年疫情对餐饮业的冲击尤其严重，如今，随着防控政策的持续优化，餐饮业迎来了新的拐点，餐饮企业要如何复原并实现可持续发展？
中国科学院大学特聘教授孙玉麟给出的策略和建议，值得餐饮人深思。
< class="pgc-img">本文由红餐网（ID：hongcan18)原创首发，整编：周洪楚。
12月28日，由世界中餐业联合会、广州市商务局指导，央广网和红餐网联合主办，红餐品牌研究院和央广网餐饮频道联合承办的“2022中国餐饮品牌力峰会”圆满落幕。
本届峰会以“行稳·致远”为主题，汇聚了餐饮界、投资界、学术界等多个领域的专家大咖，共探餐饮产业发展机会和未来走势，全程线上同步直播，全网共吸引了50万余人次观看，抖音直播点赞数高达120万。
本文为中国科学院大学特聘教授孙玉麟主题为《新环境下，餐饮组织的核心逻辑》的演讲实录：
< class="pgc-img">餐饮生死时速100天
千万别倒在黎明前
我的学员和我辅导的创业团队有许多都是餐饮企业，可以说这三年来，我是伴随着餐饮企业一起成长过来的。
< class="pgc-img">△孙玉麟；图片来源见水印
客观上讲，三年疫情对企业的冲击都很大，但对餐饮业的冲击尤其严重，即便是优秀的餐饮企业也受到了很大的冲击，用通俗的话来讲，就是余粮不多了。所以，凡是经过疫情还活下来的餐饮企业，都很了不起。
在疫情防控政策变化的当下，餐饮企业又迎来了生死时速的100天，就是“黎明前的黑暗”。俗话说，“下雪不冷消雪冷”，现在就是消雪的过程，所以我们的企业一定要挺住，不要倒在黎明前的黑暗中。
即使100天以后疫情过去了，由于“疤痕效应”，市场也大概率不会迎来报复性的增长，所以，餐饮企业还要适应消费下行的趋势。
< class="pgc-img">△图片来源：红餐网摄
无论多么困难，我对中国餐饮业的未来都充满信心和期待。因为，民以食为天，在任何情况下，吃饭都是无可替代的刚需。
疫情以来，我们都被一句话所激励——“不要浪费每一次机遇”，但这句话其实是还有后半句——“前提是你要活下去，并且能够复原”。
< class="pgc-img">新环境下，
如何活下去并复原、发展？
回顾三年来，疫情教会了我们很多，其中一个重要的感悟就是——餐饮组织的核心逻辑是培育和增强企业核心能力。
什么是企业的核心能力？
大学通用的管理学教材是这么讲的，“核心能力是组织的集成学习能力，尤其是协调不同的生产技能，并将其整合在他们称之为‘技术流程’上的能力。”
而国内的其它书籍则把企业的核心竞争力定义为“组织的集体学习能力”，尤其是如何协调各种生产技能，并且把各种技术整合在一起的能力。
这两个定义，除了核心能力和核心竞争差别以外，还有两个关键不同：一个是组织的“集体学习能力“还是“集成学习能力”；第二个是把各种技术“整合在一起的能力”还是“整合在技术流程上的能力”。
1、先说技术流程。
什么叫技术流程？包括清晰定义、检测标准和工作流程（SOP）三部分内容。这个听起来有点难以理解。
我举个简单的例子。比如在餐饮行业，清水煮鸡蛋是一个很简单的烹饪技能，好像谁都会。怎么煮好一个鸡蛋？这个问题我问过我数以万计的总裁班学员，也问过包括清华、北大、国科大等知名学府里数以千计的学生，竟然没有一个人的答案是让人满意的。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
大家说，煮鸡蛋不是很简单吗？放到水里面，加上水，煮几分钟捞出来，我说这叫糟蹋东西。
首先，按照“清晰定义”来讲，鸡蛋煮好了有四条标准：第一煮熟了；第二好剥皮；第三好口感好；第四保证它的营养素，尤其卵磷脂百分之百没有被破坏。
第二个，“检测标准”，把鸡蛋剥壳，然后切开，蛋黄是软的，甚至还稍微有点流动，这才是煮鸡蛋的合格产品。
第三个，“工作流程”，也就是SOP，怎么做？第一步，把鸡蛋洗干净，因为鸡蛋表壳有大肠杆菌，不洗不卫生；第二步，放到锅里面加冷水，水要比鸡蛋高一横指头；第三步，把火打着，等水开了，马上关火再焖五分钟。第四步，把鸡蛋捞出来放到一大盆凉水里边。这样操作，100%达到要求。
我们来聊聊三个推论。
第一，哪部分人能把煮鸡蛋干得更好？
如果我们把餐饮企业的工作比喻成煮鸡蛋，按照技术流程的清晰定义、检测标准和SOP去明确，博士生和农民工，谁干得更好？
很多人或许都认为一样。错，其实是农民工会干得更好。
第一，农民工的想法比较简单，老师怎么说他怎么干。
第二，很多企业是按劳动结果付酬。如果说博士给大学生的工资，他一定不愿意干，但农民工给大学生的工资，他一定会非常认真地干。富士康能成功，就是农民工给超过大学生的待遇，华为的成功就是大学生给超过博士生的待遇。
为什么他们能给出这个待遇？是因为在技术流程完善的系统当中，每一个人都可以发挥超常的价值。富士康的核心竞争力之一，是能够让一个农民工经过短暂培训，就可以成为世界上最优秀的产业工人，做出最时尚的电子产品。
第二个推论，公司缺什么样的人才？
很多餐饮企业都觉得自己缺人才，我认为这是个伪命题。公司永远需要两种人才，第一个就是执行标准的、干活的，想煮鸡蛋的直接干的，这种人学历越低，家里越穷，干得越好。这些人企业应该不难招到。
第二个就是制定标准，优化流程的，这确实需要行业高水平的人才，但有一个人或者一个团队就够了。如果说企业内没有，我们外聘一个顾问，或者知识外包，一样可以解决问题。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
第三个推论，公司理想的人才结构是什么？
我认为应该是一个狮子带着一大群羊，而不是一群狮子来了，窝里斗。
根据我的研究，很多餐饮企业把自己搞垮，是因为人才太多窝里斗，而不是人才不足。《三国演义》里，“卧龙凤雏得一可得天下”，刘备把诸葛亮和庞统都得到了，结果却没有得到天下。
2、什么是组织的集成学习能力？
集成学习的第一步，企业一定要建构知识的收割体系，将个人到岗位、项目、公司级别的项目经验都记录下来，搭建成一个完整的体系，通过这个体系进行经验的流动，让优秀的人向更优秀的人学习。什么叫更优秀的人？就是干过并且干成功的人。
第二步，要构建知识分享渠道。
要把积累起来的经验、知识，打造成可复制、推广的团队“学习工具包”，让内部知识的复制成为人力资本增值的有效工具。最好是做成一个简单的东西，别人一学就可以会，或者说一上企业内部网就能查到前人的工作，可以免费学习。
这里有两种知识的分享机制，一个是显性的，对专业背景相似的团队可以采用报告、工作文件、手册、数据、模型，尤其是视频等明确、具体、步骤式的显性知识分享模式，更有利于提升创造力。
第二个就是隐性的，对专业背景差异比较大的团队，可以通过分享工作经历、故事、交流这种隐性的分享模式，更容易激发创新。
为什么许多企业在推进数字化过程中发现我们的标准化模块方面做得不好，或者对技术流程的认知不够呢，可能跟我们的思维有关系。
上个世纪出现了两个世界上伟大的管理学者，一个叫德鲁克，一个叫戴明，两个都是美国人。
德鲁克是法学院毕业的，他是用社会学的方式，整体的、动态的、结构化的方式研究企业管理。戴明是物理学家出身，他用标准化、模块化、流程化、系统化的方式研究企业管理。
美国企业特别推崇德鲁克，但是戴明没有人重视。因为在美国没有人重视，二战以后他们就把戴明推荐给了日本工程师协会。结果证明，戴明对日本的经济起飞起了非常重要的推动作用。在日本的成功，使得戴明也引起了美国本土企业的重视。
为什么会有这个情况呢？我就在想，因为美国人、西方人大部分是，技术流程的思维，他们缺乏社会学的思维，所以特别重视德鲁克；日本人大部分是东方思维，重本轻末，重道轻术，重整体轻个体，所以特别需要学习这种标准化、系统化、模块化的管理方式，所以他们特别重视戴明。
我们作为中国人，更应该特别重视谁呢？按这个推论，我们作为东方人更需要学习戴明，但是包括我在内的大多数企业家，都特别重视德鲁克，不少企业家甚至不知道戴明是谁，这是很遗憾的事情。人家是缺什么学什么，我们是什么跟我们一样学什么。我们经常讲我们需要德鲁克，但事实上，中国的企业家更需要戴明。
德鲁克和戴明的管理思想有很多区别，其中一个重大的分歧就是重目标管理还是重流程管理。目标管理我们都知道，就是KPI，这个企业都重视。德鲁克是旗帜鲜明地支持目标管理，而戴明对德鲁克的目标管理则持非常尖锐的批评态度。
说实在的，我在读戴明的书时，我都有点不太理解。真正顿悟这个道理，是在北京一家非常知名的网红烧烤店。
有一天我在他们那里吃饭，跟他们聊企业管理的问题的时候，我问了他们一个问题：“你们的餐厅这么火爆，要排队才能来，为什么喝啤酒的这么少呢？烧烤配啤酒是绝配，而且啤酒的利润更高。”
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
餐厅经理说，可能是给员工的激励机制不够，我们是不是可以从下周开始提成加倍。我说，你这是非常不负责任的做法，是把餐厅经理、企业应该做的事情推给员工。
为什么这么讲呢？
你想想，一个烧烤店，啤酒能不能卖得好，取决于三个因素：第一个是场景布置，音乐背景，有没有让大家有喝啤酒的欲望；第二个是促销政策；第三个是服务员推销啤酒的话术。
你们首先应该做好场景布置和促销政策，再到北京卖啤酒卖得最好的烧烤店学习，最好是请一个人来把团队培训好。这三件事做好以后，你再提高提成才管用。如果这三件事情都没有做，你就光提高提成比例，服务员为了推销啤酒多拿提成，死皮白赖，客户体验不好，可能下次都不来了。
企业里需要目标KPI，但更需要要去解决流程管理的问题。
我觉得餐饮企业普遍有两个误区：
第一是能力问题和态度问题。
KPI只能解决态度问题，不能解决能力问题，你有工作流程才能解决能力问题。所以我们不止需要KPI，更需要流程管理。
为什么中国企业推广”阿米巴”效益不佳？阿米巴的核心还是KPI，缩小核算单位，价值量化，分享劳动成果。凡是阿米巴做得好的，前提是精益管理做得好，精益管理做得不好，光推阿米巴是无效的。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
第二个是认知问题和品德问题。
我们中国的企业管理非常重视德才兼备，“管理泛道德化”很容易出现一个副作用，就是把很多认知问题变成品德问题。
2019年我在北京有一场演讲，当时主持嘉宾问我一个问题。他说，管理有公平吗？我说管理一定要公平。他说怎么做到？我说制定科学的制度、流程、责任，通过公开、公平，最后达到公正。他说，这也许都是你认为的，如果我到你工作的地方去调查，肯定有人会说孙董事长当年不公平。我说这肯定的。他问为什么，我说，道理很简单，因为那是心理上的不公平。
哈佛大学心理学院曾经做过一个心理学实验，它的结论是——每个人都高估自己的贡献。高估多少？平均三倍以上。
它的实验是怎么设计的呢？一个团队一起完成一项任务，负责人给每人一张纸，让大家把自己做的贡献换算成百分数真实客观地反映出来。理论上加起来应该是接近百分之百，但结果平均都超过300%。
比如说咱们是两个合伙人，咱们是五五股份、五五贡献，那么五五分成是合理的。但当分成的时候，我觉得我应该是七，你应该是三，你觉得你应该是七，我应该三，这不就吵起来了吗？
这个时候我们就会说对方人品不好，道德不好，以此来推卸责任。这是中国很多企业合伙人，也是餐饮企业的合伙人后来闹僵的一个重要原因。但是，解决办法不是从道德上去找原因，而是提升认知。
中国有一句古话，先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人，意思就是说，一定要先把规矩讲好。可能大家会说，预先讲怕谈崩，我认为，预先谈崩，过后更容易谈崩，不如预先就讲好，立下规矩。
< class="pgc-img">提高翻台率，
是提高利润最好的办法
管理史上有一条主干，它是从亚当斯密的贡献、分工、所以专业；第二个是泰勒，标准化，可以复制；第三个戴明，流程，过程可控；第四个是高德拉特，瓶颈，产出最大。
< class="pgc-img">尤其是高德拉特的理论，不用增加投入，不用大的组织变革，就可快速提高利润，效果非常好，但是国内知道高德拉特的人并不多，这很遗憾。
高德拉特的管理理论的核心通过瓶颈管理法提高有效产出。任何企业的生产经营过程都会有瓶颈，瓶颈制约有效产出，只要瓶颈的产能增加10%，整个企业的有效产出就能增加10%，利润最少增加40%。
举个例子。有一次我在美国纽约一个非常知名的华人餐厅吃饭，这家餐厅非常火爆，永远排队。我和餐厅负责人讲，你们完全可以用高德拉特的瓶颈管理法提高利润。
他说怎么做呢？
提高利润最好的办法就是提高翻台率，你先解决翻台率的问题，这是瓶颈，翻台率只要一上来，整个销售上来，利润就上来了。
他说怎么做？我说你先找一个颜值比较高的女孩子接待等位的人，因为颜值高的女孩子说话别人容易听从，不容易反感。
她做三件事情。
第一件事情，和客人说等位，要等一两个小时，如果打包走，我们保证品质，还有优惠，比如说打八折。餐饮最大的成本是房租、装修、人工，食材大概不到30%，即便是打了七折，只要多卖，利润还有40%。
第二件事情，跟客人说要等着也行，可以先点菜并输入电脑，有人买单，后厨就开始炒，上座后三分钟菜就上齐，比上座再点菜能节约至少十分钟。
第三件事，和客人说如果能在一个小时内吃完，打九折。一般中餐吃饭两个小时，客人一小时能吃完，翻台率自然就上去了。
翻台率提高后，可能会出现另外两个问题，第一后厨人力的问题，小炒师傅效率跟不上，第二是储存间不够用的问题。
怎么解决？道理其实很简单，小炒师傅想多挣钱，我们可以把提成进行加倍，储藏间不够用，就进两次货。就这样一个简单的变革，利润可以提高50%。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
没有增加投入，没有大的组织变革，就是用高德拉克的瓶颈管理法，很简单的操作，就可以大幅提高利润。
管理学还有另一条主干，从法约尔的组织管理，到马斯洛的行为科学，再到德鲁克的知识管理，沙哈尔的幸福理论。这个是中国的学者、企业家们学得比较多的，我就不多讲了。
< class="pgc-img">如何构建核心产品、核心能力
和核心竞争力？
第一，企业的核心产品和核心能力。
企业的核心产品不同于客户所需的最终产品，而是企业最基本的核心零部件。而核心能力则是隐含在核心产品中的知识和技能。比如富士康的核心产品不是手机、电脑，而是模具。
关于这个问题，我曾在海尔请教了张瑞敏总裁关于“人单合一”模式的问题。很多企业学习海尔的“人单合一”，效果并不好，但是这在海尔却非常见效。这是为什么？
张瑞敏跟我说，“人单合一”就是个性化、定制化。个性化、定制化的基础标准就是标准化、模块化。
当时，他拿搭积木来做了举例。只有标准化、模块化以后，才能保证品质，降低成本，才能满足个性化、定制化的要求，把一个个模块做好以后就可以千变万化。这个对我的启示非常深。
餐饮行业同样如此。每个人的口味都不一样，有的人喜欢咸的，有的人希望辣一点，所以我们在处理食材的时候可以把食材进行标准化和模块化，这是企业的核心产品，而核心能力是制造核心产品的知识和技能。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
第二，企业的核心竞争力。
核心竞争力是基于独特客户价值的团队执行力和学习力。它不仅仅是整合各种技术，同时还意味着对工作进行组织或提供价值。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺，它涉及所有职能部门和很多级别的员工。
核心竞争力是沟通，参与，是深度承诺，这个怎么理解？我举一个例子。
很多公司都重视年会，每年都会定目标，但发现到了年底都完成不了，这是为什么？
我建议把年会分成四步流程，充分体现沟通、参与和深度承诺。
第一，要跟你的核心团队或者是责任指标负责人进行深度沟通，确定明年的工作目标。
第二，召开战略研讨会。这里人数要少，就是关键人物折中讨论发展目标，定下目标实现路径，或存在什么问题。
第三，战略研讨会要在时间宽松的环境下，充分讨论。这样的研讨会完了以后，每个负责人再去跟自己的团队去讨论怎么实现年度目标，要确定计划。
最后，开年会，年会一般都是形式大于内容，两小时足够了。CEO做个报告签订军令状，其实主要还是鼓励士气，营造氛围。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
关于核心竞争力，我再强调一下，是沟通，是参与，是对目标的深度承诺。而沟通、参与和目标承诺的基础是企业文化。
对于创业阶段的企业，尤其是中小微餐企企业而言，企业文化侧重于三个重点：
第一个是士气。
什么是士气？这是一个个小的胜利积累起来的。企业不但有定年度目标，还要确定工作节点，通过一个个小的胜利，士气就高涨了。
第二个红线，每一个公司成员绝对不能犯的底线。
公司有公司的红线，部门有部门的红线。比如销售，不准收现金，就是红线；对工程部来讲，强调困难不行动，就是红线；对于领导来讲，向下向外散布负面信息和负面情绪就是红线，一旦犯了红线，一定严肃处理，没什么商量的。
第三个是激励，清晰的全员薪酬体系和竞争机制。
创业团队企业最大的问题就是缺钱，给不了高薪。但是我们创业企业最大的特点就是公司的发展空间很大，晋升空间很大，对于很多90后00后年轻人而言，更看重的是公司的未来和个人的成长，所以我们要有清晰的晋升体系和竞争机制，用以激励人心。
< class="pgc-img">家文化的色彩太重，
是中国餐饮企业最大的问题
最后讲一下企业文化。
根据我的研究，中国企业的文化像是三种文化的综合体，首先是家文化，以家长为核心，亲情为纽带，贡献为导向；第二个是江湖文化，以老大为核心，以感情为纽带，以价值为导向；第三个是组织文化，以老板为核心，以契约为纽带，以利益为导向。
凡是成功的企业都是“亦企亦家”，并且在不同的阶段有不同的侧重点。
比如在创业初期，公司小，跟你干的人都是很亲近的人，实际上是家文化为主，家文化的优点是凝聚力很强，缺点是战斗力不强，因为家文化不会开人，会照顾弱势群体。
公司发展到一定程度，来的人多了以后，就是江湖文化。讲感情，兄弟关系，大家讲价值奉献，一批价值观相同，目标相同的人一起共同推动企业的发展。
江湖文化的最大问题是会有帮派，所以公司更大了以后，要靠组织文化来管理，靠契约，靠制度。
而中国餐饮企业的最大问题，就是家文化的色彩太重。家文化既是这些企业成功的基石，又是未来发展的天花板。如何完成从家文化为主到组织文化为主的过渡，是餐企必须过的一个坎。
华为是通过惊天地泣鬼神的伟大壮举实现的，海尔是由“人单合一”的机制来实现的，这都是很痛苦的过程。
还要强调一点，即使像华为、海尔这么成功的企业，他们的管理是组织文化为主，但也一定含有不同程度的家文化和组织文化。为什么中国企业需要“三合一”？因为组织文化契约为主，但中国人的契约精神相对比较弱，所以骨干高层一定需要家文化和江湖文化。这三种文化的综合运用，将是餐饮企业在未来取胜的一个非常重要的环节，但不同阶段侧重点不一样。
< class="pgc-img">小 结
经过了三年疫情，餐饮企业的抗压能力有了很大的提高，但接下来，企业还会面临很多困难。在这样的新环境下，餐饮企业的核心逻辑是要培育核心竞争力。
第一，提高技术流程，就是标准化、模块化的能力，要提高员工的能力。
第二，要有集成的学习能力，要建立企业的知识收割体系和分享机制。
第三，要清晰地知道我们企业的核心产品和核心能力是什么，在这个基础上去提高核心竞争力，而核心竞争力则是沟通、是参与、是对完成目标的深度承诺。
是餐饮行业越来越不好干，是餐饮行业让小白越来越不好干。
为什么现在这么多餐饮人都被拍死在沙滩上。
这就像淘黄金，先把细沙细石过滤掉才能找价值不菲的黄金，说白了就是那些倒闭的店就是那些细沙细石。
这种现象存在巨大差异化，我分析一下主要是因为哪些因素。
1.餐饮标准化
以前讲究的是产品为王，故而有“酒香不怕巷子深”的俗语，而现在却不同了，现在讲究的综合实力强，不仅仅要产品好，还要服务好，选址好 ，营销好等等各方面，所以现在的餐饮行业形成了标准化。
< class="pgc-img">从产品制作、口味标准化到选址标准化，再到选址标准化，甚至在营销方面也形成了固定的营销套路。
多元化的世界，消费者的需求也是多元的，光光口味好已经不足满足消费者的多元化需求，要实现各消费者方面要求，包括体力要求、精神要求和口味要求等，就要做到餐饮标准化 。
< class="pgc-img">还有一个管理的标准化也是很重要的职能体现，管理标准化是一切标准化的支撑，没有一个完善的制度标准，员工就很难保持高标准的职业素养，进而产生连锁反应。
2.实力致胜
都说这是一个拼爹的时代，但同时也是一个拼实力的时代。
至少在餐饮行业，你没有实力，淘汰是必然的，就像文人肚里没有墨水，就写不出好文好诗一样。
< class="pgc-img">实力这个词讲得比较笼统，我们可以细分一下，研发能力、运营能力、营销能力、管理能力都是实力的一部分。
研发能力带给餐饮店更多，更丰富的菜品和口味，满足消费者的各种需求，而且在用材、制作上都能给企业品牌和门店降低成本，这个研发能力就是实力的一种。
运营能力是带给门店更多客源、更高单量，更高利润收入的一种实力。作为餐饮人我熟知，一个没有运营能力的企业和门店，不管是外卖店还是商场店，它店铺不会做得长久，更不会把餐饮店做好。无良企业、老板就是没有这种能力，所以就想着挣快钱，通过营销能力实现短期套现。
< class="pgc-img">营销能力就是把品牌和门店推出去，实现客户的转化。现在的互联网时代，营销能力越来越受重视，之所以割韭菜盛行，就是有人利用大众追求潮流的心里，打造时代爆款，通过加盟方式骗钱。当然，这不是说所有品牌。营销能力刚在门店上，那这个店就很容易客满爆店。提醒一句，产品不好的话，营销能力越强，倒闭的时间就越快。
管理能力就不用多说了，当一个老板、领导放掉监督，员工还能负责任且高效地完成工作，这样的管理能力就足以说明一切。
3.资源辅助
一切资源都是为了节约成本，金钱的成本、时间成本、体力成本等等。
同样的门店，人家租金需要1万，你认识房东，他给你8折优惠，那在房租成本上你就节省了2000块。
< class="pgc-img">上线外卖平台，你和平台商务BD聊得很好，你就比别人更容易拿到稀缺资源，比如说饿了么的排名锁定资源，你拿到了就领先别人好几步，这也节省了不少金钱成本。
掌握越多的资源，准备就可以越充分，在各个资源中选择，选出性价比最高的方案。
4.小白入场
以前餐饮行业都讲究：懂一行做一行，只有自己了解了这个行业，对工作职责清晰，自己的能力也足够强才会选择入一行。现在则相反是：做一行懂一行，各种小白之前没有除了吃以外，就没有接触过餐饮行业，但他还是选择进入餐饮行业开店做老板。
< class="pgc-img">问题就出在这里，一自己不懂，二自己不问，三不找别人，那这个门店不关也是祖坟冒青烟了。小白的入场是导致餐饮行业看似成颓势的一大原因，所以才会源源不断地出现各种餐饮品牌，有负责的有骗人，看小白们怎么去判断了。
OK~
就先分析到这里，有关于餐饮知识想咨询的，欢迎找我，我可以给你80家炸鸡店的建店培训资料，1对1的创业咨询。
在餐饮企业里不要搞一些破的规章制度，如果我们要看一个企业遍地都是规章制度，那这个管理者的知识结构一定还是封建的皇权企业！
制度的的本质就是，你做得好我奖励给你什么，做得不好我处罚你什么！这就是制度！
什么企业在做制度呢？就是没有规范化就成和没有培训体系的企业去做制度！因为，所有员工接受程度和执行标准都不一样，管理者按照自己的喜好进行管理！我喜欢的就奖励你，不喜欢的我就处罚你！
< class="pgc-img">规章制度，是一种人治的手段，并不是教别人做事的！
就成是教我们做事的。如果事情都做得很好还用去管人吗？
我觉得，这个答案一定是否定的！
那一个企业应该怎么处理好，流程和制度的关系！
首先，我们需要对重点的事情做出明确的流程。流程完成后就要去做你的培训！培训完成后，你要审视流程是否合理，并不是所有流程都很合理，如果百分之八十的人经过培训都无法完成，那就要优化流程！如果百分之八十地做得到，那就要针对问题进行制度的要求，这样才可以完善整个体系。
< class="pgc-img">其次，我们做企业设计做感情管理，这个让有能力的下属很难做下去！因为，他不知道他是要去做事，还是要去培养感情！这就造就了感情管理上的偏差！因为，任何一段感情都是不稳定！
我说一个实际例子，我在一家企业做顾问的时候，就会发现，核心管理层就三个人：老公、老婆、小姨子这三个人有时候因为一件事打的不可开胶，问一个很有能力的下属，叫他评判谁对！下属按照自己的见解进行分析，分析完了，一散会！人家三个人一起吃饭去了！
这就造就了今后下属不说话，不敢说话！这样是不可取的！感情管理是很可怕的，有时候会出人命的！
< class="pgc-img">最后，任何的制度和流程是需要有经验的人去把握，一个流程和一个制度放在不同人的手里起到不同的效果！人不可能做出超越层级的事情，优秀的人在任何一个领域也是优秀的！
所以，不是制度和流程设计不好，是因为，没有找到合适的人去驾驭他！如果，给你的下属一张造芯片的图纸，你的下属就可以按照图纸把它做出来吗？这显然是不行的！管理也是一样！
我现在也会这样说，在学校考试不及格的。在社会上的考试上，也会是倒数！这就是我常说的，靠运气挣得钱，靠实力赔光的道理！
所以，企业要想实现连锁化的发展，完善的流程体系和培训体系要尽快建立，再根据执行情况和环境进行修改，这样就可以完成标准化的第一个阶段，为下一步企业发展做好准备！
谢谢大家的关注和支持！
