辅医院后勤管理，让公司、院方、用户(患者)使用体验一致业务连贯的移动化医院后勤管理服务

智辅医院后勤食堂餐饮管理系统支持病人、员工和周边企业团餐订餐和医院食堂餐饮管理，均可通过微信小程序下单，支持日期排餐。

医院食堂餐饮管理功能概要：

医院食堂餐卡（储值卡）

医院周边商业客户团餐（多客户）

医院食堂预订日期排餐

小程序或扫码预订

多种支付方式

收款逐笔实时直付公司收款帐户

(关联业务公司支付平台帐户)

可集团支付或个人支付

医院食堂团餐可多受餐点

扫码枪收款(医院食堂)

医院食堂小票打印(医院食堂)

医院食堂餐标打印(医院食堂)

医院食堂餐品管理

可配专用收银机或仅用台式电脑

智辅医院后勤食堂餐饮运营系统提供的主要业务：菜品管理、餐卡（储值卡）管理、团餐管理、订单管理、收银

建酒店总经理入职培训系列之五：餐饮事务概要

1. 了解筹建期间重要工作任务

a. 财务相关：筹建预算、人员编制、第一年预算

b. 员工相关：

– 组织结构图

– 招聘计划（入职日期和数量）

– 关键岗位员工招聘（目前人选及进度）

c. 熟悉开业进度表

2. 员工招聘

a. 餐饮总监/经理人选，有无特殊要求？

b. 行政总厨需要的菜系出身，目前是否有人选？

c. 对餐饮部管理层员工的要求

d. 回顾其他姐妹酒店餐饮部员工招聘的思路和方式。

e. 工资标准的设定

f. 员工通勤

g. 宴会帮工的来源，其他姐妹酒店目前采取的措施。

3. 酒店当地餐饮市场的竞争态势

a. 当地餐饮业的竞争对手和市场机会。

b. 在当地开拓市场的建议。

c. 当地市场上员工离职率和招聘形势。

d. 当地竞争对手的营销手段

e. 当地竞争对手的现场表演情况

f. 当地食材的供应情况

g.已知的当地竞争对手的成本和支出情况

4. 审阅酒店餐饮相关的设计和图纸

a. 厨房设计

b. 向总经理解释各餐厅的设计理念。

c. 餐厅内客人动线设计

d. 餐厅内服务站设计和位置方案

e. 食品仓和冻库的位置

f. 酒水仓的位置。

5. 酒店餐厅细节（每个餐厅都要讨论）

a. 位置

b. 装修风格

c. 空间与座位安排

d. 营业时间（当地是否有特殊规定）

e. 讨论该餐厅的潜在目标市场

（1）整个市场的潜力

（2）该餐厅应该针对的细分市场

（3）如何在当地市场建立形象？

（4）是否有需要特别关注的事项？

f. 餐厅需要订购的运营物品

（1）银器

（2）瓷器

（3）玻璃器皿

（4）布草

（5）服务用手推车

（6）烟灰缸和烛台

（7）其他物品

g. Outlet Menus g. 菜单

（1）当地竞争者的菜单

（2）当地和当地区域市场竞争者的价格水平

（3）特殊菜单：儿童、少数民族、宗教

（4）菜单的设计

（5）菜单的设计印刷时间和最后期限

（6）其他姐妹酒店菜单的封面

（7）当地竞争者向客人提供账单的程序

（8）客房送餐菜单。

（9）菜品顺序

6. 餐厅经营目标

a. 筹建期经营目标

b. 市场宣传方案

c. 达到目标需要的支持。

7. 餐饮销售

a. 外部宣传：当地的有效作法和成功案例。

b. 内部宣传方案

c. 目前已知的有效广告渠道

d. 公关方案：当地最有效媒体？报纸？其他姐妹酒店的建议

e. 竞争者的宣传趋势

f. 在当地市场希望建议的形象和相应的宣传推广方案

g. 可合作的销售机构。

8. 现场表演

a. 集团在当地区域是否有统一的安排

b. 需要集团提供的支持

c.当地的可合作演出机构

9. MINI-BAR

a. 客房内需要的设备

b. 储藏补充推车：是否需要过夜储藏和临时在走廊中摆放

c. 谁来负责补充MINI-BAR？客房服务员？

d.如何减少客人退房时发生MINI BAR无法及时检查的问题？

e. 谁负责清洁客房内玻璃器皿？

10. VIP水果

a. 谁负责送到房间：宾客关系团队/送餐部/其他人?

b. 竞争对手提供什么水果？

c.其他酒店的特殊建议？

11. 宴会

a. 当地竞争对手的宴会菜单

b. 宴会推广小册子和其他宣传品

c. 宴会部办公室和人员架构

d. 可借鉴的成功的宴会销售方案

e. 宴会用品采购

f. 宴会帮工

（1）当地使用帮工的可行性和招聘来源

（2）人员管理

（3）当地工资结算方式（按小时还是次/现金/转帐）

（4）长期帮工的培训

（5）长期帮工的档案

12. 餐饮采购

a. 介绍和解释

b. 会影响到餐饮部的当地重要规定

c. 在当地市场补充瓷器和玻璃器皿的可能性

d. 在当地市场补充布草的可能性

e. 当地产品的质量和产量

13. 员工餐厅

a. 相关的酒店内制度

b. 装修装饰风格

c. 食品质量控制和当地菜肴建议

d. 员工意见收集系统。

14. 厨房

a. 设备布置和工作流程

b. 厨房仓库和冻库

c. 防火系统

15. 管事部

a. 人员架构

b. 办公室位置和设备清单

c. 工作内容清单

d. 虫害防治

e. 当地卫生部门的工作方式和方法

– 检查：事先通知？

– 开业需要的证照

– 可能会面临的处罚

16. 送餐服务

a. 送餐部厨房和准备区

b. 接单员的安排

c. 准备区可否与储藏区合并？

d. 房间菜单和门口外挂菜单的设计方向

e. 收餐程序

商网消息：10月17日—18日，2019联商风云会暨第2届中国（福建）国际智慧商业大会在福州海峡国际会展中心顺利召开。

本届大会由联商网、思尔福和亚太智慧产业联盟联合主办，并得到了福州市人民政府的亲切关怀和有力指导。同时，本次大会也得到了福州市“智慧福州”管理服务中心、福州新区仓山功能区管理委员会的鼎力支持。本次大会汇聚了政府领导、协会领导、零售高管、行业专家、专业媒体以及众多零售商代表逾千人，以“数字零售”为主题，共话零售行业的数字化转型之路。

18日，2019联商风云会精彩继续，六大平行论坛同时进行，分别聚焦百货与购物中心、生鲜经营、商品力、社交电商、餐饮创新、店铺设计与美陈等六大主题。在“2019中国餐饮连锁创新发展论坛”上，华莱士董事凌淑冰做了“餐饮连锁企业数字化内控管理体系”的主题演讲。

下面是经《联商网》整理的凌淑冰演讲概要：

尊敬的领导，各位先生、女士们早上好！今天很高兴在这里跟大家做一个分享。分享华莱士这几年的发展历程和数字化建设情况。今天分享的主题是“餐饮连锁企业数字化内控管理体系”。

华莱士发展历程

华莱士是福州真正的本土品牌，2001年在福建师范大学仓山老校区校门口开了第一家店，目前这家华莱士餐厅还在，大家有兴趣可以去看看。经过这19年的全体同仁的努力，截止目前，我们在全国开了超12000家店。我们的发展足迹遍布了30个省市区，有一万多家餐厅，全国员工有7万多，顾客粗略计算有6亿。

华莱士的组织机构是众横交错的组织机构，总部设立各个职能部门，地区做分公司的模式。分公司就是总部的职能部门负责制订流程、制度跟可执行所有的一些程序，由地方直接进行运行。

我们第一家店也是学麦当劳、肯德基，面积很大，700多平方。一开业之后，里面也有儿童乐园之类的，价值跟他们差不多，结果发现生意非常惨淡，因为毕竟麦当劳、肯德基是世界500强。华莱士第一家店的时候，因为信息不对称，开业没多久，在离我们500米的地方，开了德克士。后来我们发现这个汉堡在美国实际上跟中国的米饭一样的，其实就是大家都能吃得起的平价价格，后来不断做了战略的调整，走平民价位的模式。汉堡价格应该是麦当劳、肯德基的二分之一，三分之一左右。

在麦当劳、肯德基、德克士三座大山之下，华莱士算是鸡蛋碰石头。我们是从高校出发的，后来专门走高校、社区，很多人笑我们说走农村包围城市的路线，也可以这么说。2001年福州的平均工资是300多块一个月，但是吃一餐麦当劳肯德基至少100块。因此，华莱士率先推出了三个汉堡10块钱，但是华莱士的供应链跟麦当劳、肯德基是一样的，包括百事可乐、联合利华，还有中联，所有的干货等等都是按世界500强供应商供货。后来在福州，从师大到福大到农大，包括走出去，继续往长江三角洲跟珠江三角洲，就是沿海地区先发展起来，再往内陆走。

为什么要建立数字化内控管理？

2012年，华莱士在全国建立了29个配送跟分公司，支撑门店运营。总部所有的职能部门一切以门店为核心，门店是实现数字经济化管理。我们吃在中国，餐饮几千年过来，从事餐饮人员都是个体化的，在我们之前，没有搞一个连锁餐饮，但是如果想开更多的店，必须进行数字精细化管理，尤其我们的竞争对手是麦当劳、肯德基。

华莱士自创的两大模式，一个是商业模式，一个是管理模式。今天说的众筹制和员工合伙制，我们很早就有了，当初门店建立了数字化连锁模式。

为什么我们会去建立这么艰苦的数字化内控管理模式。餐饮最需要资金，需要不断投入。如果跟银行、资本都是借不到钱的情况下怎么办？我们想到跟员工合伙然后进行门店众筹模式，这么多年餐饮连锁经营，我们做的不是生意，经营的是一种信任。

在华莱士体系内，我们没有打工仔打工妹，我们都是合伙人，都是老板，都是他们当家作主的，华莱士门店是店长负责制，他们当成自己的事业，在里面打拼。除了员工合伙之外，身边的亲朋好友也做了投资，包括我们的招商部，所有跟我们合作的，包括装修的人，都是有投资我们的门店，包括供应商、经销商也是战略伙伴关系。

华莱士的顾客，因为信任我们，认为我们的产品物有所值，吃得放心，又比麦当劳、肯德基便宜，又在家门口，因此他们很乐意在我们的餐厅消费。全球有1万家以上的门店只有20几个品牌，华莱士很荣幸正是其中之一。中国有上万家门店的品牌，就目前来说，有真正管理的就华莱士一家。

如何建立数字化内控管理？

好的内控是信任之基石。数字化内控管理是什么？2004年开始，华莱士开始招兵买马，开始用系统化进行管理，这才能够在全国建了20几个分公司。

华莱士是把一家餐饮门店当一家小公司经营，所主导的是谁投资，谁收益，门店是自负盈亏的。我们采取餐饮连锁就是一家大型企业，甚至算一个集团企业，因为餐饮涉及的产业链太长了，我们整个集团里面有生产基地，有物流，有门店。

我们当初建立内控管理，做过餐饮都知道，涉及三大模块，一个是门店管理模块，一个是总部管理模块，一个是配送，为门店提供更多的货源，这三个模块，是独自经营核算的。

2015年，华莱士对软件进行升级，用的是凌顶ERP的软件，它能够支撑我们整个集团化企业多配送，多门店，多分公司这种经营模式。

为了节约成本，华莱士是店长负责制，人财物三个权限全把关，我们根据标准成本核算之后，不管量多量少，店长都要赔，当时店长工资只有两三千，如果管理不好，有成本差异，照样要赔。因为华莱士的门店分布到全国各地，因为门店比较小，有优势可以开到乡镇地区，现在用的是微信支付，以前都是收现金的，我们采取收支两条线，我们有系统内的培训，再加上管理的培训。

餐饮企业到了今天，我个人认为现在的餐饮拼的是精确管理，餐饮行业步入精细管理时代，需要科学化、流程化、连锁化。餐饮是多元化管理，在前端的营销方面是多元方式，以前是很简单的就是好吃好吃再好吃，便宜便宜再便宜。就是要三个汉堡十块钱，就是最优惠的价格让利给顾客，今天我个人认为这个模式不一定对，因为建立一个多元系统，或者多种渠道的营销，促进门店的消费。

我个人认为，如果说餐饮真的要走向品牌化、连锁化，必须要建立数字化、系统化的管理，因为餐饮行业几千年下来，应该来讲，还算比较原始的，整个管理或者人才方面都相对属于初级阶段。我希望说在座的有更多对餐饮的认知，甚至为它更多地赋能。因此我个人认为餐饮要做大做强，甚至要做成品牌化、连锁化是需要数字化管理的。

华莱士这么多年下来，算是餐饮界的黄埔军校，培养了餐饮人才和小老板。我个人的愿景就是草根抱团，共创财富，因为目前80%以上还是夫妻店比较多，还是个体化，按照这几年看，如果夫妻店如果不升级，包括食品安全等等之类的，我希望搭建一个创业平台，让天下没有难做的小餐饮。我希望用华莱士这几年打造出来的三辆马车，一个是专业的管理团队，第二个凌顶ERP软件，第三我们有优势的供应链，搭建一个创业平台，为夫妻店做升级，让夫妻店能够安心开一个小店，圆一个创业梦。

借这个机会，为餐饮人发声，希望我们餐饮人，不管是个体还是老板，应该要为我们自己感到骄傲，为自己鼓掌。餐饮是千秋万代的事业，也是一个非常庞大的市场，在这里，发出邀约，希望得到更多各行各业的关注，希望有更多的年轻人加入我们的行业，让我们一起共同创造更多的餐饮品牌，连锁化，品牌化。

今天的分享就到这里，感谢大家！

（来源：联商网 福州报道）