长总是在员工做错了时，直接说“哎，那谁谁，你过来，我给你讲讲”，过后员工总是很反感。
店长不知道怎么表达，训练时是想到哪就说哪儿，根本没什么思路。
店长是业务能力很强被提升上来的，根本不知道如何将这些传授给店员。
......
连锁门店是否经常遇到这样的问题？
01
问题解读
①店长能力存在缺失。有的店长管理、培训能力差，缺乏培训技巧。
他们是自己的业务能力强，但是却不能够将其经验进行讲授。
一般不知道怎样传授，讲话更是没有逻辑，讲到哪儿就是哪儿，没有一个思路，这样学员接收的信息也会很混乱。
②缺乏教材。日常训练需要有教材或标准的依据，这样才能给店长教授的典范。
否则，缺乏教材，就没有一个训练的标准，也没有训练的最终目标，是不会有效果的。
③训练规划缺失。培训部门应根据运营要求为门店规划日常训练，让门店训练工作化，落实到每天的工作之中。
< class="pgc-img">否则，没有规划不能持之以恒，就难以达到日常训练的目的。
④日常训练方式缺乏。日常训练不只有面对面讲一讲这种方式，而且门店也不是只有店长才能给店员训练，资深、熟练老员工同样可以。
02
逸马专家老师建议
1.将管理、培训作为店长所应具备的一项重要能力，培养店长的表达能力
要多站出来进行演讲，首先突破自己。
可以根据门店工作实际内容设定一些场景，比如导购员销售、早会、与店员的沟通等这些场景中要求他们有固定的话术，这些话术在特定场景的目的也做一个设定，是为了展现亲和力、凝聚力、还是为了鼓励店员。
每个场景就设定两三句话。
一旦店长用这样的语言表达习惯了，就会自然而然地做延续了。
例如：“小李，刚才你在销售这件商品时，过于急躁了，下次注意哦！”
2.培训部门制定训练规划，由门店制定训练计划，按照计划执行，并进行监督考核
按计划建立企业运营教材和标准，让门店日常训练有据可依。
< class="pgc-img">例如：在店长的培训履历中，日常训练包括8门课程，店长的工作流程和规范，开店工作流程和规范，会议管理，目标与计划管理等等。
这样门店中店长的日常训练考核就会有依据。
3.采用多种方式、多种资源进行训练，包括会议分享、模拟演练、口头测试等
店长的讲授能力不行，可采取其他方式训练，也可安排资深店员进行分享，训练。
利用能力强、有经验的店员进行会议分享，指导训练。
如模拟操练、“一带一”帮带训练，用工作实践方式让员工亲身操作。
4.把流程标准化
店长在教店员时，自己要对工作流程非常熟练。就举个门店的陈列专员的例子。
连锁的优势就在于模式相同容易复制，那么同样的，要让所有的陈列专员在接受店长培训之后，都能达到相似的基本操作规范，那就要走一套陈列专员的陈列流程几步曲。
把这几步曲，每个步骤要做的事情，写清楚，这几步曲就是工具。
< class="pgc-img">在培训中，我们把这几步曲教给来参加培训的店长，并且让他们互相扮演角色，互相教对方，于是他们既知道了一个标准的陈列程序是怎样的，也知道了怎样让陈列专员也按照这个标准去做。
更重要的，在日常店务管理的时候，陈列专员一旦错了，店长就能明白是错在了哪里。
5.培养他们的授课方式
多学习训练技巧，包括如何热场、如何和员工互动、调动员工的积极性等。授课时找几个店长，上台演示一些日常培训场景，然后结合问题讲解。
可以选择其他公司的案例，请大家来演，这样大家比较容易接受。
在授课时多结合游戏和演示的培训方式，可以让他们更容易接受，也更好复制并进行日常训练。
03
培训老师
让自己临场发挥亮起来
1.自己先更专业
信心首先来自专业，需要对所讲内容的精通，一般先从企业文化入手，然后逐步选择自己的领域，这要结合自己的工作经验来选择。
给自己做swot分析，跟学员比，哪些方面是弱势，自己的优势体现在哪？
然后找出自己的差距，有针对性地去加强即可。
和有经验的员工进行交流，在请教的过程加强自己的相关技能。
比如：导购技巧培训时，你发挥自己的心态、引导优势，找他们聊天，从中学习相关知识、技巧，提炼案例，把不擅长的导购技巧交给学员，用分享、讨论、案例分析、角色扮演等方式来引导学员学习。
2.养成好的课前准备习惯
上课前一定搞清楚讲课的主题、思路，把关键点写下来；然后在心里打腹稿，脑子里像放电影似的，从头到尾过一遍。
还要加强应变能力，面对出其不意的情况和问题，以不变应万变。
台上一分钟，台下十年功，是需要不断积累、磨练的。
3.提高自信
新手训练师要提高自信，软弱和缺乏果断将会使你的学员在培训过程中渐渐丧失信心。必须有人不断地鼓励，对他已经做出的好的方面进行表扬，鼓舞他可以做得更好。同时，跟着优秀的训练师也是不错的选择，让他向榜样学习。
4.专业为本、技巧气氛为辅，相互交叉
不能自己一个人在上面讲，也不能只做游戏等。在确定好自己的主题后，同时也要注意讲课技巧，引导学员在互动游戏、案例、角色扮演中学习，这就要注意游戏、案例与实际工作相关，过后要进行总结。
5.让培训更有趣
如果有轻松的学习环境人们可以学得更好，也可以从中获得乐趣。但这并不意味对学习的不重视。
培训师可以通过以下方式让学员保持轻松的心情：讲一些合适的笑话、自我解嘲、用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论、进行一些简短、有趣的游戏、保持欢快的节奏。
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千军易得，一将难求”！一个店长水平的高低严重影响着门店的经营情况！店长是餐饮店的中流砥柱，但是店长的工作却又是可以标准化，模块化的。公司给到店长标准的管理手册，至少可以店长的管理水平不变形，让店长每天的工作内容更清晰，更有规划，最终让门店交易额得以提升。
本篇内容给大家整理了《餐饮店长管理手册》，从8个方面系统梳理下店长的工作职责与标准，帮助餐饮店长或老板提升管理水平。
< class="pgc-img">第一章 概述
一、岗位职责
岗位名称：店长
行政上级：总经理
业务督导：总部督导
直接下级：主管、出纳、采购、库管
岗位描述：全面负责店铺的经营及管理工作。
工作内容：
1.按照总部统一管理要求组织餐厅的经营管理工作。
2.制定年度、月度营业计划，领导全体员工积极完成各项接待任务和经营指标。
3.代表本店向总部做工作汇报，接受总部的业务质询、业务考评、工作检查及监督。
4.营业高峰期的巡视，检查服务质量、出品质量，并及时采取措施解决。
5.推广餐厅销售，根据市场情况和不同时期的需要，制订促销计划。
6.检查管理人员的工作和餐厅的服务态度，服务规程、出品部门的食品（饮品）质量及各项规章制度的执行情况，发现问题及时纠正和处理。
7.控制食品和饮品的标准、规格，正确掌握毛利率，抓好成本核算。加强食品原料及物品的管理，降低费用，增加盈利。
8.制订服务技术和烹饪技术培训计划和考核制度。
9.参加经理协调工作会议。
10.熟悉餐厅的主要目标市场，了解消费者的餐饮需求，并有针对性地向公司反馈各方面信息。
11.抓好员工队伍的基本建设，熟悉和掌握员工的思想状况、工作表现和为务水平，开展经常性地礼貌教育和职业道德教育，注意培训、考核和选拔人材，激发员工的积极性。
12.抓好设备、设施的维修保养工作，使之经常处于完好的状态并得到合理的使用，加强日常管理，防止事故发生。
13.抓好卫生工作和安全工作，组织检查个人、环境、操作等方面的卫生评比，贯彻执行饮食卫生制度。开展经常性的安全保卫、防火教育，确保餐厅、厨房、库房的安全。
< class="pgc-img">第二章 组织管理
组织系统主要用来说明岗位设置，以及各岗位之间的纵向隶属关系和横向协作关系。下面是餐厅组织结构图：
一、组织结构设计的三大原则
1、一个上级的原则。每个岗位只有一个上级。
2、责权一致的原则，每个岗位的职责和权力相一致。
3、既无重叠，又无空白。没有岗位没人，没有人没事干，没有事没人干。
二、垂直指挥系统设计
垂直指挥系统是权力下放和收回权力的渠道，各种命令、政策、指示、文件都是通过这个渠道下达的，各种意见和建议也是通过这个渠道反馈上去的。
1、垂直指挥的原则
我们的垂直指挥原则是服从原则和逐级原则，服从原则是指下级服从上级，逐级原则指的是越级检查，逐级指挥。越级申诉，逐级报告
2、垂直指挥形式
店长和餐厅内所有管理人员都可以采取，命令、会议和公文的形式对下级进行指挥。
三、横向联系系统设计
组织系统的高效运作，一方面需要纵向的垂直指挥系统通过下达命令、组织会议、下达公文等形式来实施业务；另一方面还需要横向联络系统进行协调，理清运作程序，理顺协作关系，减少摩擦，提高效率。
< class="pgc-img">第三章 考勤与排班管理
考勤与排班管理就是对员工的工作时间和合理、有效的利用。员工工资是根据工时来核算的，因此，排班时应注意，一方面，要合理地安排合适的人员，保证服务和产品质量，另一方面要尽量控制劳动成本。
一、排班的技巧
1、首先要根据理论和经验制定出一个可变工时排班指南，即按照员工的素质能力，以及那个时段的客流量，合理安排员工数量。
2、然后预估每个时段的客流量，确定需要的人数。
3、注意在每个时段内保证各个岗位有合适的人选。
4、同一岗位注意新老员工的搭配。
5、尽量满足员工的排班要求。
二、人手不足时的对策
1、延时下班。
2、调整人员，人尽其才。
3、电话叫人上班。
4、利用非一线人员，如出纳、库管、电工等人员。
三、人员富余时的对策
1、提前下班，指已经上班但工作热情不足的员工。
2、培训。
3、电话叫人迟上班或不上班。
4、做细节卫生。
5、促销，发赠品、传单等。
6、公益活动，扫大街、擦洗公共设施。
< class="pgc-img">第四章 物料管理
物料包括原材料、辅料、半成品等食品用料，还包括各种机械设备、办公用品、等所有餐厅财产。店长在物料的管理中得目的是减少浪费、保证供应等。
一、订货
1、订货的依据
店长在订货时，要有全面准确地盘货记录，以及前期的物料使用情况。根据前期营业情况来预测营业额。
2、订货原则
店长在订货时应当注意，适当的数量、适当的质量、适当的价格、适当的时间、适当的货源。
3、订货职能
（1）保持公司的良好形象及供货商的良好关系。
（2）选择和保持供货渠道。
（3）及早获知价格变动及阻碍购买的各种变化。
（4）及时交货。
（5）及时约见供应商并帮助完成以上内容。
（6）审查发票，重点抽查价格及其他项目与订单不符的品种。
（7）与供应商谈判以解决供货事件。
（8）与配送中心联系，以保证供货渠道的畅通。
（9）比价购买。
二、进货
1、进货流程
（1）核对数量 进量=订量
（2）检查品质
①温度：特别是对温度敏感的食品。
②有效期：
③箱子的密封性
④一致的大小形状
⑤味道
⑥颜色
⑦粘稠改变：如橙汁、调味糖浆。
⑧缺乏新鲜度
（3）搬运
先搬温度敏感产品及易碎物品，例如：酱料、杯具等。
（4）存放
在进货之前，店长要通知库房预先整理好库房。货品存放时必须按照时间顺序依次存放。
4、订货量的计算
下期订货量=预估下期需要量—本期剩余量+安全存量
预估下期需要量：根据预估下期营业额和各种原辅料万元用量来计算。
预估本期剩余量：根据库存报告计算出来。
安全存量：就是指保留的合理库存量，以备临时的营业变化的需要。
5、订货时间安排
原料 每日
调料、干货 每月
低值易耗 每周
办公用品 每月
酒水、饮料 每月
< class="pgc-img">第五章 卫生环境管理
餐厅卫生按营业阶段可分为餐前卫生、餐中卫生和收市卫生；按时间间隔可分为日常卫生、周期卫生和临时卫生；按对象可分为环境卫生、家具卫生、餐具用具卫生、电器及其它设备卫生。按场所可分为室外卫生、进餐区卫生、洗手间卫生、收银台卫生、备餐间卫生及其它区域卫生等。
一、日常卫生
指每天要清洁一次以上的卫生，也指营业中随时要做的清洁工作。如：扫地、擦桌子、洗餐具等。店长要制定《岗位日常清洁项目标准》、向员工培训《岗位卫生工作流程》、《清洁卫生工作细则》，使员工的清洁卫生工作达到规定要求。
日常卫生要抓好检查关，餐厅管理人员每天都要抽查卫生工作。
二、周期卫生
也称计划卫生，一般指间隔二天以上的清洁项目，由于餐厅的营业性质是不间断营业，因此，店长要根据计划卫生的内容制定周期卫生安排表，由专人负责安排和检查如：窗帘每月清洁一次，烤炉内部油污每周清洗一次。周期卫生由于不是连续操作，容易忘记，所以要定好各项目的负责人，将《周期卫生工作表》张贴在工作信息栏。
三、卫生检查
1、建立三级检查机制：
员工自查；
领班逐项检查，可照检查表进行；
部门主管和店长抽查，对主要部位、易出问题的部位、或强调过的部位重点检查，抽查也可随机进行；
2、店长要对店面进行全面检查，从迎宾区、进餐区、洗手间、备餐区、生产区等逐一巡视，对检查出的问题要做好记录并及时采取补救措施。
四、自助管理
餐厅的卫生工作较多，要求细致，涉及几乎所有前厅人员的工作，完全依靠检查会增大管理的成本，而且仍会造成遗漏。所以要注重培养员工的责任意识和自我管理意识，如对卫生工作长期无差错的员工给予表扬及鼓励等。
< class="pgc-img">第六章 营业督导
一、督导的内容：
1、 人员管理
根据不同的营业情况，调整人员数量。
观察、了解员工的工作精神状态，有必要作出相应调整。
检查员工的工作技能，根据不同情况进行正式事后督导。如：做记录等。
评估员工的工作效率。
激发员工的积极性，关注有无违反公司制度的情况。
检查工作中员工的仪容仪表。
2、设备管理
观察各种设备是否正常运行，如：温度、气味、光线等。
检查安全隐患：用电、用气、设备等。
核实设备的维修、保养是否按计划进行。
3、物料管理
根据每日不同的营业状况准备充足的营业物料。
营业中随时关注物料的使用状况，并作出相应的调整。
4、服务管理
时刻关注客人反应，立即行动。
关注各岗位的工作状况，是否按操作标准操作。
观察各工作岗位之间、各班次之间的工作衔接。
5、卫生管理
时刻关注重点卫生区域、卫生间、清洗间门口、洗手台区域。
检查营业中受影响较大的部分，如：地面、桌椅、餐具等。
6、 出品管理
上菜速度如何？
是否有台位需要催单？
客人进餐时的感受如何？
出品是否符合标准？
三、一日督导流程
1、餐前督导。
即餐前检查，主要检查各部门的卫生工作（日常卫生和计划卫生）、物品的准备工作、餐厅的装饰布置等。严格的检查机制，可大大减少营业中的失误，提高员工的责任心。
2、餐中督导。
检查卫生的保洁、服务规范、出品质量、
环境质量：餐厅的温度、光线、背景音乐、各岗位（档口）人员到位；
卫生质量：地面有无垃圾、水迹？备餐柜、收餐车是否整洁？洗手间是否干净？
服务质量：服务人员的仪容仪表、服务流程、服务规范、服务效率、
出品质量：出品是否制作标准，出品是否及时、符合标准，营业预估量是否合适
人员协助：各岗位工作的忙闲情况、人员是否需要调动？
关键部位：不同的营业时间要重点关注不同的岗位。营业刚开始时，观察客人是否及时得到了服务；营业高峰在后厨和出品口，要保证出品顺利；次高峰在收银处、洗手间。餐中督导时，店长要与主管协调好督导的区域，以保证督导工作到位。
3、收市督导
处于营业低峰，客人走的多，来的少，容易忽视客人，卫生也会出现问题，如地面水迹、或因地面清扫给客人带来的不便等。
< class="pgc-img">第七章 人员管理
人员管理始于人员招募，在于工作过程，止于人员离店。有效的人员管理能实现人力绩效的最大化，为餐厅创造更多财富。
店长对人员管理的职责有：
保证餐厅人力资源能够“人尽其才， 才尽其用”。
店长负责人员招募与人员培训。（人力资源协助）
在人员训练的基础上实施梯级的人员升迁制度。
在制度、实务、操作层次上留住胜任工作的员工。
一、人力资源管理
（一）总部人事制度
连锁总部的人事制度是对各加盟店人事政策所做的规定。店铺人事管理包括参与人员招募、实施人员训练；执行工资制度、福利制度、奖惩制度；合理使用与体级升迁。
（二）总部训练制度
人员训练是指让自然人转变为职业人的过程，贯穿于餐厅经营的全过程。餐厅训练的根据是总部所拟订的训练制度包括新员工训练，老员工训练、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员所实施的梯级培训规定。
（三）总部升迁制度
总部升迁制度是指在梯级训练的基础上经过考核、试用对员工和管理组所进行的梯级升迁制度。
总部升迁制度对人员晋升依据、晋升形式、晋升程序、晋升待遇等都有明确规定，店长应注意梯级培训制度与升迁制度相结合运用。
二、人员基础管理
（一）人员招聘
人员标准配置及薪酬体系、职务说明书、岗位说明书是人员招募的依据。店长在人员招募中的责任是：确定人员招募条件；选择人员招募途径；制定人员招募程序、参与人员具体招募。
店长在员工的招聘和挑选过程中肩负着很重的担子，在员工招聘的过程中，店长要做的几项重要工作是
①店长必须确定员工的工作任务，以及员工要做好工作所必需具备的条件。这一点，店长可以参照各个岗位的职务说明确定。
②店长要熟悉招聘和甄选员工的基本步骤。
③店长要对应聘的员工进行挑选。
1、应付紧急需求办法
解决紧急需求的问题的一个简单办法是手头经常留有预先筛选过的基本上符合条件的求职者的卡片。这就是说，当有人进来找工作但一时没有空缺时，可让他填写一份求职登记表，并对他进行非正式的面试。一旦出现空缺需要人员时，店长就可以查阅这些资料。
< class="pgc-img">2、制定长期需求计划
（1） 制定餐厅目标，预估未来营业额
店长必须了解餐厅的发展目标，制定年度的经营计划。才能确定出具体的人力需求计划，和实施方案。
（2）对现有人员进行清理
确定了人力需求计划之后，就需要在餐厅内部进行人员的“清理”。清理的对象可以是全体员工也可以是管理岗位的员工。这样就可以在餐厅内部发现人才。
（3）预测人员的需求
通过人员需求分析，应该预测各种岗位需要的员工人数和类型。人员需求的预测需要依靠判断、经验和对长期预算目标及其它一些重要因素的分析。
（4）实施计划
确定了人员需求的数量，就可以制定招聘计划，并在经营的过程中实施这些计划。
（二）人员培训
对招募的员工按培训体系实施具体训练。
（一）新员工培训
大量的离职发生在员工入职后的前几个星期或前几个月，这表明员工的挑选和新员工的培训工作时十分重要。员工开始工作时，一般热情都很高，很积极。他们希望达到餐厅的要求。因此店长完全有责任利用新员工的这种早期愿望使他们在新岗位上做好工作。如果新员工的培训工作做得不好，会使新员工感到管理人员不关心他们，他们并没有找到一个理想的工作场所。他们的这种感觉很快会影响最初他们对一份新工作的美感。
1、 迎接新员工的步骤
在新员工达到前店长应该确定好它的工作位置，并通知相关部门准备员工工作服、工具等工作用具。还可以安排一名有经验的员工（训练员）与新员工密切配合工作，训练员必须真心愿意帮助新员工适应新环境。《员工手册》中详细介绍了餐厅的规章制度，诸如何时休息、何时发工资等与员工息息相关的，在新员工学习《员工手册》时，店长或者店长指派的训练员应该随时回答员工的问题。当新员工学习完了之后，店长应对《员工手册》上的内容作一个简单的口试，以确保学习的效果。
店长应该带新员工熟悉工作场所，使新员工能区分各个不同的工种。碰到人要作介绍。一路上还可以向他指点员工休息、更衣室等位置。现在你可以将新员工交给训练员了，这名训练员必须是即将与他在工作中密切配合的人。在第一天工作结束时，店长要看望一下新员工，并回答他提出的问题，同时对他的生活和前途表示一下关心。几天后，你可以安排一次与新员工的非正式会见，分析这几天学习的进展情况。
（二）在岗培训
培训无论对新员工还是老员工都很重要。店长可以利用培训向员工教授工作技巧，扩大他们的知识面，改变他们的工作态度。岗培训的时间一般安排在上午14：00——15：00之间。
< class="pgc-img">第八章 财务管理
财务管理直接关系到店铺营业收入、营运成本、营运费用。店长在财务管理工作上主要完成以下内容：
保证店铺财务工作按国家、总部及店铺的规定进行；
执行财务制度，防止违反制度的行为或事件发生；
负责财务信息的处理与总部或上级保持信息沟通；
发现财务问题及时制止和处理；
一、财务制度
财务制度是财务管理的基础，店长应执行连锁总部或餐厅制定的制度约定即：会计年度、会计基础、成本计算、会计报告、会计科目、会计账薄、会计凭证、处理准则、作业流程等。
二、成本管理
餐饮店的成本控制，其实也不难，只要科学合理制定相关制度并彻底执行它，再加上下面的控制策略，那就会更加得心应手。
1． 标准的建立与保持
餐饮店营运都需建立一套营运标准，没有了标准，员工们各行其是。有了标准，经营部门就可以对他们的工作成绩或表现，作出有效的评估或衡量。一个有效率的营运单位总会有一套营运标准，而且会印制成一份手册供员工参考。标准制定之后，经营部门所面临的主要问题是如何执行这种标准，这就得定期检查并观察员工履行标准的表现，同时借助于顾客的反映来加以考检。
2． 收支分析
这种分析通常是对餐饮店每一次的销售作详细分析，其中包括餐饮销售品、销售量、顾客在一天当中不同时间平均消费额，以及顾客的人数。成本则包括全部餐饮成本、每份餐饮及劳务成本。每一销售所得均可以下述会计术语表示：毛利边际净利（毛利减工资）以及净利（毛利减去工资后再减去所有的经常费用，诸如房租、税金、保险费等等）。
3． 菜品的定价
餐饮成本控制的一项重要目标是为菜品定价（包括每席报价）提供一种适当的标准。因此，它的重要性在于能借助于管理，获得餐饮成本及其他主要的费用的正确估算，并进一步制定合理而精密的餐饮定价。菜品定价还必须考虑顾客的平均消费能力，其他经营者（竞争对手）的菜单价码，以及市场上乐于接受的价码。
4． 防止浪费
为了达到营运业绩的标准，成本控制与边际利润的预估是很重要的。而达到此一目标的主要手段在于防止任何食品材料的浪费，而导致浪费的原因一般都是过度生产超过当天的销售需要，以及未按标准食谱运作。
5． 杜绝欺诈行为的发生
监察制度必须能杜绝或防止顾客与本店店员可能有的蒙骗或欺诈行为。在顾客方面，典型而经常可能发生的欺诈行为是：用餐后乘机会偷窃而且大大方方地向店外走去，不付账款；故意大声宣扬他的用餐或酒类有一部分或者全部不符合他点的，因此不肯付账；用偷来的支票或信用卡付款。而在本店员工方面，典型欺骗行为是超收或低收某一种菜品或酒水的价款，窃取店中货品。
三、费用管理
在餐饮店成本中，除了原料成本、人力资源之外，还包括许多项目，如固定资产折旧费、设备保养维修费、排污费、绿化费及公关费用等。这些费用中有的属于不可控成本，有的属于可控成本。这些费用的控制方法就是加强餐饮店的日常经营管理，建立科学规范的制度。
1． 科学的消费标准
属于成本范围的费用支出，有些是相对固定的，如人员工资、折旧、开办费摊销等。所以，应制定统一的消耗标准。它一般是根据上年度的实物消耗额度以及通过消耗合理度的分析，确定一个增减的百分比，再以此为基础确定本年度的消费标准。
2． 严格的核准制度
餐厅用于购买食品饮料的资金，一般是根据业务量的储存定额，由店长根据财务报表核定一定量的流动资金，临时性的费用支出，也必须经店长同意，统一核准。
3． 加强分析核算
每月店长组织管理人员定期分析费用开支情况，如要分析计划与实际的对比、同期的对比、费用结构、影响因素的费用支出途径等。
四、营业信息管理
监察制度的另一项重要作用是提供正确而适时的信息，以备制作定期的营业报告。这类信息必须充分而完整，才能作出可靠的业绩分析，并可与以前的业绩分析作比较，这在收入预算上是非常重要的。
（一）营业日报分析
营业日报表全面反映了餐厅当日及时段的营运绩效，是营运走势控制、人员控制、费用控制的重要依据。营业日报分析包括：营业额总量分析、营业额结构分析、营业额与人力配比分析、营业额与能源消耗比率分析、营业额与天气状况分析、营业额与其他因素分析等内容。
（二）现金报告分析
每日现金报告是餐厅每日营业额现金的永久记录，是分析每日、每周、每月和每年营运绩效的工具。店长负责检查每日现金报告的填写。现金报告的填写应以收银机开机数、收机数、错票数等数据为依据。
（三）营业走势分析
汇总特定时期的营业日报，运用曲线图或表格的形式呈现，店长很容易把握每周营业走势、每日各时段走势。通过对店铺营业走势分析，店长可根据营业走势拟订相应的拉动和推动销售策略，以实现营业额的稳中有升。
（四）营业成本分析
将餐厅应达到的目标成本与实际成本相比较，找出差异并进行控制。差异是由实际成本不准确、餐厅安全有问题、不正确调校与运作、生产过程控制较差、不正确的生产程序、缺乏正确的职业训练、处理产品的程序不当等原因造成。根据差异制订出餐厅减少或消除差异的行动计划，包括：
提升营业额预估与预货的准确性；
控制食品成本和相关成本；
严格执行生产过程控制计划；
杜绝生产过程的跑、冒、滴、漏现象。
（五）营业费用分析
营业费用分析也是通过费用标准与实际消耗的比较实现的，主要是对可控费用的分析。费用成本差异主要是由内部管理不善造成的，因而可通过强化管理来改进。
< class="pgc-img">以上是《餐饮店长管理手册》内容，帮助我们明确店长责任与工作内容。如要获取原版手册（word文件，可编辑，可套用），欢迎留言！
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