馨提示：本文约6181字，烧脑时间17分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于成都。

战略是商业最常见的复杂性概念之一，筷玩思维(www.kwthink.cn)此前已更新了两篇对此的思考文章，一篇梳理了战略意识的必要性以及战略思维的一些浅层应用，另一篇将战略分为大战略和小战略，并在文中给出了小战略的思维流程和三个关键性思考，本篇文章涉及的是大战略概念的思维与流程梳理。

一些创业者表示，即使熟知多个战略学家的战略思维，但真到自己践行的时候，却总找不到战略的落脚点。如果战略只是基于市场，或者基于竞争对手，又或者仅是依托于自身优势的多方融合，这也可能导致自己千辛万苦梳理出来的战略方案陷入短期效应，或者困于一个可能没有未来的老旧价值网之中。

问题还在于：虽然战略的价值显而易见，但所有的单店以至于所有的品牌，甚至所有的企业，它们都能落地战略吗？如果不能，是因为什么？而如果能，其又有哪些流程？

本篇文章以餐饮业为对象、着重分析两个问题：一是梳理战略落地前的隐性门槛，二是梳理战略思维落地的基本流程。

?关于战略思维的种种限制，理清战略思维落地前的隐性门槛

即使懂了战略的所有描述与种种落地方法，那所有的组织形态(单店/品牌/企业等)都能入局战略吗？答案必然是否定的。

1)、从战略思维的隐性门槛说起

以西游取经一事为例，唐僧的战略为：先确定西去的方向以及其中的利弊分析，并在历经大难前找到可供差遣且身怀绝技的三个徒弟，此外还得在途中做好任务安排及利益分配。

我们可以看出，唐僧虽然弱小，但其才是整个企业的主心骨(包括战略主心骨)，三徒弟只不过是战略布局的一小环罢了(换句话说，单单有唐僧和三徒弟远远不够)。此外，战略不是单一的某个指令，而是层层递进、环环相扣的任务拆解以及任务分配和其中协调合作的综合能力。

通过取经这个简单案例，我们就知道了餐饮业的哪些单店/品牌无法入局战略了。

①基础条件不达标

唐僧成年后才去取经，就是在等基础条件的达标。

战略是需要资源投入的，如果没有资源、没有一定的预算，那这类门店基本与战略无缘。此外，如果门店方连客户满意度都无法提升，也无法通过产品来获客，甚至门店定位与市场需求都不对标，那么再好的战略也没有应用的可能。

虽说解决问题是战略的一环，但严格来说，好的战略更应基于好的门店，而非从问题频发的门店来制定战略。即使可以基于问题制定战略，但也容易陷入短视的境地。

比如说有些门店在生意不好的时候做营销，有可能引流的人越多，门店倒闭得也越快，问题同样出自于基础条件不达标。

更如人虽吸引到了，但顾客满意度为负，这就会发生引流速度与门店倒闭速度成正比的情况。由此，无论门店要做营销还是做战略，必须先确定门店的基础设施是否达标(基础设施包括服务能力、产品价值、人力资源等多方的协调和匹配)。

②单从盈利的角度盲目切入

有些老板财大气粗，以为随便加盟个“好品牌”之后靠总部扶持就能赚钱，殊不知商业的本质并不是来扶贫的，这么好的事情，哪里能轮得到你。

比如某一品类火了起来，老板们争先入局，问其原因，无非看到别人赚钱，于是觉得自己也能赚而已。

有些老板很聪明，看到某品牌发展速度很快，于是挖对方的人复制出一样的门店，企图用已被验证过的模式来盈利。

上述这类短视且思维单一的老板自然也无缘战略思维。为什么呢？大家想想，如果做生意真这么简单且可以标准化，那商界早就是一家独大的情况了。

③缺乏理论指导

一叶障目，自然不见思维。

任何一个基业长青的企业，基本离不开愿景、使命、价值观等的理论指导，即使下沉如餐饮业，如果老板连自己的店该开成什么样子，能解决什么样的市场问题都理不清，那这样的门店最多只能在市场存活，如果不改变思维，做大基本是不可能的。

从存活的角度入局，这类门店也基本不需要战略思维的辅助。

老板们在确定自己门店基础设施达标且确定自己需要战略指导后，就可以思考如何入局战略了，我们先从理论指导说起。

2)、理论指导的两个维度

对于商业项目来说，理论指导来自于多个方面，如愿景、使命、价值观，也可能来自于情怀等。

其中更常用的是愿景、使命、价值观，对于一些小老板来说，大多更愿意提起情怀，而谈及愿景之类，他们容易“脑壳疼”。

在筷玩思维看来，并非所有的组织形态都要有所谓的愿景、使命、价值观，创业者只需要理清楚两个问题就行了，一是要实现什么“非盈利性的长期市场目标”？二是如何实现？

PS：需要注意的是，制定“非盈利性目标”并不是说完全不考虑盈利，而是避免创业者将盈利目标和战略混为一谈。即使有“战略亏损”一词，基本也是作为辅助手段，一般是短期行为，常用于“转移定价”或者短期迷惑/逼退对手的战术而存在。

以海底捞为例，海底捞的愿景是“让所有人吃火锅首选海底捞”，而如何做到呢？海底捞在使命方面提出了“服务至上”的基本准则，在落地一环，海底捞的价值观做了说明：“在管理上，提倡双手改变命运，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。”

PS：“让所有人吃火锅首选海底捞”就是剥离盈利为先的“非盈利性目标”。

简化到明确“非盈利性目标”，就是矫正有些老板认为“开店就能赚钱”的天真思维，而愿景、使命、价值观也正是解释了企业要在市场中做什么，然后如何做到，最后是如何落地的三段式思考。

3)、战略落地前盘点

前文已经提及，战略要做的是长期布局，解决长期目标，也就是理清企业方要在某个阶段做什么事情。

举个简单的例子，一个人给自己制定的战略是10年种1000棵树，那他就得做盘点，如会不会种树、怎么种、什么时候种、谁来种、有什么工具、在哪里种、资源问题如何持续等。

从商业的角度，战略前盘点可以分为两个点：一是评估自己的情况，列出品牌的资产(哪些可以助力战略？)；二是建立短期和长期的目标，再通过分析市场找到落差和机会点(确定目标与战略机会)。

以上便是企业入局战略前的基本思考。

?组织是战略的后备力量，更是战略落地的助推器

管理学教授杨国安提出，好的战略离不开强大的组织能力，包括其提出的“杨三角”模型也指明了“企业的成功等于战略方向乘以组织能力”。

通过杨三角模型的乘积关系推论，战略和组织是不可分离的正反馈的关系，基于战略落地的结果最大化，也能看出组织二字的重要性。

1)、组织关系与战略拆解：实质性落地的执行力

很多企业在落地战略时经常会犯错误，如仅是让高管参与战略会议，甚至在战略的关键时期，店长/服务员/厨师这类群体基本都不知道门店还有战略这一回事儿。

在筷玩思维看来，如果不能将战略拆解到执行层面，那么该企业的战略只是空中楼阁、华而不实。

企业在落地战略的时候，即使基层员工不参与战略讨论，但也要将战略实质化，需将战略落地到每一个员工的责任范围内，在制定业务层面战略的时候，还需要将战略过程与各层级员工的激励制度做结合。

也就是组织的第一关要解决执行力和落地同频的问题。

2)、执行力的输出须为正向的客户满意度

如果深入些看，光有执行力的组织并不能完全解决战略落地的实质性问题。

举个例子，一家火锅店洞悉了自己所在商圈的服务问题甚大，于是给门店制定了一个通过服务来实现商圈排名第一的“小战略目标”。

在落地环节，该门店给出了一系列服务术语和相关服务流程，甚至在具体服务环节，门店还要求服务员对顾客进行露齿式微笑。

实际上，当顾客一看到该店员工的“机械式微笑”，他们也只能想办法逃离。

我们可以看出，所谓的组织执行力并不是评估有没有人来做某些事情，其考虑的是做事情的人能否将结果往正反馈的方向引导。

在落地环节，对战略进行拆解的组织赋能不可以一味地看执行力，转而关注客户满意度才是重点。

需要注意的是，本部分对组织能力的拆解并不全面，在餐饮门店的战略系统中，执行力和客户满意度确实应放在首位，对于以线下为王的餐饮业来说，品牌方在组织层面落地战略时，除了客户满意度，还得考虑门店员工满意度等内部沟通问题，也就是社会学的两大核心：协调与合作。

?谈战略落地的六个核心，从战略探测到战略选择

完成了战略评估和组织能力拆解后，我们就能进入如何寻找战略这一环的思考了。

我们将战略路径分为六个步骤，完成这六个流程后，基本适合自己的战略方案就浮出水面了。

1)、谈谈战略在市场竞争中的博弈效应

有些老板可能会认为自己不需要战略，反正能盈利，能不折腾就不折腾。

我们先将市场环境简化，假设一个商圈内有ABC三家面馆。

如果这三家面馆均能盈利，那他们都不制定战略其实也没有任何问题。

我们从市场得知，战略一是来自于市场竞争，二是来自于企业方的长期目标或者野心。

先假设ABC三家店都能在竞争中达到均衡且都能盈利。此时以A老板为主角，假设有天A觉得自己过去一年赚的钱有点少，他想赚多些。

A在多赚钱的目标上有两个方法：一是提高门店人均客单价，实现顾客价值最大化；二是抢夺同行的生意，实现赢家通吃的局面。

情况一是A老板不想涉及竞争，于是从产品创新的角度来提高人均，这时候，B和C两家店看到A店提高了人均，假设你是B或者C，你会选择跟随还是置之不理？

情况二是A老板从抢生意思维入手，大力推广会员卡，BC两家店的生意都被影响了，假设你是B或者C，你会选择反击还是被打击？

情况三是A老板既想提高人均，又在做抢同行生意的事儿，BC两家店的生意都被影响了，假设你是B或者C，你会选择反击还是被打击？

再看另外的情况，假设B或者B和C都改变了战略并成功抢夺A店的生意，或者没有抢夺A店的生意但B和C两家店的人均都提高了，这时候，看到B或者C两家店采取了新的玩法，如果你是A，你会选择反击还是被打击？

通过上述这个推演，无论你是ABC哪个角色，大家基本都明白了一件事儿，就是即使确保盈利，在一个开放的市场，与其被动反击或者被攻击，不如主动出手。

2)、从客观层面评估战略

此处的客观指的是以外部因素为首。

要分析行业趋势，首先得找到自己的品类位置，如是什么菜系？是正餐还是快餐？假设是快餐，那么是传统快餐还是新快餐？

找到了品类位置后，就可以圈出与自己同台竞争的品牌。再分析同位相争品牌各自的差异化与优劣势，包括客群差异等。

以长远的视角看，还得分析这个品类从过去到现在是处于上升还是下行的状态？业内是否有新的商业模式？这些商业模式是否可以借鉴？有没有壁垒？

更包括评估如果有后入品牌，其会选用的竞争方式以及自己在潜在竞争中的应对策略的综合输出等。

从客观的层面分析，重点在于观测外部环境，从未被满足的差异化中寻找破局方式并建立阶段性目标。

3)、从主观层面评估战略

主观层面则以品牌为主体，从理论指导出发，评估自身的品牌资产与可以调动的资源。在主观层面，品牌方也需要理清楚自己建立品牌的初心或者愿景类目标，此为前思考，有些门店也从后思考切入，如建立实质性的短期目标和与短期目标有关联的长期目标。

有了目标类的方向，企业方就可以进一步拆解，思考为了这个目标，门店应该怎么做？再到各个目标如何按岗位拆解下去。

在主观视角方面，我们与大多餐饮人沟通得来的体会是：企业方得制定纯粹的战略目标，得避免财务指标对战略的实质性侵袭，同时有些餐饮人表示愿景之类的太空难以落地，在筷玩思维看来，愿景空不空看的是企业方对该愿景有没有落地的迫切期望，是否将愿景与经营目标挂钩并在内部形成共识，如果所谓的愿景只是口头说一说，那必然没什么意义。

PS：外界讲的战略一般指企业战略，企业战略的目的是竞争突围，一般不与财务指标挂钩，战略并不为财务目的所用，更不为实现财务目的而存在；学术界也确实有财务战略这样的概念，它关注的是资金流动对企业的影响。创业者需要注意的是：制定一年赚多少钱的目标，这不是企业战略，也不是财务战略，它甚至不属于战略这一范畴。

4)、综合层面的需求分析

门店与顾客的需求关系是战略自始至终都要关注的核心因素。

举个例子，AB两家店都经营着川湘木桶饭这一品类，老板就得评估，自己满足了顾客什么需求？自己的优势是什么？两家有哪些差异化？包括对手满足了顾客什么需求？对手的优势是什么？

最重要的思考是：顾客基于什么样的原因在两端中间摇摆？是否存在两家门店都没能满足到的潜在需求？

通过以上分析，找到了市场、竞争、客群需求上的落差关系，基本就能确定一系列战略目标了。

5)、无战略的三个方法

实际上，并不是所有老板都能通过外界分析来制定出适合自己的战略，对于战略困难群体，战略家麦考·波特给出了三个基本战略：一是总成本优先战略，企业方通过成本压缩或者支出合并等的成本管控来实现持续性盈利；二是差异化战略，通过细分市场或者其它一系列行为来做持续的差异化，以做到无可替代；三是专一战略，以塑造一定的专业性为主。

麦考·波特基本战略的好处在于企业方可以同时选择成本管控战略和差异化战略，或者选择专一战略和成本管控战略的组合式搭配。

PS：麦考·波特的基本战略距今为时已久，且当下的商业环境与过往大有不同，此处仅作为参考，如果非要使用，建议作为融合战略使用。

6)、战略选择和评估

在一些餐饮人看来，制定战略并不难，难的是如何做战略选择。

在学术界，“战略选择”也是一门战略学问，我们将之简化并公布于此。

一是成本选择法，以成本对选定的战略进行排序，通过成本匹配以选择战略。如果成本相近，则从收益等方面做评估。

二是时间选择法，评估是否有战略执行方面的紧迫性，以对战略进行拆解或者优先级选择等。

三是执行选择法，通过组织执行力、资源等方面来选择战略。

如果到了这一步，企业还是没能选出合适的战略，则可以挑数个战略进行MVP测试，但在测试时需要注意“同向原则”，切勿让多个战略相悖且互相影响。

即使企业方只选了一个战略，在真正落地前也得做好MVP测试，以避免发生所谓的战略失误而导致不相应的“战略亏损”。

?结语

关于战略的最终定义，比佛利公司认为，战略就是企业方为实现一定的经营目标，充分且有效的利用各项资源和能力，为适应多变的外部环境而制定的指导企业运用活动的总计划。

此处容易引发的误解是：大多数人认为目标就是战略，为了打破这一认知遮蔽，我们认为在评估计划或者目标能不能称为战略时，主要要看以下四个方面：

1)、必须是长线的计划/目标，解决的是长期问题且可以拆解为多个可执行的短期计划/目标，也就说单一目标绝对不算战略。

2)、多个可执行的短期计划/目标在落地时须形成紧密的关联关系。

3)、从长期看，该长线目标能为企业带来正反馈的输出。

4)、可助力企业在多变的竞争态势下占据一席之地或者让企业在竞争中拥有主动性，也就是说如果某一长线目标只能实现财务数据的变化，那一定不能算战略。

是否所有的企业都得入手战略呢?答案是否定的，唯有企业方想持续性发展，这时候战略才是必需品。

同时还需要注意的是，基于对象是餐饮业，所以本篇对战略的定义和内容做了一定程度上的删减，本篇文章不代表所谓战略的全部内容。

、品牌输出

VIS视觉系统 、品牌个性IP、物料手册、产品手册、管理手册、加工手册、人事手册 、服务手册、财务手册。

2、物配输出

料包配送、菜品配送、服装配送、设备配送、采购系统、订货系统

3、营运输出

可行性分析、开店经理支持、盈亏平衡分析、营业业绩评估、

营运问题诊断、 管理督导支持、QSC测评系统

4、 培训输出

人员招募、管理人员培训、 技术人员培训 、服务人员培训、 财务人员培训 、企业文化培训 、产品知识培训、技术操作培训、培训评估

5、 企划输出

品牌推广、开业企划、营销策划、广告宣传、促销宣传、品牌联动、商圈企划

6、营建输出

选址评估、投资计划、设计方案、装修方案、产品配置、设备方案、广告方案

队等位、提前预定、黄牛代购……同一个商场里，为什么有的店门庭若市，有的店却是门可罗雀？这就是旺店的魅力，能够让消费者愿意为之等候为之呐喊为之疯狂。今天这篇文章就来说说旺店打造背后的秘密。

一家店如果因为某一个特点吸引消费者打卡光顾，那它就是网红店，比如前些年比较火的黄太吉、雕爷牛腩，还有这几年比较火的答案茶、摔碗酒等。网红店都是遵循长板理论，因为某一个突出的话题吸引消费者争相打卡，一旦新鲜感一过，吸引力不再，它的生命周期也就快到尽头了。

一家店如果能始终保持很高的关注度，吸引消费者持续打卡，那它也就是旺店了。比如这几年长沙比较火的文和友、茶颜悦色，还有西安的袁家村、长安大排档等。旺店遵循的是木桶理论，没有短板、综合发展，再加上某一个突出的点，就能形成长盛不衰的吸引力。

旺店打造有迹可循吗？通过哪些方式能打造旺店？我结合餐谏服务客户的经验积累，以及我对餐饮行业理论的深度研究，提炼出了餐谏独有的旺店打造七力模型，通过七个维度来探讨打造旺店的标准化模型。

01吸客力

一家旺店首先要自带吸客能力，无论是网红打卡店还是口碑神店，自身都散发着迷人的吸引力，让顾客愿意主动光顾。

影响门店吸引力的因素很多，核心关键在于门店的选址、门店门头及外立面的设计、门店内部的环境塑造，以及门店的营销能力。

好的选址能让门店快速吸引到精准客户的注意。比如唐猫庭院，因为有大雁塔商圈的巨大流量优势，才有它的火爆。

门头及外立面的设计能够精准传达品牌信息，吸引和刺激到潜在的客户；比如炊烟的门头设计，让它具有天生的吸引力。

内部环境的打造能够通过更好的氛围营造留住顾客，让他们成为门店的消费者；比如吼堂老火锅的环境打造，本身就是吸客的有力工具。

对外的营销能够吸引到更多人注意到门店，对内的营销目的是为了让更多人产生好感，下次还愿意再来。

具体到旺店吸引力打造环节，餐谏可以为企业打造选址标准体系，优化门头及外立面展示，做门店内部形象提升优化，有需要的企业可以了解餐谏门店吸客力打造相关的培训和咨询服务。

02产品力

餐饮的核心是产品，旺店打造的核心是强化产品力。产品力就是要让顾客领略到产品的与众不同与独特魅力。产品力的塑造要从产品出品、菜单优化、产品特色的打造、爆品的塑造、以及围绕产品相关的服务流程和细节打造。

产品结构的优化，科学的菜单规划、产品出品设计、产品卖点与价值点的挖掘、爆品的塑造、产品服务体系设计，这六项是产品力打造的关键。产品力的塑造能够让门店产品稳定，让门店具备持续输出爆品的能力，通过产品强化口碑，提升品牌的影响力。

餐谏多年以来在对产品的深度研究中开发出了《爆利菜单体系》，就是专门帮助餐企解决科学合理规划菜单产品体系，优化菜单系统，以及解决爆品开发和塑造的难题，感兴趣的老板可以详细了解《爆利菜单体系》的课程和服务内容。

03卖场力

卖场就是环境氛围。有的门店第一次去就能被氛围吸引，气场十足，能给人亲近感，直观感觉会告诉你它生意应该不会差。有的门店一进去就感觉很冷清，让你心生后悔，感慨选择失误。影响顾客直接感官的，就是卖场力。卖场力是直观感受，又是五觉体验的综合呈现，打造卖场力就是提升顾客满意度的法宝。

影响门店卖场力的因素有很多。第一是环境，门店装修风格，色彩的运用，空间设置等都会影响顾客的视觉和感官。第二是现场氛围，主要体现在现场环境的装饰，广告海报的布置，灯光及音乐的合理运用等，这些会影响顾客的听觉和视觉效果。第三是菜单及产品的视觉效果，出餐方式，呈现方式，也包括产品海报广告的呈现等方式。最后一个是现场的服务体验，服务人员的形象表情及服务话术等，都会影响顾客的总体感受。

打造好的卖场力就要深入现场观察，研究每一个顾客接触点。餐谏总结了门店现场管理的24个接触点，以及提升顾客满意度的一套完整的行为设计方法，能够通过每一个细节的精心打磨才让门店呈现出最佳状态，呈现出诱惑力十足的卖场力。有这方面需求的老板可以关注餐谏关于提升顾客满意度和现场管理方面的课程和服务。

04运营力

运营是打造旺店的关键。旺店运营的起点是标准化，终点是顾客满意度。通过岗位分工的标准化、服务流程和技巧的标准化、现场危机处理的标准化，打造科学化的运营体系，做到定岗不定人，把人员的流动对运营质量造成的影响降到最低。通过现场精细化运营，一方面要达到提高翻台率、提高客单价、提高复购率的目的，另一方面要达到综合顾客体验的提升，最终实现顾客满意度的提升。

打造运营力的关键在于四个步骤：第一步是定岗定标准，形成岗位职责和运营手册。第二步是培训和落地，通过岗位培训、技能培训以及公司文化培训，从管理层到基层岗位层层推进，让门店上下分工明确，目标一致。第三步是督导和考核，通过现场检查和考核监督标准落地执行。第三步是奖惩机制，通过奖惩机制导入激励员工努力达标，推动运营系统的落地。

餐谏主要通过现场管理体系，QSC体系的优化，以及标准化手册的制定，科学化的运营督导及考核体系的建立帮助企业实现运营力的提升。有这方面需求的企业可以关注我们这方面的内容课程和咨询服务。

05营销力

营销是打造旺店的不可或缺的工作。营销力是通过线上及线下渠道，将门店内部营销和对外营销相结合，形成系统化、科学化的营销体系，让所有的营销工作都更加目标清晰，更容易实现落地转化。

营销力的打造主要通过餐谏八大营销内容系统进行。包括：活动营销、产品营销、服务营销、口碑营销、会员营销、异业营销、社群营销、网络营销八个方面内容。

营销力打造的关键在于结合门店实际情况围绕八个版块内容不断细分，做出从年度到季度再到月度的全年营销计划，让所有的营销工作更加系统和科学，更有助于指导实践，实现门店营销力的提升。

06转化力

转化力是对吸客力/产品力/卖场力/运营力/营销力五力打造成果的检验。顾客从接触门店到了解门店到进店消费再到成为门店的回头客，这中间有个流量漏斗，旺店的考核指标就是看转化力的高低。

吸客力和营销力是旺店流量漏斗的起点，影响了关注门店的客群基数。卖场力决定了有多少顾客进店消费，这是从吸引到转化的转变过程。产品力和运营力决定了有多少顾客会成为回头客，这是从新客到会员顾客的转化。打造旺店就是要通过前边五力的综合作用提升转化力，从转化力出发也可以发现在转化中出现的问题，然后针对出现问题的关键再去针对性做优化，优化的过程就是进化力。

07进化力

进化力是旺店体系保持生命力的关键。餐饮行业环境和竞争环境在变化，顾客对餐饮的兴趣点也在不断变化，所以无论是吸引顾客的方式，还是产品和服务的呈现方式，或者运营及营销方式都要不断与时俱进，不断适应新的市场需求。在这种变化中，旺店模型也要不断更新迭代，从1.0到2.0一直到n.0，唯一不变的就是变化，所以有只有不断进化才能保持系统的可靠性和指导性。

进化力的关键在于及时了解旺店各项指标的变化，结合指标的变化做出新的调整对策。同时也要深入市场做大量市场研究，及时将最新研究成果融入到旺店系统中去，时刻都要站在市场的前沿，保持进化的状态。

以上就是餐谏帮助餐饮品牌打造旺店系统的核心方法论，欢迎餐饮老板们学习讨论，也欢迎同行交流学习。如果您有这方面的咨询/培训/服务需求，可以和我联系。