饮行业做会员也有些年头了，早些年的实体会员卡，哪哪都是消费积累积分，积分换礼品；大额储值，那个时候储值的可都是大客户，VIP甚至VVIP，结账的时候出示一下，象征着身份；这几年大家都知道的某些原因，传统的高端餐饮转型，大众餐饮大力发展的阶段，以前的VIP已经不吃香了，老百姓关心的是好不好吃，办卡有没有优惠，划算不划算。再加上互联网团购的冲击，也没有人关心要办什么卡了，大部分80后的都经历过当时的千团大战，这一波冲击不仅仅倒下了一波互联网企业，也倒下了很多餐饮品牌。在这个时候有一个声音出现了：“餐饮行业要管理起客人，要有计划的针对会员生命周期进行管理”。
我们来看看当时的一些企业使用的会员生命周期管理模型，其实这个模型在餐饮行业早就有，只是没有人来归纳总结。而且，一个顾客对于企业的生命周期是从萌芽期到成长期到高潮期到衰落期一直到死亡。
餐饮行业也好，其他行业也罢，对于用户生命周期管理的重要性却是不可或缺的，用户的生命周期延长对于一个企业来说也意味着价值贡献延长，不仅仅是单个用户的购买价值，也有积极的正面传播价值，也就是上图的，一个企业的忠诚顾客影响的不仅仅是身边的人，也影响了其他无关的人群。
而认为餐饮企业会员生命周期管理是个伪命题也反映出没有哪一个企业能把餐饮行业所有的环节串联起来，并没有很好地解决方案去承载企业的会员生命周期管理。我们来从新归纳一下用户的生命周期管理模型。
延长会员的生命周期，有几个节点：
1. 潜在顾客转化成活跃顾客，只有活跃顾客才能对企业有更多的价值提升，有意向成为你的忠实会员；这个节点上，商家要多考虑通过各种手段，例如，宣传，营销活动，奖励，优惠等方式促进顾客从潜在用户向轻度活跃用户转化
2. 活跃顾客的状态延续，用户在活跃期中的表现各不相同，大致分几个类，特别活跃的，商户发起各种活动，软文都积极响应的，偶尔响应的和个别活动响应的，都要建立响应的标签，找到共同点，来刺激和延缓活跃期到衰退期的转变
3. 找到沉默用户的原因，顾客沉默了，不在来消费了，肯定是有原因的，竞争品牌太多，服务变差，菜品品质不稳定，饮食习惯变了，交际圈变了，离开了这座城市等等，对于沉默顾客的分析也有利于商户保持高竞争力。
每个用户都会经历活跃到死亡的转变，只是，有些顾客的活跃度是逐步衰减的，有些则是突然死亡的。把握住会员的生命周期，建立基础的数据监控和周期性数据分析，想办法让顾客的生命周期变得可控，可控的基础是你能有足够的数据来进行预测，从而有办法介入进行干预。
你提供给顾客什么样的服务，一定程度上决定了你要监控用户的什么行为，以及为了获取更多顾客的信息，需要提供哪些额外的附加值。管理会员的生命周期，就是靠一点一滴的积累而来，靠的是长期坚实的基础，当然我们也可以在营销上做很多文章，但是这仅仅是延长会员生命周期管理中极小的一部分，更多的还是在你能获得多少用户的数据以及如何利用这些数据。
那么，回到前面的问题，餐饮行业的会员生命周期管理还是个伪命题么？
我的答案：必然不是，没有做出成绩是因为我们不知道如何去运用这些数据去应对可能发生的问题，也没有足够的渠道和方法去收集更多的数据来支撑。
在这里还是建议商户，用尽可能接触到用户的机会来获取数据，用最大的热诚和真心给予你顾客足够的关注；为顾客多想一点，站在顾客的角度去设计和完善会员生命周期管理体系，促使用户活跃周期变成来延缓衰退期的提前到来。
会员CRM，通俗的来说就是会员关系管理，你们的“蜜月期”取决于是否真的“甜蜜”。（内容来源网络整理）
<>多餐饮老板听过很多道理，知道很多知识，但是仍旧有各种各样的问题和疑惑。
餐饮业的老板们没看过也至少听过海底捞、星巴克、麦当劳出版的各种书籍，也听过江湖上各种知名餐饮企业的传说，但是大部分是模仿失败了的，为什么呢？
我想，这些传说大多是关于餐饮的横向领域如产品、服务、选址、营销、培训、企业文化等方面的。
很多老板们其实忽略了一个重要的问题，即在不同的企业生命阶段，应该做该阶段最对的事情。很多事情都是对的，例如发展供应链，例如打造品牌，只是在你的企业所处的生命周期阶段是否应该做，或者花手里头仅有资金的多大比例来做的问题。
企业的资源和人手是有限的，如何把有限的资源放在最应该放的事情上，才是每个阶段突出重围的关键。
餐饮企业生命周期分为：初创期、成长期、成熟期、衰退期
一、餐厅初创期最重要的是什么？
首先解释一下如何判断初创期？我认为门店数1-2家是初创期的典型标致。
1、产品，产品，还是产品；
产品做不好营销品牌啥的都是吹牛逼。
产品是餐饮企业的根基
2、选址；
选好第一家、第二家店的位置，一家店全错就有可能全军覆没，选一个好的位置就成功了一半。
3、集权；
很多创业老板是非常民主的，这很好，但是创牌初期的危机非常多，如员工离职、顾客投诉、成本上涨等都可能成为压死骆驼的稻草，对于婴儿一样的初创企业需要的是应对危机的速度，而不是过多的民主。但是听从建议是有必要的。
4、家人支持；
初创期对创始人个人的依赖是极为重要的，几乎创始人的动力决定了企业的存亡，赢得创始人家人的支持就显得尤为重要。我想这也是一年诞生300多个品牌的福州餐饮圈提倡“爱老婆”文化的智慧所在了。
初创期不应该做什么？
我认为有很多可能会让初创企业陷入现金流断裂或成本太高负重前行的的因素：
1、过早地进行标准化、制度化；
我见过很多怀着开几百家连锁餐饮梦想但是才在筹备第一家店的老板们在门店刚开起来的时候就做了各种菜品SOP、餐厅流程手册一堆。其实在这个阶段企业的商业模式都还没有探索清楚，多大样的营运面积是坪效最高的，什么样的投资是回本周期最快的，动线怎样效率最高，甚至连顾客会不会为餐厅买单都还不知道，就过早地把精力投入到标准化、SOP中去了。
2、无人拍板是大忌；
民主是个好东西，但是没有人拍板，或者太多人拍板就会影响企业应对危机的速度了。
二、成长期
如何判断自己的餐饮企业已经进入成长期？
我认为对于大部分品类而言，应该是在准备开第3家店的时候。
这个时候企业已经不仅仅取决于创始人的动力和勤奋，需要依托于团队，尤其是中层管理人员的必要性。企业的管理通过人管人的模式已经遇到瓶颈，工资没有差异，统一岗位工资几乎一样，公司成本上涨，如果老板不盯现场就可能出现顾客投诉、品质下滑、环境卫生变差等情况。
同时，因为前面2家店的成功让创始人变得膨胀，很多创始人会误以为自己餐厅能开好，别的也能做好。很多机会随之而来，例如邀请餐厅老板一起做供应链的，一起做餐饮软件代理商的，一起合伙开创第二品牌的。
学步期的不聚焦，不解决培养店长的的问题，就会让企业分崩离析。
那么，成长期最应该做什么呢？
1、聚焦；
少即是多，小即是大。不要盲目贪多，人的精力和资源都是有限的。贪多求大做第二产业几乎都是以失败告终的。
2、建立简单适用的制度和流程；
如区分岗位职责和绩效，产品标准卡的建立、服务流程梳理、公司制度规范、会议流程等。
建立简单适用的制度和流程
3、培养店长，建立一定的激励机制，拉开工资落差；
这个阶段随着门店数的增加，公司规模的扩大，公司会需要越来越多的人。如何打造一个有战斗力的团队就需要薪酬体系、激励机制的介入了。
初步建立激励机制
学步期最应该避免什么呢？
1、贪多求大，发展多个事业；
2、没有责任边界；
3、工资过高；
4、过早投资供应链，成本大幅度上升，但销售还不足以支撑供应链。
我一个做连锁中餐的朋友，在企业企业成立的第二年，商业模式并不够优化、扛风险能力还很低的时候过早地花了300万投资了中央工厂，并且这个工厂每个月亏损10万多，吃掉了大量的利润，工厂运作2年后因门店营业额下滑不得不忍痛把供应链砍掉。
本文为连载系列文章，下篇《餐饮企业生命周期-在对的时间做对的事（二）》于2019年12月7日发布。
#头条公开课繁星计划#
<>的好好的，生意就不好了
之前干的好好的，怎么突然生意就开始下滑了？
遇到这样情况的餐饮人，越来越多。
尤其是一些做了多年的餐饮老炮，体会更深。
十几年风雨都好好的过来了，就这一两年，生意大幅下滑。
之前好的时候，一天卖上万块，现在差的时候，也就千把块。
咋回事，为啥之前挺好的，现在就不行了？
我觉得，其中很重要的一个原因，就是他们没有意识到，一家店也是有生命周期的。
< class="pgc-img">一家店的生命周期
店是死的，怎么也有生命周期？
别急，咱先来看张图。
这张图，就能非常清楚的看出来一家店从出生到死亡的全部阶段。
你看钟子期和初创期，是处于“死亡谷”之中。
现在经常看到的那些开了一两个月就关门的店，就是没有跨过这个“死亡谷”。
经过了“死亡谷”，进入了成长期，生意才开始逐渐变好。
那些老店，在十几年前的时候，初创期并没有那么多的竞争，很容易就能进入成长期，进入高速增长。
而后的多年之间，都在一个比较平稳的阶段，就是图中的成熟期。
但这种稳定的日子，不可能是一种非常稳定的状态。即使你保持多年如一日的标准模式去经营，也不可能保证你一直能够稳定盈利。因为还要考虑到外界环境和市场的变化。
从成熟期进入衰退期/转型期，这几乎是一定会面临的问题。或者说，这是在开店那一天就注定要经历的阶段。
而可惜的是，那么多的老板们，并没有意识到这一点，都是在已经进入衰退期，营收大幅下滑的时候，才开始着急。
而往往这时候，已经为时已晚。
< class="pgc-img">改变，要在赚钱的时候
看清了生命周期，看清了衰退期。
那么问题来了，如何续命，或者说，如何跨越衰退期，能够“长命百岁”，基业长青？
最最重要的一点，就是提前。
提前准备，一定要提前准备。
这个提前，提到多前呢？就是你赚钱的时候。
未雨绸缪，防患未然，你肯定听过。
再换个说法，养儿防老，你应该更能体会其中的含义。
所以，在你赚钱的时候，在你“衣食无忧”的时候，就要开始为“基业长青”来做准备。
古代皇上登基之后，就开始给自己修陵墓了，不也是这个道理吗？
但不知道你发现了没有，在一家店鼎盛的时候，有多少老板能够不“飘”，能冷静的为后面打算，能够琢磨以后生意不好了怎么办？
这时候，享受还来不及呢，这么多年终于熬出来了，先享受享受再说。
而当营收下滑，开始没落的时候，才开始着急“这咋办啊！”。
在最好的时间点上为蜕变做准备，是很轻松的。一旦错过那个最佳的时间点，就不那么轻松了。
那，都要做什么呢？
我只举一个例子。
华为基本法里规定，要将每年10%的销售额，投入研发。
也就是说，卖100万，就要拿出10万来投入研发。注意，这是销售额的10%，不是净利润。
而根据公开的数据，他投入的研发费用，已经达到了营业额的15%.
这些投入中，有将近30%的研发成果，到现在为止还没有投入使用，还没有产生一毛钱的效益。
那再回到你的店里，你每年花在更新迭代上的钱，有多少？每年投资自己，升级自己的钱，有多少？
之前有些来找我的老板，一听付费咨询，就不说话了。再看他朋友圈里转发的都是毒鸡汤。
我不敢武断的说这个人如何，但从这些细节来看，如果连为自己店的更新迭代投资都不愿意，都肉疼。生意开始下滑，甚至是走向没落，真的不奇怪。
为你的更新迭代提前投入，而且要有计划的投入，自然会为你的店带来新的生机。尤其是在产品的更新迭代上，更是需要重点投入。
营销什么的，真的不是第一重要的事情。
只有你的产品能够抓住顾客，才有可能跨越蜕变期。
百年老店怎么说？
我想，说到这里，你可能还有疑惑。
比如说那些百年老店，人家百年以来都卖一样东西，比如烤鸭、糕点、爆肚、涮肉等等。
为什么在他们身上没看到品类变更，他们不还是卖那一样东西吗？
如果你只是把焦点聚集在“品类”上，那我建议你再站的近一点去看。
首先，没有更换品类，但你要能看到，今天的菜品，和百年前的菜品，一样吗？
无论从制作工艺，还是选材用料上，都在不断的更新迭代。
其次在主营品类之外，他们也在尝试不同的方法，多样的品种，去寻找额外的增长。
一方面，是在原有基础上不断升级，另一方面则在原有基础之外，寻求新的增长点。
所以，从远处看貌似没有什么变化的“百年老店”实质上，已经和之前大不相同了。
< class="pgc-img">改变要趁早
所以说，改变要趁早。而且从现在来看，这个生命周期是越来越短了。
以前十年店都算不上什么老店，而现在呢？能活过5年，就已经算是很厉害的店了。
作为老板，你一定要清楚，当你在赚钱的时候，就要开始考虑下一步怎么做。而不是守着，等到生意不好的时候，再考虑如何改变。
很可能到那个时候，已经来不及了。
