织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等，其目的是帮助企业困绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。

通常说来，连候企业包括总部一一分店或总部—一地区分部一分店两种结构。

店面-分部-总部

1：连锁总部

连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化，专业化，集中化管理使门店作业单纯化，高效化。其基本职能主要有，政策制定、店铺开发，商品管理、促销管理、店销督导等，由不同的职能部门分别负责。

一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：拓展部、营运部、商品部、财务部、管理部、营销部等。

各部门的职能如下：

（1）拓展部的职能。包括：1：开设新店或发展加盟店时进行商圈调查 2：制定选此标准、设备标准和投资标准 3：决定自行建店、收购店或租店；）:4：开店流程安排及进度拉制5：开店工程招标、监督及验收；6：新开分店的设备采脚与各分店设备的维修保养 7：新开设店面的投资效益评估。

（2）营运部的职能。包括：1各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行：2对分店的经营进行监督和指导：3编制营运手册并监督、检查执行情况：4营运人员调配及工作分派；5门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。

（3）商品部（采购部）的职能。包括：1商品组合策略的拟订及执行：2商品价格策略的拟订及执行：3商品货源的把握、新产品开发与滞销商品的淘汰：4配送中心的经营与管理。

（4）财务部的职能。包括：1融资、用资、资金调度；2篇制各种财务会计报表：3审核凭证、账务处理及分析：4每日营业核算：5发票管理；6税金申报、缴纳，年度预决算；7会计电算化及网络管理。

（5）管理部（行政部）的职能，包括：1企业组织制度的确定2人事制度的制定及执行；3员工福利制度的制定与执行：4人力资源规划，人员招聘培训：5奖惩办法的拟定及执行：6企业合同管理及公司权益的维护：7其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。

（6）营销部的职能。包括：1分店商品配置、陈列设计及改进：2促销策略的制定与执行：3企业广告、竞争状况调查分析，4企业形象策划及推出5公共关系的建立与维护：6新市场开拓方案及计划的拟订，可单设也可并入营运部。

2、地区分部

地区分部又叫区域管理部，即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理，在该区域设立的二级组织机构。这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，总部主要承担对计划的制定、监督执行，协调各区城管理部同门店的关系。

3、门店

门店是总部政策的执行单位，是连锁公司直接向顾客提供商品及服务的单位，其基本眼能是：商品销售及服务、避货及存货管理、绩效评估。

高品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动，是门店的核心职能。

进货是指问总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动、门味的存货包括卖场的存货（即障列在货架上的商品存量）和内仓的存货。

经营续效评估包括对影响经营业缴的各项因素的观察、调查与分析，也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业须的对策。

【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。

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一节将为大家详细分析，连锁的组织结构演变，不同的连锁阶段，应该如何调整组织架构，以及如何根据组织结构分析目前需要梳理总部还是门店标准化，原因是什么。

最终我们学习的目的就是了解后，梳理出：总部和门店的标准化

连锁企业从1家门店到全国连锁的组织架构演变的全过程，很多连锁企业老板都觉得自己标准化做得不好，因为做连锁就是做复制，复制前提就是标准化，那标准化如何做呢？

我们经常给企业家分享说，要建立标准化体系

运营系统（建立标准化）

训练系统（输出标准化）

督导系统（执行标准化）

以及，落地到手册，标准化手册三要素：

梳理业务流程（流程）

进行规范说明（规范）

形成常用表单（工具）

但是我们会发现，这是具体的落地方法技巧，这是术，如果我们不知道企业现阶段需要梳理哪些标准化，也不明白为什么要做标准化，那标准化反而是阻碍企业发展的。

最后我们才发现，学习方法不可怕，最要命的是不知道自己的问题，然后拼命去学不是真正这个问题的方法去落地。

有句话说得很对：最要命的不是解决不了问题，而是没有真正的发现问题。

所以，我们先看一下整个连锁企业的组织演变过程：

我们先了解一下，连锁组织结构的三种类型

连锁的三种组织结构：

职能型组织结构

跨区域组织结构

混合型组织结构

第一种 职能型组织结构

职能型组织结构，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理 业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

这样讲大家可能不是很明白，通过一个小故事：

一个个体户老板，刚开一家门店不错，成功了，然后开第2家，第3家，直到开了10家，老板发现好多东西都需要管理，采购也需要自己采购，招聘也需要亲自做，选址和开店也要自己做。

精力慢慢被掏空，于是组织慢慢出现了支持部门：例如财务部，人力资源部，行政部，采购部等。

这种组织架构叫：职能型组织架构

首先我们要关注，从企业的价值链分析，企业一般有两个“活动”，一个是基础活动，一个是支持活动，我们可以这样理解：

基础活动就是对外活动（服务消费者的）

支持活动就是对内活动（服务企业的员工的）

即如图：

那我们来看看，这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

这个阶段，开了10多家门店，慢慢打磨了样板店，也慢慢清晰和总结出一套可盈利可复制的单店模式。

这个时候，还是以门店为主，即强门店，弱总部（甚至有些还是没总部），一位总部的职能没有完善起来，一些老板看不到总部给门店带来什么价值。

但是有些老板就会把成功的开店经验传递给员工，侧重初创团队的培训。

此阶段特征：

（1）非规范化

（2）组织简单高效

（3）职能部门功能缺失

（4）组织侧重团队与培训

通过这个简单的讲述，相信大家对职能型组织架构有所了解，也就是简单的专业化分工，那职能型的组织架构有什么优势和劣势？

职能型组织架构的优劣势，如下图所示：

第二种 跨区域型组织结构

区域型结构又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特定地区提供服务的组织结构 它可以按地理位置设立分部，分部有独立性更强、更加分权的职能部门。

为了加深理解和印象，还是以刚刚上述的故事，进行展开讲述：

当这家企业发展不错，例如在广东市场已经成为区域品牌，具有一定的影响力，这时考虑的问题就是如何做跨区域连锁，假设水土不服又该如何。

当老板想在湖南拓展市场，就需要在湖南地区设立运营分部和授权给当地负责人，然后把成功经验复制到湖南地区。同理，在江苏地区发展也是。

这时要考虑的是总部如何进行赋能给门店，例如：

（1）选址如何标准化

（2）建店的流程如何规范

（3）开店前的准备工作和开业后的运营标准

（4）以及门店的关键岗位如何标准化复制

（5）单店投资回报分析预测等等

那么此时就需要强化总部职能，完善总部架构，例如这时候需要设立训练部门，负责培养和选拔人才，以及人力资源完善公司章程和制度，门店一多管控起来不好操作，就需要组建督导部门。

当然，我们一定要理解，总部和门店不是上下级关系，而是更好的赋能和支持门店活动。

所以发展到这个阶段的企业，就必须完善总部职能，才能更好上一个台阶。

这种组织架构叫：跨区域组织架构

在这次过程中还是离不开企业价值链的基础活动和支持活动，请看图：

那我们来看看，这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

这个阶段，需要企业家更清晰战略方向，如何一旦战略明确后，企业就能聚焦做事更快的发展，以及企业的盈利模式设计，连锁背后不是单纯赚产品的差价，而是可以整合上游供应商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（单店可赚钱但企业不赚单店的钱。）

再到企业扩张，到底是直营还是加盟，还是两者一起，加盟和直营比例大概是多少等等一系列的思考。（即战略明确，模式确立。）

同样地，那跨区域型的组织架构有什么优势和劣势？

职能型组织架构的优劣势，如下图所示：

第三种 混合型组织结构

是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构 ，如下图所示：

同样的，以上述故事继续讲：

当湖南区域试点运营不错后，也需要当地分公司开始专业化分工，分公司也开始出现了“支持活动”的部门，例如财务，人力资源，行政等职能部门。

总部也开始优化业务流程，以及训练与督导部门开始更专业化，训练部门可以发展为企业的商学院甚至企业大学，督导部也从训练部分裂出来，专门有人巡店督导等等。

这种组织架构叫：混合型组织架构（职能和跨区域都有），我们简单看一下，国美电器的混合型组织架构：同时有专业化分工，又有多品牌和跨区域运作。

这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

企业发展离不开人才，连锁表面复制的是门店，实际复制的是人。做连锁最终走向必定是做平台，经营企业就是经营人的需求，连锁平台规范起来后，应该建立一种感觉：平台能实现员工的梦想，平台是完善机制，选拔人才的舞台。

此阶段特征：

（1）流程优化、完善

（2）组织专业化分工合作

（3）控制性授权

（4）职能明确、岗位增加

（5）组织侧重规范执行、训练与督导 总结

同样地，那混合型的组织架构有什么优势和劣势？

混合型组织架构的优劣势，如下图所示：

上述就是三种连锁的组织架构，一般来说：

启动阶段的连锁企业，0-20家门店大部分是职能型组织架构，简单高效。

扩张阶段的连锁企业，20-100家门店大部分是跨区域组织架构，恰当放权。

变革阶段的连锁企业，100家以上大部分是混合型组织架构，模式创新。

私信团长，参加线下不到千元的连锁系统课程学习，备注：连锁学习

门店达到一定规模，连锁企业通常会遇到几个问题：战略不清晰、模式选型不明确、标准化体系不懂梳理、不敢放开做加盟，还有关于机制的问题：连锁股权的布局问题。

今天通过5种模型，来讲讲企业想扩张成连锁店，股权如何操作?

先做直营再变加盟

很多连锁品牌的套路都是先做一两家直营旗舰店，然后就开始大力推广自己的品牌加盟服务。

一开始严格按照品牌标准化流程来运营，待直营旗舰店运营良好和数据客观后，开始将店面的股权100%的卖给投资人，附加条件是投资人要全部委托经营托管！

典型的案例有：肯德基和麦当劳。

采取此类模型迅速扩张开店，同时解决现金流不足以及经营管理的一致性。这个模型适用于标准化程度高，总部运营能力强，同时有一定的品牌知名度的餐饮企业。

先加盟再变直营

有些餐饮企业为了快速的开店，同时也有迈进资本市场的目标，阶段性运用加盟和直营模式，成为一种路径。

发展初期为了裂变店面，用更多的店面来迅速占有市场和打开品牌知名度，就不断地开展加盟店，让加盟商独自运作，来实现店面的存活率。

作为品牌方可在同里提前约定：加盟商实现店面盈利并达到总部合并财务报表的标准时候，品牌方有权回购其51%股权实现控股！

星巴克当年在郑州开店的时候用的就是这个模型，从而到达了迅速开店的计划！这个模式适合总部运营能力乏力的餐饮企业，不仅解决资金，同时能快速开店，为未来谋求资本市场的时候打通入口！

对赌开店

如果餐饮企业自身的运营能力很强，同时品牌的议价能力很高，但不想加盟，可选择对赌开店的模式。

具体操作：假设单店投资30万，12个月回本。投资人出资30万占单店股权25%，品牌方不出资占75%。

单店分红比例为：品牌方25%，投资人为75%，如满足投资人分红收回成本，并盈利翻倍时，下一年开始分红比例按照各自股权比例分配！

经营对赌条件为：经营过程中亏损算品牌方的，如三年投资人未收回成本或者店面连续两年亏损，则品牌方的控股股东有义务按照每年24%的价格，加上具体的年数回购投资人的股权！

此类模型，解决了快速开店的资金问题，同时也解决了管理问题，最重要的是借别人的鸡下了一颗属于自己的蛋！当然，此模型非常考验品牌方单店运营能力和盈利水平，如果单店投资回报率太低，则很难吸引投资人投资！

共同合伙创业

现在开店不仅仅只有资金问题，还有选址、人员管理、运营运作等等系列问题。

比如：有创业者准备有丰厚的资金问题，但是遇到选址难关？店铺资源者想合伙，怎么做？

此类模型可以这样来做，品牌方股东出资40%，店面经营团队出资40%，资源出资20%，共同创业！华莱士就是采取这种投资模式迅速开出了上万家的店面！

当然，此模式的个体户参与者较多，总部除了合伙制清晰，对于总部如何有效锁住管理，保障所有店面运营的标准化复制也是重要考核的！

平台内裂变

任何一个餐饮品牌在发展的过程中，都会逐步孵化很多优秀的店长，以及更高层级的管理者，如果都基于升官来实现个人价值，不如在平台内共同创业才是实现价值的最大化体现，共赢共和！

每个优秀的店长以及更高级别的管理者，晋升通道就是开疆扩土走出去开店！
具体操作：单店经营团队以店长为核心单店投资35%，总部赋能支持部门的老大都必须强制跟投，合计14%，剩余51%总部托底跟投！

店长愿意出去开店的，需要完成内部的融资，说服总部和赋能部门相信其开店的运营方案！对于总部及赋能部门看到有店长愿意出资，并且有能力开店的要跟投开店！
如此，优秀的店长可实现各个店面都有投资，年入千万不是空穴来风了！

此类模型适合已经储备很多优秀人才，苦恼没有上升空间的企业！为了防止优秀人才为他人所用，需要给公司变成一个平台化公司，孵化内部人创业！海尔集团的转型就是依托类似的模型，实施平台内创业！

· 结语 ·

企业连锁规模化，需要股权来撬动各种优秀人才、资源、资金的、只有如此才能快速裂变，实现连锁店面的第一个新高度，实现100家连锁店面！

重视顶层设计和布局

小武股权服务过很多连锁行业，发现连锁门店有个体户、有加盟店、合伙店等各种模式存在，导致很多连锁企业发现原有模式无法满足现在的扩张需求，无法引进更多的投资人投入更多资金做大整个产业，也无法吸引更多优秀的人才加盟做事业。造成这些的原因，则是创始人一开始不重视股权顶层设计和布局。

因此，连锁门店的股权架构设计，不能仅局限于单店的估计，而应统筹布局，长远考虑十店、百店规模级别，从顶层做好架构设计，避免扩张过程推倒重来，白白浪费时机和财力。