大家看过很多大的餐饮企业冉冉升起，同时也看到过很多餐饮企业落败熄灭。时间是一条不会停止的长河，无论是人还是事物都会在这个长河中作为点缀的一缕星光，闪着光为这斑驳的长河做出贡献。失败是一件很普通的事情，但是吸取失败后的经验是非常重要的，失败并不可怕，可怕的是同样错误的路再走一遍，开餐饮店铺有很多失败的案例，今天为大家分析一下这些餐饮店铺为什么会失败？相信听完之后的你会觉得句句都在理。
一、餐饮店会失败与餐饮店开设的位置有关
之前朋友开了一家餐饮店，他把餐饮店开到了县城，相对地理位置比较好，周边是一个大学城，但是他的餐饮店铺定价相当便宜，主要为农民工服务，实惠量大。周围都是奶茶店和外卖店，总体来说让朋友开的这家餐饮店格格不入。显而易见朋友的店铺并不受欢迎，而且生意非常差，没过几年连租房的钱都转不回来就破产了。当问到他这几年创业餐厅有什么经验吗？他说，自己开的店铺谈不上，但是想告诫人们的是想要开一家餐饮店，一定要选好开店的位置，不合适的位置，就算你食品做得再好再优惠，分量太大也不会成功。
二、餐饮店会失败与餐饮店不诚信有关
上面讲述的是开餐饮店，一定要选择合适的位置下面这个故事介绍的就是开餐饮店过程中一定要诚信。另一个朋友在小县城里开了一家餐饮店，他的食材运用不新鲜的食品，而且在制作过程中偷工减料，有时候半斤的虾卖一斤，半斤的黄瓜卖一斤。刚开始因为口味特别有特色，有很多顾客光临，但是后来发现店铺不诚信，经常偷斤少量就很少愿意来店里消费了。久而久之朋友的店铺，生意一天不如一天，之后没落的关门了，他也认识到了自己的错误，有时喝酒的时候告诫大家，开一家餐饮店一定要诚信经营。
三、餐饮店会失败与餐饮店不会正确权衡利弊有关
上面介绍了地理位置选不好，可能会导致餐饮店失败，不诚信更会导致餐饮店失败。但是如果不会权衡利弊的话，也会导致餐饮店开设失败。前两天听过一个故事，有时候真的食材太贵了，一些餐饮店不会选择人造的仿真材料，刚开始因为价格低还美味，受到了很多顾客都喜欢。后来顾客们都知道这是假的了，就喜欢吃真的，于是，店铺大量的引进真货，顾客们消费不起。眼睁睁看着这些昂贵的食材浪费掉，所以再开一家餐饮店的时候一定要正确的权衡利弊。
上面各种餐饮失败的案例都很鲜明，也介绍出了他们错在了哪里？如果你也经营了一家餐饮店，一定要吸取上面的教训，对于自己经营的餐厅一定要像看护孩子一样，保证他健康的生长不会长歪也不会变坏，才能成为国家的栋梁，为你赚取斗银。
餐饮行业落地案例
· 学习前:原来管理非常粗放，什么组织架构、薪酬机制、晋升机制、绩效考核、PK机制等等，统统都没有，自己每天特别忙，身心疲惫 管理人员不作为 管理混乱 员工也不分层级，分工不明确，混日子 积极性很差
· 学习后：通过学习课程并落地，两年多的时间，业绩从800万/年增长到现在的3500万/年，门店由1家店扩展到3家店，员工从几十人到现在的100多人。
组织架构调整
改革前：原来我在店里，既是服务员，又是收银员，又是点菜员，员工也不分层级，分工也不明确，管理很混乱。
改革后：搭建了清晰的组织架构，比如前厅这一块，从下往上依次有服务员、领班、经理，再到店长，同时设定相应的岗位职责，员工各司其职、各负其责，不用谁来督促，自动就会把自己的事情干好。
·薪酬机制改革
改革前：都是死工资，比如服务员是3000块钱一个月，没有任何激励。这样带来的后果就是招人难，留人更难，很多员工往往做不了多久就离职了，员工流失率很高，所以我们常年都在招人。而且员工的工作积极性也不高，反正就是死工资，干多干少一个样，所以大多都是当一天和尚撞一天钟，得过且过，消极怠工。
改革后：学习苏老师课程以后，由原来的死工资变成“底薪+绩效+全勤+提成”
服务员现在的薪酬
1 固定底薪2500块+500绩效，绩效工资是有考核标准的，考核内容包括卫生标准、服务流程、仪容仪表等，500块钱对应500积分，得多少积分就拿多少绩效
2 全勤奖200块钱：设置全勤奖奖金池 餐饮店是服务行业，一个萝卜一个坑，少了一个人往往就会搞得全员手忙脚乱，就有很多抱怨 设置全勤奖以后，员工基本上没有迟到早退的现象了，更不会随意请假，就轻松解决了以上这些问题。
3 饮料、菜品的提成：有热饮提成，卖一扎豆浆，他就会拿到3块钱，有了提成以后，员工就会主动向客人推荐。我们有3个店，一年可以增加十几万的营业额。另外还有其他菜品的提成，员工也都愿意去推，这样他就会拿到更多的工资。有了这种利益挂钩后，员工们工作格外努力，有力地带动了门店销售业绩的提升，实现了公司与员工的共赢。
4 会员卡的提成：比如今天客户在某个包厢内进行消费，他对菜品、环境以及服务各方面感觉很满意，就可能会办一张会员卡。客户办一张1万块钱的会员卡，负责这个包厢的服务员有100块钱的提成，而且今后这个客户后续充值也是有提成的，只要为该客户办卡的员工还在我这里工作，客户后续的充值哪怕不是在他这个包厢，提成也都归他所有。
领班现在的薪酬：底薪+岗位绩效工资+全勤+提成”，有一个800块钱的岗位绩效工资，领班要负责一个楼层的日常管理，当然这800块的岗位绩效工资也是有考核的，他如果100%做到了，就拿全额，做不到100%，就按比例拿。这样他会想尽一切办法把工作做好，楼层的日常管理会做得非常细致。另外他的提成是拿整个楼层业绩的提成，每个楼层我们都会制定业绩指标，如果超额完成任务，超出的部分，我们也会按照一定的比例奖励给他。
经理现在的薪酬：低底薪+高提成的模式 他只要完成我们规定的销售业绩，他就可以拿到整个营业额的1%。但是这个1%的提成里面，有20%我们留在年底一次性发放给他，这样他至少年底之前是不会离职的，起到了一个留人的作用。
店长现在的薪酬：低底薪+高提成，他的提成是拿整个店的营业额的2%。对他也有业绩要求，假设今年的业绩指标是1000万，他没有达成，那他是没有提成的。如果完成了1000万，他就拿1000万中的2个点，也就是20万。如果完成了1200万，他就拿1200万中的2个点，也就是24万。店长他会想尽一切办法创造业绩、提升业绩，因为这和他的收入息息相关。
导入了增加式分配机制：每个门店每个月都会设定业绩指标，假设指标是100万，门店完成了110万，那超出部分就是10万，我们会按一定比例分给店里面的所有员工作为提成奖励，比如服务员可能拿100块钱（10万×1‰），领班拿200块钱（10万×2‰），经理拿300块钱（10万×3‰），店长拿400块钱（10万×4‰）。所以每个人都是想尽一切办法把业绩做高，就形成了一种互利共赢的局面。
导入 PK 机制
每个店的店长、经理、领班加起来共5个人，他们每人每月拿出200块钱作为PK金，也就是1个店1000块，3个店3000块。我们统计出每个店上一年的经营数据，把这一个月的营业额跟去年同期相比较，3家门店谁的营业额增长率最高，谁就能连本带利拿走这3000块钱，扣掉1000块本金还能赚2000块钱。PK对赌机制激发了店与店之间的自我竞争意识，现在每个店每个月的业绩都会有增长，而且整个团队的凝聚力也特别好。
· 制定旅游机制
我们每个门店都有3个楼层，连续3个月业绩第一的楼层，员工可以带薪国内两日游，费用由公司承担。所以他们每个团队都想成为第一名，也就会更加努力地做好销售和服务。
· 菜品制作标准化
改革前：原来我们后厨所有的菜品都是凭师傅的个人感觉，无论质量还是分量都很不稳定，有很多客户到我们家来消费以后会有这样的疑惑：今天我在这里吃的菜量怎么跟上次不一样？体验感不好。
改革后：比如一份番茄牛腩，我们制定的原料标准是牛腩400克，番茄100克，小料50克。我们在粗加工的时候，会按这样的分量标准分别装袋。有客户点单的时候，切配师傅把这几个袋子直接拎过去，烧菜师傅直接下锅烧就可以了。这么做的好处是：第一，大大节约了时间，提升了效率。第二，品质稳定。第三，客户满意度变高。现在我们门店的每一个产品都是这样做的，都是标准化。
· 打造产品漏斗
1 我们每个季节都会推出明星产品：比如1到3月份主推江鲜，像河豚、刀鱼、鲥鱼，夏季的时候我们会做一些比较清凉可口的养生菜；秋季我们会做大闸蟹、羊肉；冬天的时候我们会做羊蝎子。每一年的年末我们都会提前策划好，明年各个季节我要卖什么东西，所以很多老客户都知道，什么季节来我们家，他们会吃到什么样的特色菜品。
2 另外做了一个入门引流产品：就是我们当地的非物质文化遗产“申港百叶”，在别人家店里可能卖到40块钱左右，但是我家定价只有25块钱。我们把产品做到极致，把价格放到最低，所以有很多人是冲着我们这一个菜品来的，几乎桌桌必点，而且客户的满意度是100%。无论是打造明星产品还是入门引流产品，我们把在大脑营行学到的知识都应用到了实践中，收到了立竿见影的效果。
用服务创造价值
客户到我家来消费，我根据他的人数和我自己的客单价，会提前估算出这一桌客人大致的消费额。比如老客户到我店里来消费了，我们迎宾的员工就会问他：您今天几位？假设是5位客户，按照我的客单价100块，正常的消费额度大致在500块左右。我们点菜员接收到这个信息的时候，他就已经心里有底了，那么客户在点单的时候，他就会问客户今天是朋友小聚，还是自家人用餐，还是有商务宴请？如果是他自己家里人聚餐，那他点到460块左右的时候点菜员就会让他刹车，就不让他点了。所以很多客户都会说，你们家的员工挺滑稽的，我要多点几个菜他都不让点。如果他今天有朋友，我们可能会让他点到600～700块。如果他今天有商务宴请，我们就上不封顶，会把我们的一些大菜，比如价值感比较高的一些菜品推荐给客户。这个时候客户就觉得我们是站在他的角度为他考虑的，他就会比较满意。
客户进入我们包厢以后，空调一定要调到让客人感到舒适的温度，冬天我们会给到他一杯养生茶，再送他一碗暖心粥，因为外面很冷，客人一碗粥吃下去，他浑身都会热起来，感觉会很好。另外我们桌上会有小吃，都是免费的。在客人点完菜，我们要上菜的那一刻，我们的员工就会过来跟他推荐我们有什么热饮，因为那些小吃他们吃了以后会感觉有点渴，所以这时候他往往会点一些饮料，这样子就大大提升了我们饮料的销售额。
我们把生日宴做成我们酒店的主题宴，并根据不同人群分成四大板块：儿童、老人、女士、男士。我们每一个包厢，都会按照人群特点进行布置，比如是小孩过生日，我们会布置一个很“卡哇伊”的包厢，然后在他的位置上放一个很“卡哇伊”的玩具，小孩子看到会特别高兴。如果是老人过生日，我们会挂上“寿”字图，还有气球等，布置好了，在老人的位置再放上一个保温杯，这是年纪大的人都喜欢的。如果是女士，我们会用一些玫瑰花瓣进行装点，给她一种很温馨的感觉，也会送她保温杯。如果是男士，我们除了会送保温杯，还会送一本苏老师的《设计你的人生》，因为来我们酒店消费的企业老板还是比较多的，这本书对他们企业经营会有很大的帮助。
· 规范晋升机制
服务员的晋升考核主要围绕三方面进行
1 岗位职责
2 绩效
3 销售业绩
如果连续三个月都能100%完成岗位职责，绩效满分，并且销售业绩还是第一名，他就可以获得晋升。
领班要晋升到经理也有明确的考核标准
必须100%履行他的岗位职责，100%达成业绩指标
考核客户投诉表，因为我们的企业文化是以客户为中心，客户第一，所以领班还要达到连续三个月客户对他零投诉，他才可以获得晋升。
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—人才管理系统助力企业精准识别、高效培养高潜人才，打造精英后备军
【客户行业】食品行业；连锁餐饮公司
【问题类型】人才管理；后备人才培养；人才管理系统
【客户背景】
某连锁餐饮公司，拥有独特的经营模式和广泛的市场覆盖，为消费者提供了丰富多样的餐饮选择。近年来，公司凭借强大的品牌影响力、成熟的管理体系和创新的经营理念，实现了快速扩张和规模经济。
随着公司业务的发展，公司门店扩张，迫切需求大量后备人才。为此，该企业明确要求现有店长，积极培养有潜力和才能的下属。但实际的实施情况却不容乐观，许多店长对培养人才的任务缺乏热情，或者不清楚如何开展，这种消极态度严重阻碍了企业的扩张步伐。后续调查显示，相当一部分领导并非抵触培养人才，而是不清楚培养方法，担忧其耗时耗力。培养人才涉及搜集下属信息、做出评价与判断、针对性地培养等步骤，均需具备专业技能，耗费大量时间精力。由于工作时间有限，工作也已经足够繁忙，许多人不愿意在工作外再投入精力去培养下属。
在此背景下，公司决定与华恒智信合作，希望借助华恒智信的专业能力，优化人才培养流程，减轻店长的工作负担，从而确保公司未来的稳健发展。
【问题分析】
为帮助该公司解决其现存问题，华恒智信的专家老师们对公司人才培养的现状进行了深入分析，发现该公司的问题主要是以下几个方面：
< class="pgc-img">一、数据采集困难，数据管理分散，缺乏数据参考
项目组在访谈中得知，由于公司主要由连锁店面构成，基层劳动占据主导，管理水平普遍不高。各店面店长倾向于采用各自的管理方式，尽管公司有统一的规章制度，但在具体执行细节上缺乏统一管理。这导致了公司内部存在显著的信息沟通壁垒，不同店面之间的管理风格、工作频率和要求差异明显。有的店面管理严格，要求全面；而有的店面则要求宽松，缺乏规范。
这种管理上的不统一使得领导们难以有效沉淀和采集员工的日常工作数据。即便有记录，也往往因各店面习惯不同而分散储存，难以统一调用和查看。在日常店面管理中，这种分散性影响有限，但在人才选拔、培训和应用等关键环节，却因为没有统一和标准化的数据参考，给领导层带来了显著挑战。
二、缺乏专业能力与工具支撑，人才管理低效繁琐
经过深入调研与多方访谈，项目组发现，该公司的管理层主要由基层员工晋升而来，他们虽拥有丰富的实践经验，但普遍缺乏体系化的人才管理专业知识。由于缺乏专业且全面的评估工具，领导们在人才选拔时主要依赖个人经验和主观判断，难以准确评估人才的实际能力和潜力方向。这种情况导致人才培养工作难以高效开展，增加了繁琐性，使得部分领导对人才培养持消极态度，认为其耗费时间和精力，从而缺乏投入意愿。
三、反馈跟踪困难，管理效率低下
该公司目前的人才管理，均由管理层亲自负责。这虽然保障了培训与公司文化和战略的一致性，但实际操作中效率问题凸显。管理层在平衡日常运营与人才培养工作时，难以实时掌握人才培训的具体进程，更难以持续、系统地跟踪培养效果。这种管理模式不仅加大了管理层的工作负担，还可能导致培训成效与质量受到影响，不利于公司人才的长期发展。
【华恒智信解决方案】
在对该公司现状有了初步认识后，华恒智信的专家老师经过多次探讨，建议该公司引入人才管理系统，以有效简化各级领导培养下属人才的流程，助力企业打造高素质、高质量的后备人才队伍。系统功能介绍如下：
< class="pgc-img">一、构建日常数据记录体系，打破管理壁垒
针对该公司管理不统一，缺乏系统性的参考数据的问题，项目组建议其借助人才管理系统，实现动态数据沉淀，并构建线上电子数据库，以便为人才评估提供坚实的数据基础。
该系统集信息管理、数据统筹、结构分析、智能检索及人岗智能匹配等功能于一体，可基于基础信息、过往履历、成绩记录、专业技能、能力素质、发展潜力六个模块，从个人绩效潜质、特质甄选、潜能识别、能力优劣势分析、工作状态评估、团队效率监测等十个维度出发，全面采集并沉淀数据。采集后的数据将被整合成数据库，并存储在系统中，便于在人才选拔时随时调出查看，从而消除各门店管理差异所带来的障碍，为领导提供坚实的数据参考。
二、多样化专业数据分析工具，直观全面参考
针对公司目前缺乏专业数据分析工具的困境，项目组根据实际需求，精心研发了多款人才筛选工具，旨在精准识别高潜人才。这些工具不仅增强了人才选拔的客观性，还大幅减轻了领导层的工作负担。
该系统具备强大的自动化数据分析能力，能够多维度全面评估个人与团队的各项数据，并自动生成详尽的评估报告。系统通过市场敏锐力、思维敏锐力、变革敏锐力、增量价值敏锐力等八个维度对人才潜力进行深入挖掘；同时，针对不同层级的管理人员，系统提供胜任力测评、核心职能岗位测评及通用能力素质系列测评等分层分类测评。系统还通过评分总览、雷达图和历史分析图表等直观形式展示分析结果，帮助企业全面了解人才的工作表现、能力及潜力，发现其优势与不足，为人才管理决策提供有力的数据支持。
三、构建线上跟踪平台，助力领导实时跟踪人才培训进程
对于该公司人才培养难以持续反馈跟踪的问题，项目组建议构建线上培训平台，既保障领导实时查看培训进程，以便及时调整培训策略，又可助力人才能够自主学习提升。
该平台具备成长档案全景展示和动态追踪功能，让管理者能够清晰了解每位人才的培训进展与成长轨迹。基于这些实时数据，管理者可以为人才设定明确的短期与长期目标，提供个性化的发展建议与重点培养方向。此外，通过定期的在线测试和考核，平台能够精准评估人才在培训后的技能提升情况，为优化培训策略提供科学依据。
同时，线上培训平台整合了多样化的学习资源，人才可根据自身需求和能力水平，灵活选择学习内容和进度。这种自主学习模式不仅提高了学习效率，也增强了学习的针对性和实效性。
【华恒智信总结思考】
在本案例中，某公司因业务扩展急需后备人才，要求领导层积极培养有潜力的下属。然而，实施中却遭遇困难，许多店长对培养人才缺乏热情或方法。调查显示，领导们并非抵触培养人才，而是担忧培养过程耗时耗力，且缺乏明确的指导方法。为了优化管理流程，华恒智信项目组对其人才培养现状进行了调查，发现主要存在以下问题：各店面店长倾向于采用各自的管理方式，导致了公司内部显著的信息沟通壁垒，让人才选拔缺乏数据支撑；缺乏专业且全面的评估工具，领导们在人才选拔时主要依赖个人经验和主观判断，影响了管理效率；管理层在平衡日常运营与人才培养工作时，难以实时掌握人才培训的具体进程，更难以持续、系统地跟踪培养效果。
针对这些问题，华恒智信项目组建议该公司借助人才管理系统，实现动态数据沉淀，并构建线上电子数据库，以便为人才评估提供坚实的数据基础；借助项目组研发的多款人才筛选工具，精准识别高潜人才；构建线上培训平台，既保障领导实时查看培训进程，以便及时调整培训策略，又可助力人才能够自主学习提升。
人才是企业在市场竞争中占据优势以及保证企业走得更长远的根本保障。通过科学的人才选拔体系，实现对人才的最大化利用，促进人才的提升和公司的发展，能够实现人才与公司的双赢效果。华恒智信专家组在长期开展人才研究、测评体系建设的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“三级五角色评价”“全面测评体系”等工具模型，解决了多家公司在人才测评方面的难题，通过实际工作积累和科学分析，华恒智信对人才测评体系方面的工具和技巧不断进行探索，已经为多家客户提供了高效、低成本、可持续使用的项目方案，多次获得客户的高度认可。华恒智信深耕人力资源行业二十多年，是先进企业数智化的实践者，用人力资源数智化支撑企业人才管理水平再升级，提升人效比，赋能人力资源管理组织效率再倍增。
