饮业的形势怎么样呢？餐饮业的企业应该怎么办呢？是我们今天要讨论的话题。
2018年的9月13日，中山大学的管理学院举办餐饮管理黄埔军校培养班开学典礼。来自广东地区、吉林江苏餐饮企业经营者参加学习。
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我作为开讲第一讲老师，讲授餐饮企业的形势分析和企业的战略选择。
针对现在餐饮企业面临经济形势的不好，企业的市场状况变差，企业受到来自各方面的挤压，银行利率提升的挤压，员工工资提高的挤压，各种税收和费用提升的挤压。在这种情况下，企业应该如何看待自己面临的外部环境，如何做出战略性调整？是这次讲课的重点。
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我提出了面对宏观经济形势的四个正确看法，培养三种思维，实现五个战略转型。
第一，要正确看待，中国当前经济形势和基本走势。
第二，要正确看待，中美贸易战的趋势和对经济的影响 。
第三，要正确的看待各个行业转型调整过程中对餐饮业的机会和挑战。
第四，要正确看待餐饮业的发展和互联网结合的关系。
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任何企业，要树立的三种思维。
第一个，利润池。
第二个，嫁接思维。
第三个，细分性思维。
这三个思维，分别解决企业盈利不够，怎么多点盈利的问题；怎么样去通过嫁接与跨界，寻找新的发展空间，怎么通过做精做透做细，实现企业的发展。
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企业要从五个方面战略调整，寻求突破。
第一个，要把握宏观经济调整带来的挑战，要有过冬的思想准备，等待机会。
第二个，要有从做专业化到做综合性企业的转型。第三个，要强调单点经营到多点经营的转型。从吃饱到健康营养到大数据管理。
第四个，要将餐饮业的商业模式系统的研究，与互联网结合，实现从菜品，服务，环境，资本，互联网的最佳融合，实现新型餐饮。
第五个，有两条线发展，对内培养能力，对外创造价值。对行业要有存在感和价值感。
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餐饮班是由广东省食文协会会长半岛集团董事长利永周，酒店协会秘书长李晓东，中山大学公共管理学院共同发起。历时一年。项目的课程定位是打造新一代的餐饮经营者，和二代传承。
而本次课程受到学员的欢迎。我是李江涛，我是李江涛，如果喜欢，请分享给你的朋友，如果喜欢，请加李江涛频道公众号。
0月10日，在“2023中国餐饮品牌力峰会”上，特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆发表重磅演讲，引发热议。
现场，邓德隆通过大量案例分享，深入浅出地阐述了“新定位时代的餐饮企业战略”这一主题，为餐饮企业如何确立定位、升级定位带来新思路、新解法。
< class="pgc-img">本文为特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆在“2023中国餐饮品牌力峰会”上的演讲，红餐编辑部整编发布。
在这，先给大家看一张表，这张表是全美市值TOP15的餐饮企业。
< class="pgc-img">从表里可以看到，麦当劳的市值已超2000亿美元。换句话说，餐饮领域可以跑出2000多亿美元市值的公司。未来伴随中餐企业逐渐走向全球，也有希望跑出比这些公司市值还要高的企业。今天在座的各位非常幸运，大家正身处一个高增速的行业。
另外，大家也要意识到2000多亿美元这个数字背后，意味着有很多家庭成员进入了现代化的组织。现代化不仅是经济的现代化，更重要的还有人们的观念、价值观和能力的现代化。当前中国的餐饮业还较为分散，意味着现代化程度还有待提升，未来几十年里，我们将处于重要的社会转型当中，原来各个分散的行业会逐渐转变为各种社会组织，并承担起社会任务。
在座的各位不只是企业家，也是教育家。大家都有义务把组织里的每个人、产业链里的每个人从前现代化的观念转变成具备全球化意识的现代观念，这也是在座各位从事餐饮业的伟大意义。
不过，大家也不能忽略，餐饮业仍然面临着不小的挑战。
行业的竞争会越来越激烈，这将是未来二三十年里餐饮业的主题。所以，企业在未来几十年里要打造出属于自己的独一无二，把自己凝聚成一个更小的焦点，这个焦点就叫“定位”。
“定位”并不抽象，说白了就是给顾客一个选择的理由。餐饮企业做好定位就是要告诉消费者，为什么要来你这里吃饭？一句话必须要讲清楚。这也是各位餐饮企业家的首要责任，要想清楚顾客为什么选自己。
如今，社交平台、互联网快速发展，各种基础设施更健全，配套和各类供应商也越来越多，消费者的选择也更加多样，做好定位就成为每位餐饮企业家最为紧迫的任务。
如何做好定位？以美国餐饮业走过的一些历程为例，在这跟大家分享一下。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">市场越大，企业的焦点要越小
给顾客一个选你的理由
美国餐饮行业上个世纪的汉堡大战，精彩纷呈，基本奠定了美国餐饮行业现在的格局。
汉堡在美国是非常普及的食物，这样的情境下，麦当劳凭什么能杀出来？麦当劳杀出来后，别的企业又能怎么突围？简单跟大家一起回顾下这个历程。
麦当劳的原型企业发展到1950年时，仍然是一个小企业，甚至比汉堡王还要小一点。但如今麦当劳已遥遥领先汉堡王。为什么？
首先，麦当劳率先选择汉堡作为战略突破点，第一个抢占了汉堡的“山头”；其次，麦当劳保持了正确的战略节奏，一路领先。这中间发生的一个重大转变就是，麦当劳之父雷·克罗克（Ray Kroc）于1961年从创始人麦当劳兄弟手中收购了麦当劳，将麦当劳从一个什么都卖的地区性咖啡馆模式，转变成以汉堡作为战略突破点，更加聚焦。
历史的拐点早已出现，如今各行各业的市场已经无穷大，想要突破，就要学着做减法，缩小自己的焦点。比如你原本在深圳开的是杂货店，但发现这类店已经没人光顾，就将门店改造成鞋店。过段时间发现，卖鞋也不行，为了与别人有差异，你就只能卖女鞋。再过一段时间，又发现卖女鞋也不大行，你就可能要想办法专门针对年轻的女性或者年长的女性。这就是市场越大，企业的焦点反而要越小，才有可能生存下去的一个基本原则，也是定位的基本原理。
另一方面，汉堡王也赶上了美国快餐行业迅速成长的黄金时期，但遭遇资金短缺，IPO失败后，被Pillsbury收购，削减了汉堡王的扩张计划。反观麦当劳，雷·克罗克围绕着“汉堡”的位置迅速扩张，甚至不惜为此借过高利贷，最终把麦当劳打造成了“汉堡”的代名词。
< class="pgc-img">△图片来源：麦当劳官博
我们可以看到，餐饮企业发展中，一个非常重要的课题就是战略节奏。保持正确战略节奏的重要性远远超过盈利的重要性。很多企业可能某个阶段不盈利，但也能发展得很好，因为它有更重要的要求，就是占据一个“山头”，给顾客一个非选你不可的理由。
当麦当劳在汉堡赛道上占据主导地位后，其他企业做汉堡还有前途吗？依然有前途。但是它们同样必须给自己找一个存在的独特理由。
比如Wendy's汉堡，它给自己找了“非冷冻”的理由，围绕这一定位，它构建了一系列的战略和决策：没有冷冻设备、选用新鲜食材、提供最新鲜的汉堡……Wendy's汉堡给了顾客不选麦当劳而选择它的理由。如今Wendy's 在全球有近7000家连锁店，是美国第三大汉堡品牌。
Sonic Drive-In是美国第四大汉堡，也做得不错。它只做开车族的生意，顾客选它的理由是“开车吃的汉堡”。
墨西哥裔的汉堡品牌Jack in the Box是美国第五大汉堡品牌，它主要围绕拉美裔这个人群，用墨西哥辣椒、玉米饼等墨西哥特色食材做出了自己的特色，也活得很好。Jack in the Box是从人口细分角度切入建立了自己的定位，让顾客有选择它的理由。
同理，还有得州汉堡第一——Whataburger、加州汉堡第一——In-N-Out、精英阶层汉堡第一——Shake Shack，都是围绕某个地域的人群、特色，构筑自己的战略，形成核心竞争力，让顾客有选择它的理由。
< class="pgc-img">△图片来源：Shake Shack官网
甚至还有小尺寸汉堡的第一——White Castle，这个品牌也非常有趣。其他企业的汉堡都是越做越大，而这家企业的定位是“专注小尺寸汉堡”。奥斯卡最佳影片《绿皮书》里，黑人钢琴家的保镖托尼曾扬言一顿吃了48个White castle的小汉堡。消费者听到这里基本都会好奇想去打一次卡，试试看自己能不能吃48个。这就让顾客有了选择White castle汉堡的理由。
还有自选汉堡的第一——Five Guys的定位是“自选配料、无穷组合”，没有套餐，只能单点。它最出名的就是慷慨提供15款免费配料，能搭配出超25万种可能性，如果每天吃一顿Five Guys，需要684年才能尝尽所有组合，这也是顾客选择它的理由。
总结下来就会发现，这些活得好的汉堡品牌都有一个特点，就是有一个让顾客选它的强大的理由，这就是各个餐饮企业需要做的功课。
企业家、一把手们的第一任务就是要回答自己企业的业务是什么，只有定位清楚了，给顾客的理由清楚了，你的整个战略才可以深入执行，上下统一、有共同目标。
< class="pgc-img">与其更好，不如不同
重新定位要发掘“心智资源”
上个世纪的汉堡大战之后，美国餐饮行业的格局基本就定下来了。但是近些年来，一些新锐企业打破了这个格局，其中最有名的是Chipotle，这家企业不是做汉堡的，它在只有16家门店规模时就获得了麦当劳总计3.6亿美元投资，它的一套打法也非常有参考价值。
Chipotle的定位是“健康快餐”，它围绕“健康快餐”的定位而展开了一系列战略，提出“有机食品+本地采购+门店制作”的概念，从而使得自己不同于传统的工业快餐巨头。
有机食品，是说Chipotle使用的猪肉都来源于不含抗生素的散养猪，超过80%鸡肉和50%牛肉来源于散养动物，以及它不使用转基因的玉米和大豆，并且在2015年成为全美第一家“0转基因”餐饮企业。
本地采购，是指Chipotle推出的“本地种植者项目”等，规定生菜、洋葱、西红柿等农产品必须来源于350英里内的农场，以保证食材新鲜。
门店制造，即Chipotle的番茄、洋葱、生肉等原材料均采用手工加工，禁止使用冷冻库、微波炉和开罐器，这为其赢得了顾客的信任。中国的左庭右院鲜牛肉火锅也是这样的，只使用当天屠宰的新鲜牛肉，拒绝冷冻。
< class="pgc-img">△图片来源：左庭右院鲜牛肉火锅官网
如今，Chipotle已成为新餐饮巨头，是美国市值最高的两大餐厅之一。
Chipotle创始人Steve Ells非常有定位的意识，《华尔街日报》采访他时，请他为餐饮行业的创业者提供建议，他说：“太多人告诉我，开餐厅不是个好主意，尤其是快餐店，Chipotle很多都做错了：口味太辣了、一切都需要手工完成，一切都错了。但这就是顾客喜欢它的原因，它与众不同。如果你有想法，就去尝试吧。如果每个人都告诉你这是错误的，也许表明这是一个原创的想法。”
一言以蔽之，就是要与众不同，尤其是要和行业领导者不同。
2023年6月，美国又有一个明星新锐餐饮企业Cava在纽交所上市成功，受到投资者热烈追捧，仅仅263家分店，上市当天就获得了近50亿美元的市值。我比较过，无论是产品形态、战略历程还是创始人，Cava都很像中国的老乡鸡，可以说是美国版“老乡鸡”。Cava的创始人是三个希腊小伙子，他们如何带领Cava发展呢？
这里面有个大转折，2009年，这三个希腊小伙子认为自己没有能力把公司带到更高的位置，Cava需要重新定位，于是从外面聘请了舒尔曼（Schulman）来担任CEO，开启了企业的重新定位。这也说明，当企业发展到一定阶段时，创始人一定要清楚企业最需要做什么，而不是说自己想做什么。自己想做什么是封闭的，具有主观性，只是个人的喜好。企业最需要做什么，则是客观的，是基于战略形势和市场形势的需要。
Cava本来是一个很受欢迎的希腊餐厅，怎么重新定位？在回答这个问题前，先跟大家分享一个观念，即定位要发现一种资源，叫“心智资源”。什么叫“心智资源”？即人们头脑里的想法、固有观念是最宝贵的资源。顾客头脑里的想法是企业家最需要去开发的大油田、大煤矿，比资本、土地、设备、厂房、人力资源还要重要。
< class="pgc-img">△图片来源：红餐网摄
而CEO舒尔曼对Cava的重新定位，就是要发掘顾客头脑里的想法和观念，开发出新的资源，从而让这家公司飞速发展起来。
2011年，Cava由希腊特色餐厅重新定位为“地中海快餐”，这是这家企业发展史上最关键的一次飞跃。之所以做这样的定位转化，是考虑到希腊特色餐厅只是一个很小众的定位。而美国顾客对地中海有强烈的普遍向往，他们很向往去法国、意大利海边等地去度假，吃当地的美食，这就是价值连城的心智资源。另外，地中海式餐饮被很多人认为是世界上最健康的饮食模式之一。因此，“地中海式快餐”的定位就可以成为主流，甚至可以引领美国顾客的健康饮食。
2018年，Cava又外聘了董事长谢奇（Shaich），谢奇也是一个定位高手，他创办过几千家店的大企业，和麦当劳和星巴克打过仗。谢奇曾分享过，最初吸引他入主Cava这家小企业的，就是这家企业的定位，因为地中海饮食被认为是美国最受欢迎和最受医生推荐的饮食。
< class="pgc-img">新定位时代餐饮企业的四大战略要点
在此，把餐饮企业制定战略的要点跟大家做一个小结：
要点一：开创属于自己的定位
这是最重要的一点，今天在座的企业家都需要思考一下自己的独一无二到底在哪里？顾客选择你的强大理由又是什么？
大家不但要写下来，而且还要让企业上上下下每个人都知道，以此作为公司的最高原则，去展开战略，引领全员创新。亚当·斯密认为，财富的来源是分工，只有分工才会导致创新，才可能带来财富增加。企业的独一无二正是通过分工来实现，分工之后必然会导致很多创新，这些创新会带来强大的财富积累。
从Cava这家公司的发展过程也可以看到，它是第一家也是唯一一个规模化发展的地中海餐饮品牌，有了这个强大的定位，资本市场就会给它很大的期待和很高的估值。
< class="pgc-img">△Cava招股书
要点二：占领顾客心智
企业内部、产业链上的每个人都知道企业独一无二的同时，也要让顾客知道。所以，要去抢占顾客的心智。
海底捞是一个典型代表。提到海底捞，大家会想到什么？就是服务，这也让海底捞给顾客一个选它的强大理由。顾客在想到海底捞名字时，就会与它的服务联系起来。拥有顾客心智的力量，海底捞能够赢得顾客后续的复购，形成坚实的护城河，拥有自己的大煤矿、大油田和大金矿，这是最有价值的资源，可以穿越周期。
大家可以看到，Cava的菜式会使用红色的蕃茄、黄色的橄榄油和绿色的植物叶片等，组成丰富的色彩，就像地中海边阳光灿烂、五彩缤纷的世界，给人健康、活泼、愉悦的心情，而Cava也就给顾客留下了深刻的印象。
要点三：把握战略节奏
战略节奏非常重要。在餐饮行业里，无论你做得多好，很快就会有人跟进模仿，怎样预防竞争和抢占独一无二，考验的就是战略节奏。
前面也提到，创始人不要问自己想做什么，而是要多问自己的企业需要做什么。如果做不到这一点，就很难真正洞察到战略节奏的需求。
< class="pgc-img">△图片来源：图虫创意
比如Chipotle在1993年成立，1998年才16家店时找到麦当劳注资3.6亿美元；Cava2011年开店，2018年发展到50家店时借力产业资本，以蛇吞象……这些企业都有着自己的战略节奏。
再比如国内的餐饮企业徐记海鲜，在过去三年最难熬的时间里，徐记海鲜的规模却扩大了，进入了更多城市、开出更多店面。大家潜意识里可能会认为，特殊时期还大力扩张，那不是找死吗？但现在看来，徐记海鲜的发展不错。
所以，未来企业家都要注意战略节奏的问题。也就是说，企业有一个把握战略节奏的客观需求，这个需求不在于你有没有能力、想不想做，因为即便创始人做不到，也可以向Cava学习，从外面找CEO、找董事长，找具备能力的人来做。
要点四：每个战略阶段需要不同的知识
创始人无论多么优秀，其所具备的知识都是远远不够的，因为企业发展的不同阶段需要不同的知识。企业如何补足这些知识？以Cava为例，它的董事会名单里，每个人所熟悉的领域、掌握的知识是不同的。企业的本质就是知识的综合体。我们与其看重一个企业的增长数字，不如更多关注企业的知识量有没有积累起来。
今天的企业家有一个非常重要的任务，就是培养人。真正把企业做好，不是呈现一堆经营数据，而是把一堆人的能力、观念实现提升。最后，将我的新书《新定位时代》的封面语送给大家：“定位决定地位，眼界决定境界。”
国网4月16日讯 中国饭店协会研究院近日发布一组数据，结合疫情发生以来，餐饮企业新阶段发展特点和问题焦点开展了第三轮行业调查，调查内容主要为2020年3月1日至今餐饮行业的困难损失、复工复产、政策扶持效果等情况。以下为分析情况。
一、调查基本情况分析
（一）调查范围
本次调查共收集典型餐企问卷204份，涉及门店总数为5451个，调查企业分布在全国32个省、自治区、直辖市和特别行政区地区（全国除澳门和台湾外均有分布）。其中连锁企业占比75％，单店企业占比25％。
（二）企业规模
按企业人数进行划分，10人以下的餐企占比14.22％，10－100人的餐企占比29.9％，100－300人的餐企占比23.04％，300人以上的餐企占比32.84％。。
按营业额进行划分，100万以下餐企占比12.25％，100－1000万元餐企占比22.55％，1000－2000万元餐企占比10.29％，2000万至1亿元的餐企占比28.92％，1亿元以上的餐企占比25.98％。
按照国家统计局大中小微企业划分标准，本次调研的大型餐企占比24.51％，中型餐企占比25.98％，小型餐企占比32.35％，微型企业占比17.16％。本次调查实现了大中小微餐企全覆盖，中小微企业占比75.49％，大中型企业占比50.49％。
（三）业态分布
调查业态涉及中式正餐、快餐／简餐、外卖、团餐、喜宴／会所、老字号、火锅、小吃、日料、西式正餐等多个业态。其中，64.22％的企业经营中式正餐，20.1％的企业经营快餐／简餐，15.69％的企业经营火锅。
二、疫情下餐饮企业营业现状分析
（一）行业复工复产率大幅提升，达到77.84％
中国饭店协会调研数据显示二月底餐饮企业复工率在30％以下的企业占比93％。本次调研中，5451个门店中营业门店数为4243个，占比77.84％，可见行业复工复产率大幅提升。目前，样本餐企提供堂食比例高达88.26％比2月底提高了54.6个百分点，外卖、无接触点菜外带、提供食材代加工业务均有不同程度上涨，与2月底相比分别增加18.19个百分点、7.14个百分点和2.27个百分点。
（二）营业额回升有限，超九成企业营业额同比下降50％以上
目前样本餐企营业额占去年同期的百分比均值为17.06％，与2月底相比上升8．06个百分点。从占比分布来看，目前营业额为去年同期50％以下的企业占比93.63％，其中有23.04％的餐企未营业，营业额为去年同期10％以下的餐企占比27.45％，营业额为去年同期10％－20％的企业占比15.69％，营业额为去年同期20％－50％的企业占比27.45％。
（三）客流市场小幅回暖，但94.61％餐企客流量不足去年一半
目前样本餐企客流量占去年同期客流量百分比均值为19.63％，比2月底提高了8.48个百分点。但客流量比去年同期下降50％以上的餐企仍然占比高达94.61％，客流量恢复到去年同期50％－80％水平的餐企占比仅为4.90％，客流量恢复到去年同期80％以上水平的餐企占比仅为0.49％。
（四）客单价仍然较低，但整体呈现攀升趋势
绝大部分样本餐企的客单价仍未恢复到去年同期水平，但客单价下降幅度大幅降低。目前97.55％的餐企客单价同比有所下降，仅有2.45％的餐企客单价同比有所增加。客单价下降60％以上的餐企占比31.86％，比2月底下降了38.14个百分点。
三、疫情下餐饮企业复工复产面临问题
（一）多重压力来袭，餐饮企业复工复产举步维艰
目前，餐企复工过程中面临多重压力，其中营收大幅减少（占比90.69％）、人力成本压力（占比80.88％）以及门店租金压力（占比77.45％）仍然位居前三，紧随其后的是供应商应付账款、原材料成本大幅上涨以及外卖等第三方平台服务费。
（二）租金优惠十分有限，三月以后面临更大租金压力
调研显示，目前有45.1％的餐企从未享受租金优惠，主要体现在三个方面：一是大多路边店以及社区店中小业主和个人房东未能与承租餐企达成减租协议；二是连锁品牌用总公司名义签订房屋租赁合同，无法享受政府对于中小企业的优惠政策；三是员工宿舍租金无法减免。有42.65％的餐企表示，虽然享受过租金优惠但是3月以后需要支付全额租金，加上从未享受过优惠的餐企，3月以后87.85％的餐企将面临全额支付租金压力。
（三）复工稳岗人数快速增长，人力成本压力快速加大
调研显示，餐企用工到岗人数占比均值为51.25％，较2月底增加了16.25个百分点。调研中有一半餐企用工到岗人数占比达到50％以上，用工到岗人数占比达到80％以上的餐企占比23.04％。3月以后各餐企进一步加强复工复产，用工人数增加，餐饮企业的用工成本压力逐渐增大。
（四）产业链资金短缺，原材料价格上涨，进货压力增大
调研显示，餐企目前进货压力增大主要源于两个方面：一是产业链资金短缺，支付方式改变导致餐企交易成本提升。餐企由于资金周转困难，存在大量对于供应商的应付账款，目前行业产业链企业均存在资金短缺问题，因此供应商普遍调整了供货支付方式，要求现结或者先结清之前的货款再供货。二是原材料价格上涨将进一步增加餐企进货压力。目前许多餐企的原材料价格已经出现大幅上涨，随着疫情在全球蔓延，进口原料价格也将受到影响，原材料价格上涨预期增加。
（五）20％餐企关闭20％以上门店、裁员20％以上，行业或面临法律诉讼集中期
目前部分餐企受诸多方面压力影响难以为继，门店关闭涉及到裁员以及不同区域之间员工调动问题，从而引发劳动合同纠纷甚至是诉讼事件。调研中9.8％的餐企表示面临诉讼问题。
调研显示，仅有3.92％的餐企表示目前已实现逆势扩张，59.8％的餐企表示目前门店数目仍然保持现状，有36.28％的餐企已经关闭部分或者全部门店。关闭20％以下门店的餐企占比15.69％，关闭20％－50％门店的餐企占比10.78％，关闭50％－80％门店的餐企占比6.37％，关闭80％以上门店的餐企占比2.45％。
目前有38.76％的企业被迫面临部分裁员或解散员工问题。其中，小幅裁员（裁员比率小于20％）的餐企占比18.18％，中幅裁员（裁员比率在20％至50％之间）的餐企占比11.96％，大幅裁员（裁员比率大于50％）的餐企占比8.61％。即便有61.24％的餐企表示没有裁员，但仍然面临员工工资发放问题。71.36％的样本餐企表示工资可以按时发放，但21.13％样本餐企表示工资已减半发放，16.9％的样本餐企以最低标准发放。28.64％的样本餐企存在工资延期发放或停止发放问题。
（六）复工不复市，餐企进入融冰期
目前，样本餐企主要依靠提供堂食以及提供外卖为主要的经营方式，但是目前客流量平均水平不足去年同期的两成，客流稀少导致堂食营收有限。与2月底相比，虽然有更多的样本餐企采用了外卖的方式进行经营，但是45．54％的样本餐企表示目前外卖订单数较2月有所减少，仅有30.54％的样本餐企表示外卖订单数较2月所有增加。平均外卖订单数较2月下降了16．86个百分点。
图17 餐企外卖订单数目变化分布图
与此同时，样本餐企未复工时的每月固定支出均值为259.2万元，中位数为60万元；复工后每月运营成本均值为464万元，中位数为110万元。餐企复工后的运营成本与未复工时固定支出的比值均值为2.11，最大比值为12，最小比值为0.03，比值中位数为1.71。
餐企陷入复工不复市窘境之中，70.59％的样本餐企表示企业最困难的时间为今年4月至5月。
四、出台政策效果评估
各项政策普惠效果明显提升，减免租金和税费仍是目前最有效政策。行业呼吁能将专项补贴按店面面积以及雇佣员工数目直接补贴至企业。中国饭店协会2月底的调研数据显示，样本餐企表示无法享受政策的百分比均值为29％。目前样本餐企表示无法享受政策（均指疫情以来）的百分比均值为14.20％，与二月底相比降低了14.8个百分点，降幅达到51.03％。目前政府所出台的相关政策为样本企业节省运营成本均值为58.07万元，最大值为1700万元，其中93.04％分布在21.25万元周围，5.58％分布在439.09万元周围，1.02％分布在1350万元周围。
无法享受的政策中，专项资金扶持仍然排在第一位，但是无法享受样本餐企比例降低了22.81个百分点。对于无法享受专项资金扶持政策的原因，部分餐企表示目前所在地区没有针对餐饮的专项资金支持，也有部分餐企表示不知该如何办理。与2月底的调研数据相比，表示无法享受培训费补贴的餐企比例从第二位下降到了第五位，下降21.63个百分点；表示无法享受金融绿色通道的餐企比例由第三位下降到了第11位，下降20.45个百分点；表示无法享受租金优惠的餐企占比下降9.45个百分点。无法享受办理不可抗力证明升至第二位，无法享受用电用气优惠升至第三位，原因主要为：1、不了解该政策的作用；2、不清楚应该去哪个部门办理；3、相关主管部门不批准。
五、餐企复工复产提振消费经验
在复工复产中，纵使面临诸多问题和压力餐饮企业并没有坐以待毙，在积极争取国家政策支持的同时进行多项策略调整和创新转型。其中排在前五位的分别是：实现安全和健康服务新模式；增加线上业务，拓展外卖及成品半成品新零售业态；控制现金流，保持现金流稳定；提高品牌知名度；加强供应链建设。调研中，中国饭店协会对行业企业的优秀做法进行了汇总整理。
（一）保障食品安全，提供健康服务
疫情之下，“安全、健康”成为消费者关注的焦点以及餐企发展的重点。中国饭店协会、全国绿色饭店工作委员会着力培育放心消费和健康消费，提振住宿和餐饮消费，号召我国住宿餐饮企业加入“绿色饭店：放心吃、安心住、健康行”行动，让顾客放心到店，安心消费。行业餐企借助数字化工具从菜品研发、到店自提、放心厨房、分餐进食、公勺公筷双筷、“无接触”服务等方面保障食品安全，提供健康服务。北京华天集团特别邀请营养专家和烹饪大师，集中研发益于提高免疫力的健康菜品。海底捞将新鲜现做的半成品，不添加防腐剂，由中央厨房工厂直发，采用冷藏配送，0－4℃冷藏贮存，出产后24小时内送达顾客手中。中国饭店协会发出“使用公勺公筷双筷，培养健康生活习惯”的倡议后，得到行业的广泛响应，以华天为代表的众多餐企加入到推广“公筷”“公勺”、引导分餐消费的队伍中。同时，“无接触”配送、“无接触”到店自提等服务新模式也在行业内广泛推广，目前已涵盖餐饮老字号、中式正餐、中式快餐和西式快餐四大类型，基本覆盖了消费者对所有餐饮口味的需求。
（二）紧抓外卖新业态，开辟多渠道获客途径
疫情期间，外卖成为餐企最重要的销售渠道，此次调研中，有74.18％的餐企经营了外卖业务。中国饭店协会外卖委联合第三方平台开通会员外卖专属通道，为1000余家门店开通外卖线上绿色通道。中国饭店协会将举办中国外卖节，搭建外卖产业链新平台。众多餐企在与美团、饿了么等平台合作的同时，积极运用微信小程序、直播、社区营销、短视屏等方式开辟多渠道获客途径。疫情期间，古南都集团餐饮企业基本实现营收同比持平，这得益于其以积极组织门前半成品外卖、利用社区微信群平台发展线上预定送菜服务、运用大数据开发适应社区消费产品等为内容的社群互动营销模式。白天鹅宾馆在自身公众号上营销相关产品，加强网络推广力度。眉州东坡通过线上直播新模式实现“带货”与“圈粉”。
（三）加大成品半成品开发与销售，积极转型新零售
新冠疫情下，尽管复工复产比例已近八成，但客流量大幅下降导致餐企营收受阻，堂食需求在短期内仍然受到抑制，老字号新零售、“中央厨房＋线下配送”、特色餐饮、地标美食等需求快速增长。广州酒家坚持“餐饮＋食品”双轮驱动战略，一方面全力做好食品板块经营保障，组织员工加班加点赶生产，保障产品供应和物流配送；另一方面餐饮板块迅速调整经营策略，大力推广外卖业务，采用“中央厨房＋线下配送”等运营模式，加快半成品的上市速度。丰收日等部分大型企业通过建设供应链产业园区实现“包装食品、即食便当、半成品等”的“产、销、存、转”一体化运转，从而能够更加有效深入B端和C端市场。同和居饭庄、知味观、杏花楼等老字号品牌也纷纷将经典菜式开发成半成品实现售卖。
（四）秉持社会责任感，提升品牌价值
提升企业责任感是企业适应社会发展的重要举措，也是企业义不容辞的责任和重要价值体现。疫情发生后，多家餐饮企业积极向湖北定向捐款、捐物，驰援重灾区。2月23日，广州酒家集团向广州市红十字会捐赠资金50万元（定向武汉、荆州）和1万份食品物资，全力支持打赢疫情防控阻击战。在严格防控疫情的同时，多家老字号企业秉持社会责任，坚持“不关店、不断货、不涨价”。2月19日起，华天集团北京地区近100家直属门店实现100％营业，保障餐饮供应，服务城市正常运转，彰显国企责任担当。
（五）加速数字化转型，实现服务前移
疫情加速了餐饮行业数字化转型进程。有些餐企积极利用国家大力开发的5G和区块链技术加强产品的可追溯性，为消费者提供绿色可追溯的放心食品。有些餐企积极推广数字化营销工具，利用直播销售、社群互动等方式，有效降低客流下降带来的损失。麦金地集团积极探索利用区块链技术实现有机产品认证，为客户提供真正可追溯的产品。江西上饶龙潭湖酒店集团迅速转变经营思路，引入大数据分析，扩大地标食材销售，寻找新利润增长点。
（六）积极开展线上员工培训，夯实创新转型基础
疫情倒推餐饮企业不断转型升级，而餐饮企业的有效转型升级很大程度上依赖于人力资源素质不断提升。2020年2月17日，人力资源社会保障部发布《人力资源社会保障部 财政部关于实施职业技能提升行动“互联网＋职业技能培训计划”的通知》（人社部发〔2020〕10号），实施“互联网＋职业技能培训计划” ，大力推进职业技能提升行动。目前河北、内蒙古、辽宁、吉林、山东、湖北、湖南、广东、四川、山西、青海以及宁夏等多省市地区均推出支持职业培训发展扶持性政策。目前，有些餐饮企业抓住疫情空挡契机，加强员工培训，力求做到闲时勤备战忙时能应战。旺顺阁（北京）投资管理有限公司总裁张雅青在此次战役中，成为第一批为员工开展线上直播课程的企业之一。张雅青总裁等多位导师组成的讲师团，带领旺顺阁全体员工，陆续学习旺顺阁企业文化、工分制、员工行为准则、思维方式等，深耕企业员工内训。
（伍策 尚槿）
