企维系顾客感情是一件非常重要的事情，因为只有把顾客感情维系好了，餐饮企业的回头客才会越来越多，生意才会越做越旺。但是餐饮企业怎样做才能维系好顾客感情，对于这方面有疑问的朋友，可以通过下面的文章了解一下，感觉有用的朋友可以收藏或者转发一下哦。

经常做顾客回访

餐饮企业想要更好的去维系顾客感情，就必须经常的去做顾客回访，了解顾客的心态，并给出相应的优惠，或者相应的改变。当餐饮企业做了顾客回访之后，就可以更加了解顾客在想什么，做出相应的改变，会给顾客更好的印象。

给予顾客一定优惠

餐饮企业想要更好的去维系顾客感情，还可以给予顾客一定的优惠。当顾客在结账的时候，餐饮企业可以给予顾客一定的优惠，以此来换取顾客对餐饮企业好的印象，这样就可以让餐饮企业的回头客越来越多。

用餐过程中服务好顾客

餐饮企业想要更好的去维系顾客感情，还可以在顾客用餐的过程中更好的去服务好顾客。顾客在用餐过程中，餐饮企业的服务是非常重要的，服务好的话可以让顾客进行二次消费，如果服务不好的话，那么顾客就有可能不会再来了。

多方面为顾客考虑

餐饮企业想要更好的去维系顾客感情，就必须做到在顾客用餐时多方面为顾客考虑。多方面为顾客考虑，可以让顾客体验到更好的服务态度，也可以让顾客体会到餐饮企业的用心，这样就可能会造成顾客的二次消费。

适当打折促销

餐饮企业想要更好的去维系顾客感情，还可以在适当的时候进行打折促销。当餐饮企业有了一定的客户流之后，可以在适当的时候进行打折促销，以带来更多的新客户来换取餐饮企业更高的营业额以及利润。

（本文章由豆冠非转基因餐饮大豆油原创）

者：李青林

江苏连云港亿恒粮油，主营益海嘉里系列产品。转型前主要以二批商、KA渠道、调味品店、生鲜店为主，餐饮客户仅有20家。但经过一年转型后，其餐饮店客户就达1600家，销量翻一番。他是如何做到的呢？

前日，新经销与亿恒粮油总经理陆昱隆先生深度交流了一番，作为经销商二代接班，陆昱隆并没有依赖于原有父辈的生意，而是在2018年底做了一轮市场调研，在市场中尝试寻找新的机会点。

他认为随着渠道饱和、市场竞争激烈，原有的渠道难以带来更多的生意机会，如果仅仅靠着依附于原有渠道，很难有生意上的突破。把精力聚焦在“红海市场”，即使再努力，也是从60分到80分。

如果重新开辟一个新的战场，同样的努力，提升的空间将远不止20分。

就在市场调研过程中，他发现另外一个现象，连云港餐饮店的数量远远大于普通流通网点，而粮油最大的客户就是餐饮店。当然，餐饮店开发周期长、维护难度大，客户粘性不高，这也是一项不小的挑战。

如何开发餐饮客户，抓住餐饮终端，提高客户粘性呢？陆昱隆想到了配销店。

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什么是配销店？

配销店，既承担零售功能，又承担配送功能。零售面对的是消费者，配送面对的是餐饮终端。

刚开始，陆昱隆只与周边夫妻老婆店合作，他们既做零售又做类似批发，手上拥有一定的餐饮客户，辐射直径一公里的餐饮店集中度较高的区域。随后考虑到配合度，同时为了增加覆盖半径，陆昱隆将员工转变为配销店老板，并给予相应的支持。

目前陆昱隆在连云港已经布局8家配销店（4家夫妻老婆店，4家是员工转变而来），除了公司直接覆盖的200家餐饮终端，其余1400家均由8家配销店覆盖。也就是说，一家配销店平均覆盖周边175家餐饮店。

当然，夫妻老婆店售卖的品牌并不只有陆昱隆代理的产品，且他们覆盖的餐饮客户并不多，为了更好的对其进行激励，陆昱隆制定了一系列的激励措施。

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组合式激励

对于合作的夫妻老婆店，陆昱隆团队会为其提供货架和新门头以改善门店环境。

为了鼓励老板进货，陆昱隆采用了组合式激励。

以1家夫妻老婆店为例，该老板原有餐饮客户数量为50家。代理产品除了益海嘉里系列之外还代理其它产品。为了提高其积极性，陆昱隆提供了一系列激励措施。

首先是订货激励，以元宝油为例，夫妻老婆店如果一次性订货达到3000件，会有相应的奖励。

除了订货奖励，同时还对夫妻老婆店老板实行累计订货奖励。

例如，该店进货量累计达到10000件，会奖励老板一辆价值千元以上的电动三轮车，当然如果老板有需求，可以提前购买车辆，在满足累积订货数量后，公司为为其报销电动车辆的费用。

订货奖励，会鼓励老板主动进货。但是对于夫妻老婆店来说，要想分销更多的货就必须开发餐饮客户，当然夫妻老婆店的开发能力有限，这时候公司会派公司服务员（员工）来协助老板开店。

服务员，是公司业务员的另一种称呼，与业务员不同，除了铺货和餐饮店开发，他们更多的承担起服务的角色，既服务配销店，又服务餐饮客户。

服务员工资由底薪+提成组成，但底薪是和销量挂钩的。

例如该员工底薪为3000元每月，每月会分配销售任务，如果当月销售任务完成100%，那么为其发满3000元底薪和相应的提成。

如果当月只完成一半任务量，那么只能拿一半的底薪和相应的提成，但如果当月超出基础任务的50%，那么底薪可以拿到4500元，除了任务提成之外，多出来的销量提成按1倍发放。如果当月销售额超出100%，那么底薪可以拿到6000元，且所有提成都会乘1.5倍。

也就是说除了销量提成外，员工的底薪也随着销量的增加而增加。

这样就增强了业务员的积极性，他们通过更好的服务，来留住客户。例如帮助餐饮店老板引流宣传，在饭点会帮助餐饮老板洗碗端菜。

同时为了促进餐饮店订货，亿恒粮油会以畅销产品为主并为其提供围裙、洗洁精等物料搭赠。

与此同时，陆昱隆会鼓励员工拿出一部分奖金给配销店老板，也就是说老板开发的餐饮客户越多，就能销售更多的货，而业务员的工资也会更多，老板也会拿到相应的费用。

组合式激励为配销店和公司员工打造了一条增强回路。促进销售额和餐饮客户逐月增长，同时也为配销店老板获得更多的利润，为员工提供更多的收入。

除了夫妻老婆店，陆昱隆在培养员工成为配销店老板方面，陆昱隆设定了筛选机制，遵循两个标准：一是是认同公司理念，能够和团队客户和谐相处。二是根据业务能力和配销店、终端老板对其评价。

公司会为他们提供开店资金（包括房租和订货资金），帮助员工转变角色获得更好的发展。

员工开设的配销店在订货和奖励政策与夫妻老婆店一样，但是为了帮助员工更快的发展，会给这些门店提供额外的激励，例如一款产品即将涨价，在涨价前会给夫妻老婆店的配销店提供一轮订货。而对于员工开设的配销店可以根据库存提供2轮订货。

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根据餐饮店需求提供产品

在连云港当地，元宝油深受餐饮客户喜爱，这是陆昱隆的主推产品。但是除了油之外，餐饮客户还会用到调味品，洗洁精等。这时如果客户用的是其他品牌的产品，陆昱隆会在他们订油时，免费为他们提供公司相应的产品，让客户体验。

如果餐饮客户需求的产品公司没有，但夫妻老婆店或者他们的亲戚有，陆昱隆则会让他们为餐饮店供货，同时通过夫妻老婆店老板把油铺进他们亲戚的门店。

这样通过畅销品（油）＋必用品（洗洁精、调味品、米）的组合方式，逐渐打开餐饮客户。往往拿下一家店仅需要1个月左右时间。

对于未达成合作的餐饮店，也会安排人员定期拜访，免费提供促销品和试用产品。

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配销店与二批商的区别

有人说这种配销店模式不就是小二批吗？其实他们与二批商有一定的区别。

传统二批商主要以批发为主，他们通过走量来赚取差价，对订货量有一定的要求。一次订货量为十件起。而一般餐饮店订货量并不大，有的甚至只定一件货。这类客户二批商一般不会专门配送。

其次，二批商多为坐商，习惯了客户上门订货，他们不会主动出去开发新客户。

而配销店订货灵活，配送便捷，因为其只覆盖周边1公里区域的餐饮店，而且可以根据餐饮店要求进行配送。每天，配销店可以为30家餐饮店进行配送，因为每家店订货数量不大，因此一辆三轮车就可以搞定。

此外，配销店和二批商最大不同就是服务，配销店不仅提供小量配货服务，而且和亿恒粮油员工一起提供门店服务（引流、帮厨、赠品配送、新品试用）。

配销店模式推广后，在原有20多辆车的基础上，仅增加了7辆就可以满足所有渠道的配送，而终端餐饮店却增加到了1400多家。销量翻了一番。

新经销点评：

当其他经销商还在开发新二批，拓展新渠道的时候，陆昱隆已经开始抓餐饮终端，在粮油品类中，餐饮店是订货频次最高的群体。

据统计，中国有800万家餐饮店。但在传统零售业或快消品业，终端小店是大家所关心的渠道。对餐饮业其实关注度不高，几乎没有花费多少精力。但餐饮其实占了整个消费的很大比例，并且未来十年看会保持高速增长。

但是，餐饮店开发周期长，客情维护困难，与传统零售终端不同，餐饮店需要更多的服务，为餐饮老板提高更多的增值服务是提高客户粘性的关键。增值服务，需要经销商员工和配销店老板一同努力，而有效的激励方式是促使他们提高服务的动力。

配销店与二批商最大的不同就是他们为B端餐饮提供零售服务，小而散的产品配送能够满足餐饮店日常需求，又避免了占用餐饮店资金和地方。完善的附加服务能够帮助小店老板解决棘手的问题。这样的客情服务能够增强餐饮店老板对配销店的信任。

但是，配销店模式目前只适合三四线城市的经销商，一是房屋租金成本较低，经销商资金投入较低；二是三四线城市餐饮店大多数并没有集中采购，还是依靠经销商或者二批商供货。

经销商转型，并不需要高大上的理论知识，只需要经销商找对客户，发现用户痛点并解决。增量便出现了。

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源：酒业家

很多企业都有这样的一种困惑：经常一个新产品成功招商、铺货后，想着货如轮转、财源滚滚时，上市后突然发现，产品在餐饮终端走不动了！一时间，销售人员垂头丧气，终端老板失去信心，一个月后终端老板也纷纷要求退货……

为什么新产品到了餐饮终端就此打住？如何让它在餐饮终端动销起来？下面作者从“一店一策”的角度解读餐饮动销难？

何为“一店一策”？是指基于渠道的核心终端自身、消费者、竞争对手具体情况采用分类方法进行人员配置、产品投放、终端政策、客情公关、促销活动等手段进行组合，即一个核心终端店一种针对性策略，并最终形成优于竞争对手、适合该店、针对消费者的一套综合性竞争策略。

第一步：终端调研

调研内容

酒店

综合情况

1、客源：评估酒店生意稳定状况，判定核心消费群的指标。

2、主流价位：判定是否注销该公司的产品及价位。

3、容量：判定该酒店潜力与未来市场份额。

4、酒店特点：明确酒店的信誉等级；明确统一回收还是自由兑奖；明确酒店关键人物与决策方式；明确酒店对促销活动的态度。

品牌

明确该店前三位竞争品牌；明确前三位竞争品牌的销量；

消费者

1、消费习惯：明确自带酒水还是酒店购买，自带率是多少？明确消费者对促销礼品的喜好；明确消费者对促销方式的接受度。

2、消费偏好：明确是否是某品牌的忠实消费者还是冲动随意型消费。

竞争对手

1、竞品开瓶费设置。

2、竞品促销员情况及能力。

3、竞品二次兑奖及操作方法。

4、竞品针对性促销活动情况（针对服务员、消费者、老板措施）。

5、竞品竞争手段组合（如开瓶费+二次兑奖+客情关系+其它模式）。

6、竞品的人际关系及客情（如用什么关系做客情、如何做客情）。

第二步：终端分类

具体内容

分类标准

酒店客源：核心消费群类别（政府、机关、企业）；是否上促销员（考虑竞品促销员的数量）；该酒店同价位竞争酒水总量；本品是否能取得促销客情的绝对优势。通过这四点的分析将终端进行分类。

具体划分

1、划分为核心酒店（以同场和专场为主）与重点酒店；

2、划分为以老板、大堂经理为主或以服务员为主的客情酒店；

3、划分为配合活动型酒店和不配合活动型酒店；

4、划分为兑奖型酒店和自由兑奖型酒店；

5、例如：自由兑奖以服务员为主配合活动型核心酒店

第三步：制定策略

解析

人员策略

? 业务人员配置：把维护能力强的业务人员调到核心酒店，每人负责6—10家。

? 促销人员配置：把优秀的促销员调到核心酒店，后期可考虑把中等促销员调到核心酒店，把优秀促销员调到重点酒店。

? 管理：划区、划岗、划店、划目标到人，实施加压式管理，并明确核心酒店业务人员的工作内容、工作要求、工作频率，建好酒店档案资料、常客档案资料、关键人员档案资料。

开瓶费策略

? 投放原则：大于竞品或者等于竞品的投放标准。

? 投放方法：一店一策，紧跟竞品策略。

? 开瓶费兑奖方法：根据酒店具体情况，一般选择明兑+暗兑两种方式。

? 二次兑奖原则：以激励动销为目的，以客情为手段，商业、人情相结合。采用积分制，礼品设置以丰富性、多样性、实用性、刺激性为原则。

免费品鉴策略

? 操作：凡有促销员的核心酒店，每家酒店每天赠送十瓶品尝酒，每桌限赠送一瓶，由业务员做好酒店沟通工作，寻求酒店配合，并做好相关宣传工作。

? 控制：赠品酒由促销员送出，并填写活动登记表，活动登记表包括：客人姓名、联系方式、工作单位、饮酒数量、赠酒数量、饮用后评价、客人签名、酒店大堂确认、业务员确认。促销主管负责赠酒落实抽查，并通过电话回访。

第四步：一店一策具体执行

? 拜访频率

– 核心店：一个业务员负责5—6家，每天拜访一次。

– 重点店：一个业务员负责10—15家，每两天拜访一次。

? 拜访内容（一店一策拜访七步曲）

– 兑奖：核心店每天兑奖一次，重点店每两天兑奖一次，并填写兑奖报表。
– 活动：业务员负责与酒店做好沟通，寻求支持，按要求在核心酒店开展一店一策消费者品尝活动，促销员按活动要求向消费者赠送品尝酒，并做好相关登记，业务员每天对活动进行评估、报告，并提出合理化建议。
– 竞品信息：了解前三位竞品每日动销情况、促销员工作情况、促销活动情况、客情情况（关键人物关系情况）、陈列情况、兑奖情况及方式、暗销情况。

– 陈列情况：核心店每天检查产品陈列、促销物料摆放及价格标签明示，重点店每两天检查一次，并保证产品及物料最佳陈列位和陈列物品的清洁度。

– 本品动销及库存情况：核心店每天、重点酒店每两天了解本品销售数量及品种，客人及酒店评价，竞品抢走本品销售机会的原因及本品销售障碍，检查了解该店库存情况并建议是否补货，保证酒店1.5倍安全库存。

– 客情：核心酒店必须在一周内、重点酒店必须在半月内建立关键人物（服务员、大堂经理、老板）档案资料，促销员必须建立常客资料，要求每周常客一名（重点酒店每两周一名），并纳入核心店促销人员考核，业务员每天必须有特定的客情对象，并于日报表反映每天的客情进展，提出客情强化方案，按要求申请费用，选择客情方式。

– 互动：建立促销、业务互动制，每两天互动一次，通过促销例会，促销员、业务员将相关信息相互反馈，在信息收集、客情公关方面进行团队合作，协同工作。

第五步：客情管理

? 客情管理原则：

– 分散客情与集中客情相结合

– 利益与情感相结合

– 常规与差异相结合

? 客情目标：服务员、大堂经理、酒店老板或消费者（常客计划）。

? 客情对象：确立关键客情人物，采用资源集中原则对关键人物展开客情公关。

? 客情档案：建立服务员、大堂经理、酒店老板、常客资料档案。档案资料包括姓名、电话、地址、职务、作用、娱乐爱好、礼品偏好、特殊纪念日、关心的人和事件、近期面临的困扰、客情公关记录。

? 客情要求：要求相关人员与客情对象建立起朋友式的合作关系。

? 客情分类：业务员主要客情对象为服务员、大堂经理、仓管、财务；促销员主要客情对象为服务员、消费者；业务主管或经理主要客情对象为大堂经理。

? 客情标准（客情资源配置）：适当的费用投入，比如宴请、礼赠等。

? 客情方式：一人一策，根据实际需求进行攻关。

分散客情：由业务人员或业务主管针对酒店具体情况开展单一的客情公关，按客情标准执行，分散客情无法解决可转向集中客情。

集中客情：每月统一开展一次主题客情公关活动，即“XX之夜”，分类分次邀请关键客情公关对象与公司业务、促销联谊互动，以集体娱乐、聚餐、酒会等形式集中强化酒店客情。

第六步：日常管理

? 效率：

– 路线管理：核心店业务员每天必须绘制合理有效的拜访路线图。

– 时间管理：把每天的工作时间合理分配，并标明交通时间、拜访时间。

? 问题（所有要做的事情均可视为问题）：

– 一般性问题（常规拜访）：明确每天要处理的问题、问题处理的对象、采用的方法及沟通的内容、处理的结果、回访建议，并标明各问题处理的时间段。

– 紧急问题：遇到酒店紧急情况，通过电话向经理沟通处理方案，并请示授权按方案处理。

? 目标管理：

– 酒店目标：明确每家酒店的月度销售目标，并细化到每周。建议核心酒店每天2-3瓶，重点酒店每天1-2瓶。

– 人员目标：明确业务员所要完成的销售目标、客情目标；明确促销员所要完成的促销目标、常客发展目标及客情目标。

– 时间目标：核心店目标细化到每三天，重点店目标细化到每周，以时间目标为评估调整周期。

– 操作过程（执行）：明确每家酒店的负责业务员、促销员，明确业务员每天的工作内容、周工作计划，明确促销员常客发展计划，并填写日报表（促销日报表）、周报表。

– 建立快速反应机制，核心店每三天、重点店每七天由负责的业务主管、业务员、促销员组成酒店动销小组，对阻碍销售的原因进行分析解决，并提出提升方案。

第七步：评估

? 思想：一店一策主要是针对竞争对手、消费者、酒店，因变化因素，所以一店一策也必须在运动中执行，在分析中评估，在变化中调整，才能保证其发挥强大的功效。

? 评估制度：以一个月为周期，对一店一策执行情况进行分析评估，为一店一策调整提供依据。

? 评估内容：酒店分类评估、人员配置评估、手段组合评估。

? 评估方式：比较式绩效评估。

酒店分类绩效评估

人员配置评估

手段组合评估

评估内容

– 酒店销量结果比较（酒店销量排名）

– 酒店维护费用结果比较（成本排名）

– 酒店培育常客比较（常客数量排名）

– 酒店客情结果比较（关系评价）

– 酒店容量比较（潜力排名）

– 人员工作态度评价（服从性）

– 人员产品知识评价（产品熟悉性）

– 人员作业技能评价（技巧性）

– 人员特长评价（擅长性）

– 人员执行力评价（执行性）

– 考量：形象气质外观考量、经验考量

– 对各阶段一店一策各单一手段效果、方式、执行进行评估

– 对竞争对手应对本品策略的措施进行评价

– 对手段组合的侧重点进行评价

– 对一店一策市场适应性进行评价

– 对一店一策的细化深度与面上的广度进行评价

? 通过评估手段检测各阶段一店一策的实施效果，并依照评估结果为依据，对一店一策进行完善、修正、提升。确保一店一策的针对性、灵活性、变化性、适应性。