”，鲍师傅创始人鲍才胜可谓颇具发言权。“如果不清理掉山寨门店，鲍师傅的品牌口碑会被山寨门店影响直至崩塌。”鲍才胜表示，品牌曾深受山寨门店困扰，2004年创立品牌后，2014年市面上开始出现鲍师傅的山寨门店，虽然鲍师傅2017年时仅在全国拥有26家门店，但山寨门店已经达到了3000家。

鲍师傅山寨门店

纵观行业历年来的发展，“山寨”、仿冒、抢注商标等现象层出不穷，部分产品门槛较低的品类更是重灾区，想要利用品牌热度赚快钱的大有人在。在业内人士看来，花费大量精力在产品创新上是一方面，商标先行能够大大降低被侵权事件的维权难度和维权成本。

上千万学费“打水漂” ，自立门户比想象中难

餐饮江湖兜兜转转，陈新忍痛及时止损，毙掉了手上的所有加盟店，最后只剩下1家还有半年到期的商铺。眼看2000万元左右的本金所剩无几，高开低走带来的阵痛和失落让陈新倍感煎熬。但生活总要继续，陈新偶然间在海口的朋友家吃到了椰子鸡，天然的食材不需要加任何调味料就已让味蕾惊艳，与她之前加盟时使用大量酱料制作产品的方式截然不同。在多次出入海南并了解黎族文化后，陈新与合伙人创立“椰妹”，并将首店搬进了上述铁板烧门店的原址。

从加盟商到品牌创始人，陈新的身份发生了根本性转变，在此过程中，她也发现了加盟与自创品牌两种模式之间的“互逆”关系。选址指导、人员培训、供应链支持等等，一旦成为加盟商，品牌方面会将现有资源和经验倾囊相助，而创建品牌时则需团队从0到1搭建，SKU的选择、产品的搭配、原材料的采购等等，无一不需要陈新亲力亲为。

以供应链为例，“万物都有它的高光时刻，食材同样如此”。陈新说道，为了保存并呈现食材的亮丽时刻，陈新试过很多方法。速冻、做成净菜抑或是使用保水剂储存后的芋头煮熟都是不同的滋味，但唯有新鲜带泥膜到店后再处理的芋头最能俘获陈新的味蕾，唯一的缺陷是运输成本太高，不易存储且损耗过大。

马蹄、竹笙、菌菇等食材的采购，陈新都是亲力亲为多方考察。一有空陈新就会跑到各地的菜市场买菜，对比哪些地方的食材最适合椰子水锅底。即便经过六年半的积累，椰妹的供应链已逐渐稳定成熟，但陈新依旧坚持每个月抽3-5天回到食材原产地与农户沟通。尤其当产品质量出现波动时，她便会与农户一同复盘各个环节，找到问题所在并加以改进。

“其实加盟商和品牌方之间的拉扯挺内耗的。”陈新感叹道，品牌方面对的是加盟商，而加盟商面对的才是消费者，部分情况被理想化。而且由于加盟商数量众多，即便加盟商在经营过程中遇到问题提出建议，也不一定被品牌方重视和采纳，加盟商在品牌建设中的话语权较弱。更有部分品牌方只想着“割韭菜”，并没有给予加盟商承诺的应有支持，面对人工、房租、采购这“三座大山”的多重压迫时，加盟商往往很难坚持下去。

当自创品牌时，消费者便是能直接提升品牌综合竞争力的引路人。为了更好地满足消费需求，提升口碑，陈新向进店消费的顾客询问建议，为提出合理建议的消费者一一免单，通过不断创新改良之后，2017年时，椰妹第三个月的营业额就达到了百万元。

其实，无论是加盟品牌还是自创品牌均各有各的难点。陈新直言，就加盟而言，虽然长远度上可能有所欠缺，但省去了很多前期的摸索成本，更适合“赚快钱”。经营一家门店不是难事，但若想将品牌扩大，从运营研发团队到供应链都要不断完善，长线投入的大量经费更是加大了盈利难度。

看似门槛较低，实则融合多门复杂学科

今年的餐饮业可谓迎来新篇章，线下门店重现大排长龙景象，每逢节日更是出现上千桌等位情况，餐饮行业消费潜力进一步释放。行业复苏态势强劲，更是涌入了不少像曾经陈新一般的新人。

天眼查数据显示，2023年1-6月餐饮业新增注册企业167.6万余家，与2022年同期相比上涨23.4%。其中，北京市2023年1-6月餐饮业新增注册企业7610余家，与2022年同期相比上涨63%。

然而，行业发生根本性变化是创业难度增加的根本原因。“我不建议当下‘小白’进入餐饮行业，或者说是做太多餐饮业的投资。虽然业内也有成功案例，但幸运儿总是少部分。”陈新直言，变幻莫测的餐饮行业如今已经走到了分水岭，在集团化竞争激烈的时代，连锁化发展趋势明显，个人市场受到一定挤压，在资源不够的情况下创建品牌，所面临的压力恐怕更大。

不仅如此，餐饮人在创业过程中所遇到的难题也会随着行业的变化而改变。选址曾是令许多餐饮人困扰的难题，陈新也不例外。在她的回忆中，人气商场是各大品牌争先恐后开店的首选，而如今市区商场密度大、餐饮品牌多，商场与商铺位置的选择便显得尤为重要。

从业24年的餐饮老炮儿，比格比萨创始人赵志强更是深有感受：如今的餐饮行业已经走过了“遍地是黄金”的时代。赵志强称，20多年前的餐饮市场可谓是一片空白，拼的是眼光和胆量，一家夫妻店带着几个厨师和服务人员便能扩展门店，大部分找准品类并勤奋经营的餐饮人基本都能得到相应的回报。而20年后的餐饮市场连锁化发展加速，更是不乏深耕赛道多年的从业者，拥有着渠道、技术、品牌等方面的资源，只有少数人掌握着破局的机会。

餐饮人所面临的新难题、从业者的新思考、当下推出的新举措等等，无一不反映了餐饮行业变化趋势，记录了行业的变迁。不过，万变不离其宗，有些难点却是餐饮人亘古不变的话题，也正是其绞尽脑汁地复盘改良，才推动着行业以更高质量走过了一个又一个时代。

或许在许多人的印象中，餐饮行业的门槛较低，但在从业者眼中，餐饮行业只是看似门槛低，真要琢磨起来，其难度并不亚于做科研。从门店的前期筹备再到日常运营涉及环节繁多，门店该选什么风格？原材料该如何选购？品牌与消费者以及员工之间的关系怎么处理？这些问题恐怕是每位餐饮人入行后的必修课，虽然没有答案，但总有少数人能通过实践给出更好的示例。

聊到餐饮品牌创立者应具备的能力与素养，陈新若有所思，“在品牌的打造过程中需要懂得管理学、心理学、农业学、烹饪学、美学各种各样的知识等等，更需要精准的判断力、高效的行动力和果敢的决策力，用时下流行的说法，就是要做‘六边形战士’。作为品牌创始人，不能简单体验式地去店里扫地、刷碗、洗菜，仅仅能吃苦是远远不够的”。

正如很多餐饮从业者所感，如今的餐饮另一个名字叫“勤行”，“勤”的含义也越来越深刻。

张天元/文

部分图源：受访者提供、鲍师傅官微

农村青年”“打工者”“创业者”“连锁餐饮品牌创始人”……从这些贴在仇亚林身上的“标签”，不难看出他的成长轨迹。这位出生于盐城市盐都区郭猛镇一个普通农村家庭的青年小伙用汗水书写成长、用拼搏诠释梦想，展现了蓬勃向上的青春力量。

1989年出生的仇亚林中学毕业后就跟着父母外出打工，凭借着吃苦耐劳、好学上进，他很快就赢得了单位同事的信任和领导的认可，工作干得有声有色，收入也在逐步增加。然而，仇亚林并不满足于此，一颗“不安分”的心时刻提醒他要跳出舒适圈，去寻找更广阔的天地。

偶然间，仇亚林发现甜品行业开始兴起，他产生了一个大胆的想法：创业，开店！年轻人的冲劲和果敢让他很快辞掉了工作，带着满腔热情开始拜师学习制作蛋糕，并创立了自己的甜品工作室。由于蛋糕出众的口味和自己良好的口碑，帮助他积累了不少顾客，生意越做越好，工作室也变成了一家有模有样的门店。

由于甜品店的顾客大多是年轻人，仇亚林和他们有很多共同语言，再加上热情且真诚的性格，一来二去，仇亚林和不少顾客都处成了“铁杆”，在交流中，他们也逐渐产生了从“买甜品”到“做甜品”的想法，纷纷前来拜师学艺。仇亚林也十分豪爽地收下这些“徒弟”，从产品研发、原料采购到运营管理等诸多细节，手把手指导，知无不言，言无不尽。直到“徒弟们”的甜品店纷纷开业，仇亚林还要上门去看一看，把把关，及时发现问题，解决问题。看着“徒弟们”的店铺走上了正轨，仇亚林感到发自内心的满足和骄傲。

2020年，一场突如其来的疫情打乱了仇亚林的生活节奏，由于客流锐减，甜品店的经营受到了极大影响，最终只能关门歇业。看着头发花白的父母和日渐长大的儿女，仇亚林感受到了巨大的压力。经过深思熟虑，仇亚林决定孤注一掷，拿出手上仅有的一点积蓄创立了“七木·食院”。

对于一个初入餐饮业的“小白”来讲，从无到有，无疑是一个巨大的挑战。为此，仇亚林和父亲迎难而上，从店铺装修到菜品尝试都亲力亲为，经过无数次的细节打磨，两个月后，小店终于开业。

七木·食院作为盐城首家以轻食为特色的融合餐厅，仇亚林坚信优质的食材总会发光，主张回归食材本质，回归味道本身。“吃喜欢的食物，聚喜欢的人！”带着这一经营理念，七木·食院在盐城当地越来越有名气，吃过的顾客都念念不忘，仇亚林在美食圈内也逐渐收获高度的信誉和口碑。

随着七木·食院的“火出圈”，仇亚林又开始新一轮的思考和市场调研。他发现，那么多的外地餐饮品牌走进盐城，为什么我们自己的品牌不能走出盐城，走向全国呢？于是，仇亚林开始寻找各个城市和他一样有创业梦想，对餐饮和美食有热爱、有研究的朋友，组建了七木·食院团队，并无私分享自己成功的经验和失败的教训，帮助志同道合的朋友快速实现创业梦想。

如今，七木·食院已成功走出了盐城，走进了安徽、浙江、湖南等地，成功落地30多家分店。由于不少合作伙伴是第一次进入餐饮界，为了让他们少走弯路，每家分店在筹备时，仇亚林都会从选址、装修到培训、管理、营销做到全程扶持。仇亚林透露，目前，七木·食院的每一家分店都处于一个很不错的盈利状态。“我每天最开心的就是看到每家店的营业情况，希望七木·食院可以走遍全国，让大家都知道这个来自江苏盐城的特色餐饮品牌。”

如今，仇亚林不仅是一个成功的创业者，更是一个勇于担当社会责任的新青年。他的餐饮品牌加盟店共解决就业人数250余人，他本人还对接帮扶困难家庭6户，近5年共捐款捐物近4万元。

创业有起点，事业无终点。仇亚林深知今天取得的一点成就只是明天事业的一个基点，为了实现自己的梦想，这条创业之路他会一直走下去，因为，奋斗的青春才美丽，拼搏的人生更精彩。（通讯员 徐炎 李晟）