饮老板怎么做才能赚钱？

先引入一个概念。

关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

以上是关于kpi的标准定义，看不懂没关系，但起码要知道有这个东西的存在，未来餐饮人的水平也一定会越来越高，这是大势。

简单讲，KPI就是告诉你“哪些事”做好，你的餐厅就一定能活的很好。

哪些事呢？

团队！口碑！生意！

三者存在一定的逻辑关系：团队强大，顾客口碑自然好，顾客口碑好门店的生意也就水涨船高。

人是根本，只有强大的个体才会有强大的团队。何为强大？前厅服务热情主动，后厨产品好吃快速，这就是强大。

在人的问题上，从招聘开始就要关注，然后是选拔，培养，淘汰等一系列操作，这需要有一套对应的工作流程方便门店操作，没有必须要自己做，仅仅停留在某一个人的脑袋里是没有意义的。通过对人的关怀主要希望达成两个效果，一是员工愿意做，二是员工有能力做。

如何具体衡量团队健康与否呢？

离职率、晋升率，员工满意度。

团队没问题门店的根基也就打牢了，将注意力延伸到口碑上。

是人就一定会犯错误，这部分错误被顾客感知到就会造成顾客不满意，所以口碑一定是需要关注并管理的。发现顾客的不满后，门店需要针对顾客提出的问题做出相应改善。最后会落实到招聘、培训，产品结构设计等工作上。如此迭代优化，不断提升公司的基础能力，从而培养出越来越多优秀的门店运营伙伴，提升公司竞争力。

口碑考核关键指标：点评、饿了么、美团分数，各平台差评率。

团队强了，口碑好了，生意自然会上涨，但还需要将生意变成最后的利润，所以也需要有所关注。

生意无非开源节流两方面。

节流是指水电煤的相关操作，不做过多赘述。

门店重点需要增强开源的意识：包括外卖，团餐，签订用餐协议，肄业联合，线上销售等等。做生意重在开源，靠着节流生存是没有前途的。餐饮老板需要最大程度的对门店开源的行为做出激励。

因此，生意的考核指标就是营业额“意料之外”的提升，和其他的成本数据。

做好团队，口碑，生意这三点，餐饮门店一定不会差。

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面村形象店

OKR是Intel前CEO格鲁夫倡导的管理方法，2019年是西贝组织变革的元年，全面导入OKR管理。

无独有偶，华为等企业也实行OKR考核？相比KPI考核，西贝华为为何引进OKR，又有什么优势？

传统的绩效考核，使得整个公司就像是一个原始的角斗场，充斥着你死我活的争斗。而OKR却能激发每个人的内驱力，大家上下同心，一起打群架、打胜仗。

01

要理解绩效管理为何不再有效，还得从绩效管理2.0的框架本身说起。

公司在引入目标制定环节后，绩效管理扩展成了包含目标制定、绩效实施和辅导、绩效评价三者环环相扣的综合的全流程管理活动。

在这套体系中，目标制定是起始点，绩效评价是终点，中间穿插了绩效的过程管理活动。

初衷是希望员工在开展一个工作前，明确清楚一项工作的意义和价值，定好目标，找到方向，直到实现目标。

但实践过程中，由于下述原因，往往偏离了初衷，导致了绩效主义现象。

1、绩效主义现象：目标自上而下指派

对员工而言，目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义和价值。

目标要能发挥这种灯塔作用，需要下属参与目标的制定过程。

如果下属只是被动接受上级分配的目标，下属会丧失参与感。

认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。

这种情况伴随着企业规模的变大，以及组织层级的加深，其筒仓效应会更加严重。传统组织架构如下。

如果第一级组织的目标是：建一座伟大的教堂。

那么第二级组织的目标可能是：建一间祈祷室。

到了第三级组织那里，目标可能是：构建一个坚固无比的地基。

到了员工那里，目标可能就成了：在10天之内挖出一个长宽各20米、深约10米的地基。

通过这一层层的目标分解，到了员工那里，已经看不到做这件事背后的伟大意义了。

2、绩效主义现象：绩效辅导等同于进度监控

在绩效实施和绩效辅导环节，主管和下属理应有更多的互动。

主管为下属提供辅导和资源支持，帮助下属更好达成目标提高绩效。

但越来越多的企业，由于对效率的过分追逐，导致把整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。

主管只知道盯着进度条，如果发现某某下属的工作滞后，就会去警告该下属，要求其通过加班加点的方式去赶上进度。

下属为此承受着巨大的工作压力，被主管不断驱动着往前走，以满足进度为第一优先事项，缺乏对工作的深入思考和自主感知，为进度所奴役。

3、绩效主义现象：强制绩效比例

信息时代的大多数企业，都实施了强制绩效比例规则和相对考评原则。

强制绩效比例规则将一个团队内部员工的表现分为若干档次，每一档次设定一定的比例分布要求。

比如，将员工表现分为5等，并预先设定第1等的比例为10%～15%，第2等为30%～40%，第3等为30%～40%，第4等为5%～10%，第5等为0～5%。

这样，不管是优秀团队，还是相对较差的团队，都强制应用这个比例分布原则——强行识别出团队的后5%～10%人员，并进行末位淘汰。

相对考评原则指的是，员工的绩效是人和人比出来的。

通过将团队内员工的工作输出进行相互比较，形成排序序列。排在序列前面的员工，其绩效表现要优于排在后面的员工。

由于结果是和其他人比出来的，员工A不需要非要多优秀（绝对值），员工A只需要比员工B优秀一点儿（相对值），A就比B更安全。

既然如此，A为什么要帮B？帮B不就是相当于自掘坟墓吗？

A为什么要把精力聚焦在能力的提升和修炼上？A只需要聚焦在如何强过B就好吧？

曾经实现这一制度的微软，在网络上广泛流传着一张描述其内部部门间氛围的组织结构图。

在这张图中，微软各个部门之间互相拿着手枪指着对方，都希望自己能赢，而把对方毙掉。

整个公司就像是一个原始角斗场，充斥着你死我活的争斗。

这是2013年前的微软公司内部的真实写照。

当时，微软公司实行着严格的强制比例和相对排序制度，从而导致内部的恶性竞争和不合作。

有关考核，微软在内部曾经用救生艇做过一个形象的比喻：

“假如你和另外六个人同乘一艘船在海里航行，但船突然坏了，你必须和其他人通过救生艇逃生。

但救生艇很小，可以承载的人数有限，所以你需要决定将谁抛弃。

为此你不得不给这六个人排序，排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的。”

微软甚至把这做成案例，用在了应聘者的面试环节，可见其绩效文化的根深蒂固。

因此，从人才进入微软那一刻起，人人自危。

为了不让自己成为被抛下救生艇的那一位，大家都把精力投注于如何把其他人比下去，而不是于工作本身。

微软一度错失移动互联网时代，被外界称为“迷失的十年”。

4、绩效主义现象：强绩效应用

一些企业宣称，为了打造高绩效组织，体现企业对绩效的重视，将绩效结果应用于企业内部的方方面面，包括薪酬、奖金、晋升等。

这样，绩效结果实际上就成了物质回报的一个代号。

绩效结果好，一切都好；绩效结果不好，则在企业内部一无是处。

这种强绩效应用，严重桎梏了员工的思维空间。

任正非曾用一个形象的比喻来描述：

“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。

科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退。

这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；

员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”

所以，对企业家而言，外在激励就像是鸦片一样。初期让员工如步云巅，刺激作用明显。

但慢慢地，他们发现同等程度甚至更大剂量的刺激，却难以调动起工人们同等的工作热情来。

02

2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：

开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。

其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。

而且，开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。

OKR的价值和好处到底在哪呢？

1、打破官僚层级束缚，实现更为灵活的工作形式

OKR制定：每个团队中都一定存在一部分确定性OKR，这部分OKR是团队承接公司战略分解后必须要完成的OKR。

因此，这部分OKR在同团队交流之后会直接输入到OKR集市。

而对于不确定性目标，则由员工申报给主管，主管结合公司战略方向进行综合把握。

一般而言，只要同组织的战略偏差不大，建议鼓励员工积极地做一些有益探索，或许就会迸发出一个大创新出来。

OKR仲裁：如果一个OKR有多人认领，他需要根据员工的准备度，优先把OKR分配给准备度高的员工去实施。

OKR清仓：如果一个OKR始终没人认领，他需要根据忙闲原则，将OKR分配给特定的员工，从而确保所有OKR都被执行，从而最终达成组织目标。

传统工作开展模式和OKR下工作开展模式如图4-12所示。

这一转变能带来诸多好处：

从要我做到我要做的转变：无论是主管还是员工，都在围绕OKR集市开展工作。

员工的工作不再需要等直接主管去分配，而是可以基于自己的能力和兴趣，选择合适的OKR去实施。

换句话说，OKR是自己认领的，而不是被强制分配的。

扁平化组织层级：对于员工而言，他只需要关注OKR集市即可。

因而，对于员工而言，公司似乎就只有两层结构：直接主管和员工。

更高层级的主管如果需要派生任务时，他只需向OKR集市中增加一个OKR即可，本质上他和直接主管的角色是等同的。

所以，在开展一段时间后，这个团队发现，主管终于从繁杂的任务协调中解脱出来了，可以腾出更多时间去做更有意义和价值的工作了。

主管也从原来单纯的“管”和“理”更多地变成了服务的角色。

2、员工更加敢于挑战自己

OKR开展效果在第1个周期时并不明显

约有10%左右比例的员工主动制定挑战性目标，不少员工基于惯性仍会对组织的这一变革持观望态度。

此后，随着OKR开展时间的拉长，员工疑虑逐渐解开，愿意制定挑战目标的员工比例会继续攀升。

大约在开展3个周期之后，平均而言，团队中敢于制定挑战目标的员工比例大致会提升至30%左右，此后该值趋于稳定。

团队氛围更加导向合作，逐渐打破独狼文化，形成了社区协作文化。

3、对员工绩效的促进

OKR的一大优势就是，它默认是全员公开的，员工可以查阅到公司内部其他任何人的OKR，包括周边同事和主管的OKR。

我发现一个规律，在传统绩效模式下，员工通常只会关注主管的目标，这一习惯在OKR试点初期同样表现得特别明显。

尽管所有其他人的OKR都公开了，但员工并不会主动去查阅其他相关同事的OKR，这可能是因为传统绩效管理模式下员工间的相互不信任所导致。

而随着OKR开展时间的拉长，大概开展两个周期以后，员工逐渐改变了原来的做法。

他们开始广泛关注和自己工作相关同事的OKR，平均而言，一个员工会查阅15～20位同事的OKR。

通过查阅他人OKR，一方面增进了对其他同事工作的了解，同时也增进了相互之间的思路启发，提升了员工绩效。

4、更公正的绩效评价

传统绩效管理模式下，主管根据自己的判断，将重要的工作交给他心目中能力强的员工。

而那些能力相对不足的员工，可能始终只能做些无足轻重的工作。

到了绩效评估时，重要的工作通常贡献也更大，于是，优秀的员工因为做了更重要的工作从而获得了更好的绩效。

OKR打破了这种任务分配关系。

正如价值点1中所提到OKR集市那样，组织的任务被存放在一个公共的OKR集市上，所有人都有均等的认领机会。

员工所需要做的，只是不断地提升自身的技能，让自己的能力和任务难度匹配，有能力完成更多更重要、更复杂的任务。

能者可以多劳多得。

最终，在绩效评定时，自己认领了多少任务一目了然。

5、提升组织氛围

华为对比分析了OKR试点团队与非OKR试点团队在组织氛围上的差异，结果发现：

OKR试点团队在各个维度的得分大大高于非OKR试点团队。

尤其是在周边协同、成长与发展、信息的公开透明以及工作自主性4个维度上，OKR试点团队员工的感知与非试点团队的差异最为明显。

6、对领导里的改变

从主观视角看，OKR和PBC最主要的差异有三点：公开透明、自下而上、敏捷。

当主管被问：如果未来再让你选择的话，你会选择OKR方式还是以前的方式？

结果，没有一个主管愿意再回到过去的模式，如下是他们的一些反馈：

“我会毫无疑问地选择OKR，不会再回到过去的方式了。

当前已经实现了团队氛围的一些转变，现在不再是树状的管理方式，加入了很多自下而上的方式，增加了很多主动性。”

“OKR简化了，促成了大家的思考，团队目标也在不断变化，目标偏移后，大家能够不断匹配去调整。

即便是回到原来的绩效管理方式，也会把这些好的做法带回去。”

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