干货分享 - 如何做大做强餐饮连锁

锁餐饮是餐饮的一种商业组织形式和经营模式，指餐饮企业通过连锁经营和特许经营的方式进行品牌拓展。根据商务部发布的《特许经营管理办法》，连锁企业必须具备2店1年才有出售特许经营权的权利。

连锁餐饮是特色餐饮的一种发展模式，也是餐饮业发展到一定程度时的一个必然的产物。

中国餐饮商家数量接近一千万家，头部大型连锁餐饮品牌，腰部中小型连锁餐饮品牌，以及尾部大量卫生条件相对不严格的夫妻店路边摊。

人们对餐饮品牌、口碑和卫生条件等更加注重，进一步加速了餐饮行业向连锁化、品牌化整合。

在国内，餐饮连锁化已然开始布局加速。

连锁加盟已有近160年的历史，目前美国的餐饮连锁比例大约是30%，而中国只有5%；

英国特许经营企业平均寿命是9年，成功率超95%，中国平均下来则小于3到4年。

事实上，近几年来，我国餐饮企业的连锁化格局已经在慢慢形成，据有关数据显示：

• 2015至2017年，连锁餐饮企业门店以11%的速度持续增长；
• 2018年餐饮连锁化呈爆发式增长，其中50家门店以上连锁餐饮企业正在以52%的速度快速扩张；
• 2019年中国餐饮连锁门店增长率为27.4%，餐饮连锁门店正在以3倍于整体餐饮的增长率扩张。……

餐饮行业连锁化的持续增长，所对应的便是餐企连锁进程的提速。最近几年，业内千家门店以上规模的大型连锁餐企越来越多，万家连锁店的超级企业也陆续出现。

比如重庆火锅品牌德庄火锅，已经在全球多个国家和地区开了近千家门店；专注“小火锅”业态的呷哺呷哺门店，自1998年成立之间，门店已经突破千家；2009年在哈尔滨成立的米粉品牌无名缘米粉，目前门店数量共2200余家门店；麻辣烫品类的头部品牌张亮麻辣烫，今年5月全球门店突破5000家……

直营和加盟，孰是孰非？

尽管中国餐饮还有很大的市场空间，但行业的可持续发展依然面临着巨大的挑战。特别是对于连锁餐饮而言，他们的经营模式无非就是直营和加盟两种，但这两种模式，也各有利弊。

直营连锁，总部统一采购、配送、调配资金人员等，能降低经营成本，合理优化配置，提高效率，但资金投入大且见效慢，一般在企业发展初期都难以承受，所以对企业的要求会比较高。

加盟连锁，企业能够快速积累大量资金，迅速跑马圈地，扩大规模，不足是加盟店对总公司的品牌形象、后端服务、系统管理等的依赖性比较强，这也考验了加盟品牌的真正实力。

思考

连锁难题如何解决？

新锐餐厅快速扩张年开千店；上市餐企10天开一家门店；百年连锁品牌业绩逆势增长……傲人的成绩一出，人人称羡。但无论是直营连锁还是加盟连锁，欲速则不达，盲目追求速度都可能半路夭折。

特别是在餐饮的新时代下，互联网的高速发展，资本的批量注入，大量餐饮新兵相继进场，新餐饮、新零售等新模式的出现，都给餐饮连锁带来了全新的变化。

餐饮人不得不思考：如今做连锁还有哪些机会？传统连锁餐企又将面临哪些新变化？行业进入洗牌阶段，餐企的连锁经营难题又将如何解决？企业要如何裂变，才能实现从0到1，再从1到100的连锁梦？

一是商业模式。里面包含了很多，包括采购、供应、品类、销售、定价、店面运营和装饰等。二是运营管理模式，三是选址建店系统，四是营销集客系统，五是团队的培训选拔激励体系。

很多餐饮企业，所谓的连锁体系并没有建立。什么叫连锁?我认为在很多人的概念里，他们对连锁的理解并不深刻，大家简单地认为品牌统一了、有几家店了，就可以跟人家说自己是一个连锁企业了，但这其实只是连锁的第一步。这叫做形联，也就是形式上的连接。有统一的招牌、菜单、装修、服装和价格。

第二步是物联。采购、配送、制作、加工系统要统一，像加盟店，各自采购、加工，各自有各自的渠道，这个就没有连在一起，作为连锁企业的规模效应就体现不出来，品质控制和安全管控也达不到。

第三个是软连，就是软件相连。你的运营体系、IT平台和IT系统是不是相通、是不是连在一起的?

第四个是人连。人员招聘、训练、调配、考核、激励是不是一套系统?你们是不是一个团队?如果各自为政，分属于不同老板的话，这个联盟联起来就不会很好。

第五个是心连。企业里要有统一的目标，这个目标是所有员工都认同的。

这是我认为的连锁的五个不同层次。如果这五个都能做到的话，将来你就能做成一个大而强的企业。现在很多在全国号称有上百家，甚至几百家连锁店的餐饮企业比比皆是，但绝大部分都是属于加盟的。

乎每个餐饮老板都有“千家店”乃至“万家店”的宏大理想，因为他们心中都有一个餐饮帝国梦。

依稀记得两年前和成都餐饮圈的朋友交流时，其中一位老板说过这样一句话：“如果旗下只有两三百家门店，自己都不好意思说出口。”因为那时恰逢以“小龙坎”和“小（月君）肝”为代表的成都餐饮连锁品牌，正掀起川味火锅品类加盟的狂潮。

据美团点评&餐饮老板内参发布的《中国餐饮大数据2020》显示，餐饮连锁门店正在以3 倍于整体餐饮的增长率扩张。一批已经拥有成熟商业模型和良好品牌力的餐饮品牌，正以加盟模式更快速地整合社会资源，实现品牌扩张、连锁加速。

华莱士门店数量过10000 家，正新鸡排门店数量20000 +家，二者各自在门店数量上远远超越肯德基和麦当劳在中国门店数量的总和。

新进餐饮如何实现门店数量从0 到1，从1 到100、1000甚至10000 的快速突破呢？本篇主要围绕华莱士和正新鸡排两个餐饮品牌案例，从品牌、运营、供应链三个核心维度展开剖析。

01

华莱士门店数量超

肯德基&麦当劳店铺总和3倍

虽然华莱士没有明确对外公布店铺具体数量，官网也只是宣称门店数量突破10000家，但截止至2020年6月，在网上能够查到的门店数量总和为14344家。其中单个城市门店数量超300家的就有6个，分别是广州市(465家)、深圳市(360家)、苏州市(303 家)、东莞市(393 家)、重庆市(353家)，以及福州市(313家)。这6个城市的门店总和就达到了2187家。另据投资界人士透露，截止今年10月，华莱士的门店总数大约在16000 家， 如果这个数据属实的话，华莱士还在保持每月400家门店的高速增长。

相信大家在简单了解了华莱士的门店数据后，无论是既有店铺数量还是仍然能保持的高速扩张速度，都让人叹为观止，觉得这是开启了“开挂人生”。为了把华莱士这个案例剖析清楚，我们先以华莱士的发展历程作为背景来阐述其发展过程中的重要三级跳，或者叫三个重要转折阶段。

华莱士从0到1的热身

严格意义上讲，这个阶段还算不上跳跃，因为这是华莱士品牌创立及单店模型的测试调整阶段。这个阶段相当于偌大的池塘里多了一只小蝌蚪，至于这只小蝌蚪未来会变成体肥个大便于人工饲养且具备超强繁殖能力的牛蛙，还是身材瘦小、对养殖环境要求极高且死亡率也极高的本地蛙，在那时谁也不得而知。今天的事实证明，华莱士是一只健硕的牛蛙，还因价格便宜而广受消费者喜爱。

华莱士创始人是华氏兄弟，第一家店创建于2001 年。或许他们当初压根没想到，今天餐饮会成他们的主业，因为当时兄弟俩的主业是经营皮鞋店。他们租了一个上下两层的商铺，一楼卖皮鞋，二楼空在那里，用不上，但也转租不出去。偶然和朋友聊天，朋友告诉他们肯德基和麦当劳做炸鸡和汉堡生意很不错。于是兄弟俩就把二楼改成了炸鸡店。谁也没想到，20年后它居然成了国内炸鸡快餐的巨头。

几乎所有餐饮创业者开店前都是雄心万丈，然而市场的残酷像无情的耳光在毫无征兆时拍在脸上。起初华氏兄弟的店生意还不错，当对面开了一家德克士后，梦想就被毒辣的阳光烤炙得如同耷拉着脑袋的玉米苗。或许是基于温州人经商的顽强拼搏能力，华氏兄弟面对德克士这样的“正规军”，他们做出了一个决定，没想到这个决定反而成了日后生意做大的转折点。他们采用了低价促销模式，选择正面迎战德克士，开启了反守为攻的主动战役。不管是哪个年代，价格永远是把“屠龙刀”。大批顾客在华氏兄弟低价策略的吆喝下，纷纷开始对其“投怀送抱”。令他们没想到的是，这种低价的价格战，让销售业绩节节攀升，甚至超过以往最高销售额，创了历史新高。

华莱士在和德克士的这次战役中获得了出乎意料的胜利，这引起了华氏兄弟的深刻思考。肯德基自1987年进入中国后，开启了高速发展之路。而麦当劳、德克士随后也进入中国，生意一直都不错。这证明当时中国消费者对炸鸡和汉堡类西式快餐的接受度很高，另外，他们三者的价格都处于相对的高端，而这次针对德克士的价格促销证明，低价更容易被中国老百姓接受。正是华氏兄弟的冷静思考，为华莱士日后的发展找到了其所需的单店模型。在接下来的3年时间里，华莱士逐步导入运营管理系统、筹备配送中心，为走出福州奠定基础。

华莱士从0到1的过程，也是众多餐饮创业者都必须经历的过程。只是很多人没能完成像华莱士一样从0到1的完美蜕变中途就夭折了，因为不是每个餐饮创业者都具备像华氏兄弟这样的商业思维。就算有些创业者熬过这个过程，但也很少静下心去分析“死里逃生”的原因，要不就停留在劫后余生的窃喜里，或是分析后发现自己是无法复制的个案。

华莱士从1到100的跨栏跳

2004年7月，华莱士收购福州爱德莱古街餐厅，标志着其向外区市场扩张的号角吹响。号角一旦吹响，犹如成吉思汗率领下的铁骑，开启了南下进攻、逐鹿中原的步伐。

2005 年5 月，华莱士向福建泉州、厦门进军，开始建立外区市场；同年8月，华莱士向省外市场拓展，并逐步向全国发展；同年12月，华莱士对外宣称加盟店突破100家。仅1年的时间就完成了一个跨越式的发展，这背后又有哪些不为人知的秘密呢？

这个秘密就是华莱士在从0到1过程中，发现了低价是实现快速增长的有效武器。这种做法在战略上可以归纳为“战略钟模型”。

战略钟模型（SCM） 是由克利夫?鲍曼（Cliff Bowman） 提出，它是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。这种模型一共有6种战略，分别是：低价低附加值战略、低价战略、混合战略、差别化战略、集中差别化战略、高价撇脂战略，在此不做详细阐述。

华莱士当初采取的就是第一种低价低附加值战略——将价格定在肯德基价格的一半，甚至更低，另外将为儿童提供的“游乐园”砍掉，降低附加值。基于这个战略模型，降低经营面积，提升坪效。同时绕开肯德基的一线商圈选址策略，将店面下沉到社区商圈或三线及以下城市，不仅巧妙地避开了与肯德基短兵相接，而且有效降低了店面租金成本。还通过削减SKU达到提升人效的目的，以及降低管理难度和幅度。这一系列的组合拳打出后， 华莱士开始进入人们的视野。只不过当时的华莱士并没被餐饮竞争对手，乃至消费者看好，所以给予其“平价汉堡”“山寨肯德基”等略带贬义的品牌评价。

别人怎么看不重要，华氏兄弟似乎已经知道，胜利的曙光在向他们招手。在2006年8月，华莱士加盟品牌中心成立，标志着华莱士步入品牌化经营， 每天招商电话应接不暇， 到2006年12月底，其加盟店突破200家。

当时的华莱士能以每年100家店的速度快速扩张，还有一个客观原因，那就是在2010年前，加盟这种商业形式在中国备受追捧。2002年到2005年期间，我曾担任重庆一家火锅连锁企业的市场部负责人。那时候我所在部门其中一项职能就是品牌的招商推广，当时我们也是以一年100余家的扩张速度发展，速度高出同行平均值2倍左右。华莱士也是搭上了那期间高速发展的班车，同样也处于高于行业平均值状态。当初我所在的企业和华莱士能有高于同行2倍的连锁加盟扩张速度，不是因为招商人员的业务能力有多强，而是项目自身设计的差异性。

恰巧我当初所在的项目和华莱士有几个地方惊人地相似。当时我所在的品牌属于重庆火锅中细分出来的鱼头火锅。同期在成都有一个全国很有名的火锅品牌叫“谭鱼头”，当时其店面要求不低于1500平方米，鱼头每斤售价为48 元，主要在一二线城市发展。针对谭鱼头的这一发展策略，我们提出了如下应对策略：首先，店面控制在500平方米左右，其次，鱼头的定价为每斤16.8元，再将加盟客户锁定在地级市及县级这两个主要行政级别。今天发现，这一策略与华莱士针对肯德基的策略居然有异曲同工之处。

值得一提的是，当下很多餐饮企业都在对竞争对手实施降维打击，但是很少有餐饮老板将这个战术的促销手段升华到战略层次去思考，并匹配相关资源去实施。根源在于创始人或其营销公司是否具备战略发展眼光和商业洞察能力。

同样，我们今天剖析某一品牌成功的案例，是否照搬照学就一定有用呢？答案当然是否定的。因为今天写成功案例的营销学说，往往为了夸大成功的一面，有意无意地掩盖了成功品牌在创立之初不堪回首的心酸历程。因为如果时间、空间这些因素发生了改变，同样的成功路径已不复存在。商战如同真实的战场，一旦作战对象、时间、地点发生变化，就必须因时、因地制定新的战略和战术。

华莱士从100 到1000、10000 的撑杆跳

提出了一个新的战略目标——实现10000家门店的宏伟目标。如果继续依托直营扩张，这个目标显然实现不了，于是华莱士选择开放加盟，借助加盟商的资金和资源，实现目标的快速实现。

由于之前没涉足过加盟，所以只看到加盟浅层次的美好。事实是加盟启动后，一系列的问题显现出来——不懂管理的加盟店，导致经营亏损，最终闭店，而赚钱的加盟店，发现炸鸡、汉堡这块蛋糕的巨大利益后，选择脱离体系，自立门户。

在华氏兄弟分精力解决加盟发展和加盟体系管控的时候，内院又失火了。因为很多好不容易培养出来的直营门店店长看着华莱士高速发展的势头，觉得老板似乎是“日进斗金”，于是纷纷都想辞职创业。

这些都是摆在华莱士面前的大问题，急需解决。如果说前面从0到1，创始人依靠敏锐的嗅觉发现了西式快餐在中国的机会，而从1到100印证了华莱士针对肯德基的差异化策略的可行性，那么如今摆在华莱士面前的，就是如何解决加盟失控和内院失火。把这两个问题解决了，就会实现下一步更大的发展。

于是我们见证了华莱士从2007年到2010 年，3 年时间店铺总数量突破1000 家，相当于每年近300 家店的高速发展。和之前自己的发展速度及同期的同行相比较，这个速度无异于是撑杆跳。是什么让华莱士得以迅速解决上述两个问题的呢？

既然大家都想挣更多钱，人人都有当老板的梦想，那么就用利益和体系去解决这个问题。华莱士导入了合伙人制度，对内将门店管理者、公司管理者、关联供应商等，只要是所在岗位对门店有价值贡献的人，都通过入股的方式进行串联，实现人人都能当老板，人人都能实现利润分配。这个机制就是区域单店可以拿出30%的股权给予不同岗位的配股，比如店长可以持有8%左右的股权，区域督导可以持有单店0.5%的股权。在这套体系凑效后，华莱士对外资源也开放单店股权，用以吸纳具有社会资源且价值观相同的企业外的人加入股权体系。

这些外部股权人加入后，为华莱士带来了更多的社会资源，而且一人可以加入多店的股权，正是基于“钱散人聚”的道理，在一部分人获得实质的利益后，越来越多的人加入华莱士。

正是通过这套内外合伙人机制，把相关利益串联到一起，让华莱士能和几万人一起合伙做生意，实现从100到1000的撑杆跳，乃至为实现1000到10000保驾护航。

*原文刊登于《四川烹饪》20年11月刊，未完待续......

作者简介

杨洪

实战派餐饮营销人，餐营通一站式营销平台创始人，

重庆睿德企业管理咨询公司总经理

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餐饮界专业品牌新媒

饮企业如何进行连锁扩张

做人是一种艺术，经营企业是一种艺术，连锁扩张同样也是一种艺术！艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏，连锁扩张同样要把握艺术的原则，必须要：精心布局，掌握节奏，传播文化！

精心布局

连锁扩张亦如行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，都需要企业以战略的眼光和全局性的思维来对待。所谓“谋定而后动”，连锁企业当规划恰当、思虑周全，以保障布局合理、平衡发展、扩张成功！

有的放矢——选择目标市场

从理论的角度来看，我们的市场非常广泛，世界上所有的人都是我们的潜在顾客，但是我们能把自己的产品卖给每一个人吗？答案是显而易见的。每个企业都因为行业特点、市场状况以及自身实力的制约而只能选择有限的目标顾客。连锁企业的扩张也不能无目的随意开发，而应该“有的放矢”，根据实际情况选择目标市场。

连锁企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略地划分。最终损害了目标客户的利益，结果是导致目标客户流失的同时一大批的非目标客户迅速远离，于是企业受损、品牌受损、市场受损、连锁事业受损。

有备而战——有计划地拓展市场

连锁企业在选择好目标市场后，就应该根据企业的目标制订相应的市场拓展计划。所谓“有备无患”，“未雨绸缪”，不打无准备之仗。现在有很多连锁企业习惯“一哄而上”，由此制造一些“噱头”，令新闻界瞩目，以传播“***连锁企业几地同开***家店”的消息，让消费者相信此类企业的实力，从而达到其商业目的。其实，只要对这类消息稍微给点时间进行跟踪，就能知道其在转瞬间“败走麦城”，或是苦苦支撑，或是全军覆没。

连锁企业的市场扩张应该有计划分阶段地进行，譬如说第一阶段的工作是拓展一级中心城市市场，第二阶段拓展地级市场。每一个阶段的拓展计划又都应该建立在充分的调研、对前一阶段市场拓展成果的评估以及合理的布局之上。这样，连锁企业才能为扩张做好充分的准备，不至于手忙脚乱，也不至于漏洞百出。作为连锁企业的市场拓展部门，应该充分认识到市场拓展计划的重要性，也应该意识到在哪怕是最小范围内的盲目和混乱都有可能造成整个连锁事业的毁灭！

但是，很多连锁企业因为生存与发展的压力，都患上了“连锁扩张饥饿症”，根本不制订什么拓展计划，即使有计划也是“计划赶不上变化”，一味地期待着在短时间内打造自己的“连锁王国”，以抢夺市场份额。于是盲目地迅速发展，不分地区，不考虑消费层次，不衡量发展远景，“抓到篮中都是菜”，结果是造成连锁系统的“千疮百孔”，顾此失彼，顷刻间成了一盘无法收拾的残局。。

知人善用——合理地储备与分配人才

有很多企业都有诸如此类的信条：

“以人为本”，

“人才是企业的根本”，

………

连锁企业不仅仅是要树立“以人为本”的信条，还应该在连锁事业的扩张中真正做到这一点。

其一，连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲。一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。

其二，连锁企业应根据连锁扩张的计划建立相应的人才储备。

因为连锁企业的成功扩张就在于“成功企业”的“成功复制”，这就要求员工具有相对应的素质，以保证这种“复制”不变形。

其三，实现员工“本土化”是保证连锁扩张成功的必要条件。因为“本土化”既减少了连锁企业的人力成本，又保障了连锁事业的迅速发展，还能够让连锁终端很好地融入当地的市场。

其四，根据市场特点与岗位特点分配人才。市场如人，亦有自己的性格，只有适合其性格特点的人才能为其所接纳，才能避免连锁企业出现“水土不服”的症状。

知己知彼——密切关注竞争对手的变化

兵法云：“知己知彼，百战不殆。”任何连锁企业的成功扩张都不能忽视竞争对手的存在，也不能盲目地骄傲自大，更不能“两耳不闻市场事，一心只读本店书”。

连锁企业不能没有竞争对手。“众人拾柴火焰高”，一个行业的“蛋糕”是在大家的努力下做大的，合理的对手能让自己得到更多的实惠。如肯德基与麦当劳，自其诞生伊始，就在互相“斗法”，但斗到今天，都成为世界性的大企业，也成为连锁界扩张成功的典范。

但连锁企业在扩张中一定要密切关注竞争对手的变化！因为“知己知彼”可以“制敌先机”，并完善自身的经营和市场格局。连锁企业在拟订市场拓展计划的时候不可能料敌先机，在扩张中难免有些“自娱”的嫌疑。只有详尽地了解竞争对手的拓展计划和经营手段，才能更好地实施自身的拓展计划并有效地打击对方。

在连锁企业的“知彼”之战中，可以说是“怪招迭出”，有“卧底”，有“公关”，有“黑客”……每个连锁企业都期望着在提高自身核心竞争力的同时详尽地了解对手的核心竞争力所在，并尽可能地对其核心竞争力予以削弱。但是，任何招数都不应该违背行业的职业道德，也不能做出违法的事情来。

掌握节奏

节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏是诗的灵魂，没有节奏的诗是一洼肮脏的积水；节奏同样是连锁扩张的灵魂，没有节奏的连锁扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的连锁企业必当掌握连锁扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。

张弛有道

连锁企业的发展当经过四个阶段：初创积累期、高速增长期、稳健经营期、二次创业期。连锁企业在每个阶段的扩张当有不同的形式和速度，以适应企业当时的状况，保证扩张的有序和成功。

其一，初创积累期。在此阶段，连锁企业初次“涉水”，也许有雄厚的资金背景，但“隔行如隔山”，宜一步一个脚印，稳打稳扎，切实了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积蓄经验和人才。着名IT企业联想有这样一种信念：不知道的路，得先踩上几步，踩踏实了，再撒腿就跑，连锁企业在初创期同样要“把路踩扎实”了，然后再策划大的发展。

“2001年9月，326家打着“好家仔宅配”招牌的小型零售店突然从长沙各个社区冒出，好家仔500多家宅配连锁店在成都也同时开业。”但在转瞬间，好家仔溃不成军。究其原因，在于华龙集团属下的“好家仔”对连锁经营毫无经验，又没有一整套符合连锁店运作要求的管理制度、管理标准和管理方法，结果只能是1700万元付之东流。

其二，高速增长期。当一个连锁企业既具有雄厚的资金实力和人才储备，又具备丰富的连锁管理经验，而且还在市场上拥有一定数量且经营良好的连锁店，经济形势又允许企业的快速扩张时，它就进入了一个高速增长期。连锁企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地”，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。

但是，连锁企业在高速增长时容易出现盲目和骄傲自大的倾向，且有可能“过犹不及”，在一片“热闹”中丧失了应有的冷静，疯狂扩张，导致连锁企业无力支撑庞大的连锁系统的正常运营，“连锁王国”轰然倒塌。常常有许多连锁企业在如日中天的时候突然间销声匿迹，就是因为盲目扩张、追求无限规模造成的。其三，稳健经营期。当连锁企业完成高速增长，打下自己的一片“江山”之后，不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的连锁企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。而且，“萝卜快了不洗泥”，连锁企业在快速扩张的时候，连锁系统中难免出现一些小毛病、小漏洞，如果不能很好的清理这些问题，那么，“千里之堤，溃于蚁穴”的悲剧就极有可能在连锁企业的进一步发展中发生。

其四，二次创业期。当连锁企业在本行业或本区域的业绩增长潜力不足，本身的连锁系统营运良好，积累了相当的人才、资金和技术实力的时候，为了防止连锁企业的老化，就可以进入二次创业期，上新项目

传播文化

文化是企业的“思想”，没有文化的企业就如同没有思想的动物。连锁企业要成为长久经营的企业和真正有成就的企业，也必须要有自己的“文化”。连锁扩张实际上也就是一种文化的扩张，只是这种文化的扩张应该是融入式的和渐进式的，而不是征服式的。

文化是连锁企业的根本

连锁企业凭什么“攻城掠地”、“纵横四海”？是靠产品吗？还是其他？有人问：“你到麦当劳吃什么？”是汉堡包吗？

答案只有一个：消费者到连锁店购买的不只是产品，更是一种文化。譬如麦当劳与星巴克贩卖的不仅仅是汉堡或咖啡，更是一种美国消费文化，双汇连锁店卖的不仅是肉，更是一种“健康”的文化，碧斯和柔婷的美容连锁店里卖的不仅是化妆品，更是一种“美丽”的文化。只有拥有一种独特的文化，连锁店才能让消费者在心理上产生认同感和归属感，也才能心甘情愿地为到连锁店消费付出更多。

没有文化的连锁企业是长久不了的。当然，我们在这里也应该明确，连锁企业的文化究竟是什么？它的核心价值是什么？连锁企业的文化应该是建立在企业精神的基础之上，以完整的连锁管理制度为依托，以鲜明的连锁形象为载体，符合目标消费群的精神和物质需要，适合连锁市场特点的一种先进文化，它是连锁企业的灵魂。它的核心价值在于为连锁企业、为消费者、为社会创造无限的价值！

连锁企业文化的的形成与传播

连锁企业文化的形成一般与它的发展阶段相适应。初创积累期，连锁企业忙着熟悉市场与积蓄连锁扩张的经验，此时的企业主会有意无意地忽略企业文化的建设，也许会有企业目标和价值观的初步确立，但无法形成系统的企业文化。高速增长期，连锁企业的快速扩张在一定程度上体现了文化的扩张，但此时的企业文化也还是一个较模糊的内容，无论是员工还是消费者都不能真正地领略到。稳健经营期，这是连锁企业塑造自身文化的最重要的时期，此时的连锁企业应该着重于企业文化的塑造与培育，建立系统的企业文化，并根据企业理念的要求，改善和规范员工的行为，让员工经受文化的“熏陶和锤炼”，自觉认同和遵从公司的企业文化。二次创业期，此时的连锁企业已经具有相当完整的企业文化结构和内涵，此时的连锁企业扩张也是真正意义上的文化上的扩张。

连锁企业文化的传播是多方面的、立体式的传播。

其一，员工的认知和身体力行，这是连锁企业文化传播的主体。只有连锁企业员工对企业文化产生真正的认同，才能在连锁扩张的时候真正地把企业文化融入当地的市场，也才能在远离连锁企业总部的时候一丝不苟地执行，从而获得市场的肯定。

其二，消费者的接受、喜爱和传播。为什么消费者都喜欢去麦当劳享受并不“实惠”的食品？因为消费者接受了那份“时尚的简约”，喜爱那道金黄色拱门所散发出的文化魅力，于是他们结伴而来，在麦当劳明快的大厅里享受汉堡包和炸薯条的美味。

其三，社会的关注。包括媒体、政府及其他相关单位，他们的“目光”在一定程度上帮助了连锁企业的文化传播。

连锁企业文化的魅力

连锁企业文化的魅力无处不在：

——员工以企业为“家”，事事为企业着想。无论是在企业内部，还是在家庭里，亦或是在其他的场合，员工都以自己为某企业的员工而无比自豪，他们时时刻刻注意维护和提升企业的形象。有着优秀企业文化的企业，他们的员工流失率是非常低的，从而保证了连锁企业的稳定和连锁系统的繁荣。譬如肯德基，譬如麦当劳，譬如沃尔玛，他们的员工都愿意为他们的企业工作一辈子，这是何等的信任！

——消费者以到连锁店消费为乐，他们的口头禅是：“去肯德基吧”，“上麦当劳吧”……“当他们把本可以吃一顿又饱又好的午餐的钱都奉献给那两只鸡翅、一个汉堡和一杯可乐时，他们显得很爽快，走出快餐店时，即使他们仍须买一个烙饼或在买一听可乐，他们仍不亦乐乎，满脸幸福。”

——连锁企业不断发展。在独特文化的“滋润”下，连锁企业不断取得良好的经营业绩，连锁扩张顺风顺水，连锁王国不断壮大。

艺术存在的一个基本原则是真实，艺术要保持长久生命力则在于不断创新。同样，连锁企业在扩张时也要坚持“诚信”原则，并不断“创新”，以达到经营“百年老店”的目的。