多餐厅看起来生意不错，客源兴旺，但却旺丁不旺财。为什么呢？关键在于餐厅的获利能力太低，也就是说餐厅将营业额转化为利润的能力太弱。在成本压力之下，餐厅要想立于不败之地，秘诀只有一个字——“砍”。今天小编就带您了解一下，餐厅到底怎么降低成本。

减掉效率低的人员

首先，餐饮行业与其他行业不同，是一个典型的劳动密集型行业。人员多、不易管理是事实，而且很容易出现人浮于事、人多反而效率低的现象。

真正高效率的做法应该是把4个人中那1个差的淘汰掉，然后把这个人的工资及培训费用中一部分拿出来，以奖金形式分配到优秀和一般人员身上。这样不仅节省了成本，还提高了其他员工的积极性。

在餐饮行业，应倡导一人多职，最实际的做法就是要进行全员营销。目前很多酒店都设有专门的营销部，实际上这个部门完全可以取消，把营销工作分配到其他各部门人员身上，比如前厅人员可以兼职营销工作，从而减低人员费用。

降低采购成本

餐饮业采购成本一般占总成本的50%左右，因此控制好采购成本，对提高利润非常关键。厨房制造有非常成熟的供货商管理体系，比如采购2000元以上的原料必须要有5家以上的供货商进行投标，而且规定每次竞标都要有新的供货商参与。

供货商每月都要对其供应的原料进行报价，同一种产品必须有三家以上的供货商报价，在比较了各家报价后，再决定购买。

采购部门负责采购，但必须经过验收人员和使用部门确认。厨房制造10天对鲜活原料进行一次市场询价，一个月对调料进行一次市场询价，然后与供货商的报价相比较，供货商的报价应该低于市场价或持平。

餐饮企业都应该有一套适合自己企业的供货商管理体系，尽量降低采购成本。

降低固定资产成本

餐饮行业的固定资产折旧比较快，降低成本的一个有效方法就是：自己买不如租回来用。

除装修及厨房常用的大件设施以外，其他不经常用的固定资产都可以租着用。因为购买的固定资产，加上平时的维护、保养等费用，租的成本要比买的成本低得多。

现在，很多餐饮企业也在尝试联合其他企业合作，购进半产品进行销售，减少固定资产投资，省去了办公场所及设备配置，人力也大大节省。

在某种程度上说，投资固定资产就等于负债，餐饮企业应尽量减少固定资产投资。

好了，以上就是小编为您带来的餐厅降低成本提高利润的好办法了，开餐厅还有个关键的东西就是冷柜了，

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家好，我是会计先生！

今天跟大家分享的一个话题是“餐饮业成本为何居高不下？”也有些朋友在群里问到说是：“餐饮后厨成本如何管理？”

很大的一个问题，不是餐饮业成本居高不下，而是你们家的成本居高不下；按理说餐饮业也算是传统行业中的“暴利”行业，比如说，一盘酸辣土豆丝，其成本就是两颗土豆；甚至有些餐厅的量都不够两颗土豆，但是基本一盘酸辣土豆丝基本在我们西北算不上“线”的城市都能买到22元以上；两颗土豆丝的成本也就2块钱吧，你可以算算这利润率能达到多少？

有人就说了，你这举例子极端；酸辣土豆丝本身就是高附加值的菜品，但是如果你餐饮行业待过一段时间你会发现，其实利润率还是蛮高的；尤其在今年2019年《国家税务总局公告第4号文件》颁布以后，对小规模纳税企业普惠性政策力度更大；从以前年度的季度申报不超过10万元直接提到了季度申报不超过30万元即可免征增值税及其附加税；可即使这样，对于企业而言还是痛喊“成本一直居高不下”！这到底是什么原因呢？

大家都周所周知的是，餐饮企业的的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上，但是今天的分析不单单从如何节制原材料的有效消耗和降低原材料损耗的绝对；餐饮店面成本控制从两个角度分析，供大家参考：

成本分析角度（不限于）

一、按部门分析

1.店面经理你要知道你不是服务员！

前厅成本中如果要说控制，那一定是“人力成本”！有人说人力成本是成本构成要素中的固定成本吗？它怎么也能控制呢？其实这个也不难发现，如果店面工资每月是你核算的你就会发下好些个问题

比如：我们在今年5月份取消了加班工资，公司政策是不容许你加班的；而你核算工资的时候就会发现，总应出勤是678天的；但由于店面管理层没有调配开人员休息导致加班总实际出勤是799天；如果这样下来人员工资在标准的人员成本中要虚增近1万以后的成本；你说这算不算得上是可控成本呢？

还有一种情况就是，我们店面的定岗编员；前厅有哪些岗位？一个岗位标配几人？后厨有哪些岗位？标配有几人？这都是店面管理必须知道的常识问题，不用多说；重点在于，岗位人员编制；一个服务员能看几个台？举个例子，如果公司有20个雅座，10个包厢；如果安排10个服务员招呼，那一个服务员平均就看1个包厢2个雅座；这样下来给服务员发2500元的工资，10个服务员就是25000元的工资；如果我用5个服务员每个服务员加一个包厢，加两个雅座给服务员没人增加1000元的工资；这样下来，一个服务员3500元，5个服务员就17500元；单从工资上就要一个月降低7500元，一年就要降低90000元的人力成本！

其实这样安排，最最大的好处不仅仅是人力成本的降低；更大的优势是一个服务员从以前的2500元拿到了现在的3500元；工资水平提高了，人员流动性降低；人员稳定，降低了人员培养成本；

人工成本分析

2.厨师长抠门一点，净利润至少提高5%！

我们众所周知的是，餐饮行业日常经营消耗最大的一部分成本其实就是原材料的成本；即“后厨成本”！在之前文章中给大家介绍了餐饮业的成本核算账务处理，有两个思路；其中一条提到，如果企业规模较小，核算要求不是很高的话完全可以采用购进即入“主营业务成本”的方式；但是你要想精细化核算或者说是降低显性的后厨成本，厨师长必须要具备一个特质就是“抠门”！那具体怎么做到算是“抠门”呢？

这就要从采购入库流程说起，一般像我们餐厅算得上是粗狂型的核算方式和管理方式；后厨原材料经采购回来和库管员核对（核对数量、单价、菜品质量等要素）核对完之后再由库管做入库单后再打一个调拨单直接储存到后厨库房或者有些菜品直接入到各档口直接加工消耗掉；（因为部分菜品没有保质期，容易腐烂变质的一些基本上是没有库存的）如何做到抠门，我现总结如下：

1、出入库流程制度完善；

采购入库的原材料经由各档口的负责人检验原材料的质量、数量；检验合格的入后厨储仓库，领用时填写领用出库单；到月末时给库管及财务各一份“月度汇总领料单”做成本结转核算依据；

2、实现标准化的工艺流程；

餐饮业的后厨说白了就跟制造业的车间是一回事、一个道理；那在工艺流程上完全可以模仿或者参照制造业的车间工艺流程和成本核算流程；菜品就是我们加工的“产品”，如何合理科学的生产加工你的菜品呢？最最主要的还是要标准化，怎么算是标准化；比如说我们加工一盒牛奶，一盒牛奶的构成就是有包装盒、原奶、白砂糖等构成了直接材料；基本上一个的量是死的，我在加工生产前就知道这盒牛奶生产成品需要的直接材料成本是多少？心里是完全有数的，那我们做一盘菜也是一样的道理，比如是西红柿炒鸡蛋，需要鸡蛋三个、西红柿两个这就构成了一盘西红柿炒鸡蛋的直接材料成本；一盘菜出来基本是多少成本我是知道的；最后根据一个分摊标准吧人工成本、燃料动力成本分摊到一盘菜上就知道了一盘菜品的生产成本；要实现上述2，后厨务必要有三个计量“神器”；量杯、磅秤、电子秤等三个东西，

3、更新制作菜品配料表；

好处就是菜品加工时，砧板可以依据“菜品配料表”一盘酸辣土豆丝需要两颗洋芋我就两颗，那怎么知道是后厨加工生产的时候多余浪费了呢？在后面成本分析的时候我会将到这个问题！

餐饮标准成本卡

4、后厨人员要有成本意识；

这个就是成本管理中最厉害的也是最难把控的；比如说我削土豆皮的时候，我削的薄，洋芋的可利用率就高，如果我削的厚，可利率就自然低了；再比如：我们餐厅面点档口的阿姨腌制的那个泡菜，有一天我们上去吃员工餐，我们在等餐的时候看到阿姨把那个腌制白菜的根部就切掉仍了，然后我们财务部一个姐姐找了一罐子装了一瓶，拿过来我们吃；吃起来非常的好吃，特别的脆、特别的香；但是因为给客人上的是一课白菜上既好吃，又好看的叶子；根部不敢上，但是我想说的是，这些根部可不可以不要扔给员工餐的时候切上吃掉呢？其实有类似的问题很多

二、按构成分析

固定成本：房租、人工工资、折旧

变动成本：原材料、日耗品、水电、等等

我们通常情况下，店面日常经营分析中通常会关注变动成本的增减变化比较多，我们大家都知道的是日常经营活动中成本消耗基本集中在菜品的原材料上，但是店面的原材料消耗是什么原因导致会出现增高或降低的因素呢？是后厨浪费？还是采购价高？下面给大家分享一下我在做餐饮的过程中的总结如下：

1.事前管理

在事前管理中，主要还是体现在采购环节的管理较为多一些；在餐饮行业中，采购岗位往往被戏称为“有油水”或是“肥差”；但是实际在我了解采购之后发现，采购员是一件非常之辛苦的一件差事，你既要干跑市场采购扛东西的力气活又要干卖完东西贴票据报销的细致活；弄不好还得自己贴钱补，很苦逼；但是我们不得不承认的是在一个采购制度不健全，审批流程不完善的企业；采购人员“吃拿卡要”的现象还是存在的，我在之前刷抖音，马云先生曾谈起过他们在创业期间，有人跟拿供应商的的回扣和好处；马云说“一个不好的制度会将一个好员工能变成一个坏人”；因为餐饮业好些是私企并且也是家族式企业管理模式（至少我们的是），面对这样的情况采购人员基本上是自家亲戚或者是“自己人”，我们总店的采购是老板的亲房，麦积店的采购是麦积店的股东之一；可能他们认为用自己人好过用其他人的原因我猜大概是因为“肥水不流外人田”吧；鉴于此，我上岗的第二个月在工作日志中写到几点解决采购的制度方案如下：

1、建立原材料采购计划和审批流程；

店经理根据收银系统的数据测算出明天或后天的日销量，再将日销量反馈到后厨，厨师长根据“菜品配料标准”和“菜品成本标准卡”来估算并填列《采购计划单》，采购经理严格按照采购计划单上的量采购或者通知供应商来供货；

2、建立严格的采购询价报价体系；

采购经理及采购员在采购前遵循货比三家，提前市场询价的原则；去了解市场，对比质量进行采购。还可以在店内有董事长或老板亲自组织一队“市场询价组”三五个人即可；但是一定要不是跟采购员熟悉的人员，如果有多个门店的情况，可以人员交互式的去市场询价；还有一种方法就是马云曾经用过的，我们不妨可以试试；就是如果你们餐饮店规模比较大，涉及到的供应商也多；可以一个季度或者半年开一次供应商报价会，在会上做两件事；第一：告诉供应商不许和我们采购员有利益输送的事，一经公司发现不仅断货而且公司的损失由供应商的货款来补贴；其二，让供应商公开报价，来知道市场的行情要比私下的效果好（抖音听马云说的）

3、建立严格的采购验货制度；

库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与计划采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验入库单及调拨单。

4、严格控制采购物资的库存量；

我去年年底在麦积店抽盘的时候发现有过期的饮品原料还在库房，以及有个别的临期产品成为了滞销品；盘完之后上报了董事长做了报废处理；其实我们很大一部分原材料成本就是因为盘点不准确，以及存货管理成本上升导致的。

5、建立严格的出入库领料制度；

每周将库管上账的入库单及领料单转交财务，会计应当核对并统计自己的入库和出库及调拨；店面在领料的时候谁领料谁签字，月底将领料汇总表交于财务；

2.事中管理

• 事中管理就是我们采购员购进之后，我们后厨是怎么去用的?这个是相当之重要的一个环节，我刚刚来到咱们公司的时候参加了一个会议，会议上几乎有一半人说是采购价高导致店面成本的偏高，但是我想说的是，我们采购进来的东西有没有标准的定量；有一次我在聚宝盆小区那个面馆吃面发现，老板是拿秤秤的；看你要几两面？而不是我们一碗面可能是3两，可能是6两；没有一个标准的去随意的拿，这其实在成本管理中是很难看出来，也是很难发现的一些成本增加的因素；因此我们要严格按照制定的《菜品配料表》去配置；

• 我们在后厨制作菜品的时候，剩下的边角料是倒掉了还是回收利用了？有些边角料我们是完全可以做成员工餐或者作为其他菜品的装饰点缀；

• 在事中管理中的最最重要的一条就是人的自觉性培养；

3.事后管理

1、合理制订适合自己餐厅的毛利率

每个餐厅要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师工资挂钩与店面负责人的薪资挂钩。

2、定期进行科学而准确的成本分析

由财务部组织，店经理召开每月得成本分析会；分析菜品标准成本损耗及利润率，上桌率，菜系的点单率等等

对于一个企业的发展而言，财务健全是核心；而财务的重点是成本管理。然而对于成本管理来说，所有的成本管理手段都远不及培养所有人员的成本意识来的有效果！(个人意见，欢迎在评论区来谈谈你对成本管理的高见！)

何控制好成本设计好薪酬？

口腔门诊如何才能控制好成本，获取合理的利润呢？这里我们就门诊的成本控制和大家做一个详细的说明。

成本分析一：人员成本

无疑在今天的局面里，占总成本支出30%-40%的人员成本可能是让所有经营者最头痛的一个问题。首先我们一起就人员成本的构成做一个详细说明。

一般情况下，人员的收入构成应该是基本工资（基本工资里面含了基础工资和绩效工资）+奖金（或者是提层）+福利开支+补贴。 其中基本工资中的基础工资和福利开支是不随劳动时间以及绩效所浮动，只要员工还在有效合同期内，并且可以遵守劳动制度并有自主上班的，企业都必须支付。但是由于绝大多数机构在和员工签订劳动合同的时候，并没有明确绩效工资的占比以及考核标准，以及劳资双方的就这点的签字备案，所以基本上绝大多数机构的基本工资就是基础工资，并不含绩效工资部分。特别是前台，客服，护士，市场，行政这些岗位。而医生岗位很多情况下是和雇主约定保底工资，也就是劳资双方同意某一个特定金额作为工资。在核算每个月该医生的销售金额中，根据双方达成的提成比例进行核算，如果核算结果的金额超过保底工资的，以核算结果作为工资发放，而低于保底工资的则发放保底工资。在一定意义上这个“保底”的含义是确保医生不会因为没有患者而造成收入过低的现象。因此这个“保底工资”通常也会定的较高些。一家口腔医疗机构最佳岗位配置应该包括：测量体温以及做患者引导的导诊，前台，以及护士和医生，另外还有客服人员和市场人员和财务以及管理人员。比如按照10把牙椅，经营面积在300-500平方米的机构核算，经常性岗位的人员至少需要1个导诊，3个前台，2个客服，1个管理人员和财务（行政）1人，以及1-2名消毒专职护士和1名诊室消毒和清扫人员。如果需要市场活动的还需要3个市场人员。根据患者预约情况，需要8名医生8个护士。正常这个规模的门诊的人数配置通常可以达到30-40人不等。

成本分析二：房租成本

租成本一般会占总成本的5%-10%左右，随着销售额的急剧下降，房租成本的占比无疑会急剧上升。但是房租成本却很难控制，所以作为经营者必须核算自己的现金持有情况，核算未来3-6个月的房租成本，做一个完善的预算，至少保证相当于未来6个月的房租金额在账的状态。

成本分析三：耗材成本

因为感染防控的需要，以一名患者就需要销售一次性的口罩，手套，帽子，防护衣，以及相应的消毒用品消耗来测算，每一名患者的疫情防护成本在25-35元之间。

其他日常中我们还需要控制的成本包括：

1，行政办公成本必须减少，日常办公用品，团建费用，以及外训费用等。2，折旧成本。最后特别需要强调的是，人力资本的价值是我们这个行业的核心。

在聊薪酬绩效之前，我们先要聊一个基础概念——“收入配比”，不同的收入配比会创造不同的文化导向，一般来说有三种常见的配比。

第一种固定收入占收入的80%，非固定收入占收入的20%。

这种被我们称为文化型，即以集体利益为导向。这种形式的缺点很明显，员工干多干少对收入影响不大，很影响员工的积极性，只能依赖于员工的素质。并且成本和业绩不挂钩，业绩不好的时候成本就过高了。而且对组织管理结构搭建以及日常监督和考核要求过高，也对组织人员的要求过高。优点则是符合医疗行业特点，避免过度消费，并且由于这种形式很稳定，容易构建企业文化，形成团队凝聚力，适合长期发展，对团队的稳定性有积极作用。

第二种非固定收入占收入的80%，固定收入占收入的20%。

这种被我们称为激励型，即以个人利益为导向。 这种形式相较于第一种，它的优点在于效率较高，对完成绩效任务有着极大的推动作用，员工会比较积极。并且将员工和企业的利益捆绑，促进生产效率。这样子，企业和个人发展一致，也有利于高效人才的培养。 同时，它的缺点在于不利于更高层次的团队文化产生，并且容易形成过度消费，导致患者反感，从而使团队凝聚力不够，人员流动性大。

第三种前两种的综合，非固定收入占收入的70%，固定收入占收入的30%，被称为半激励型，我们希望团队和个人利益能兼顾。

那么，哪种配比才是最合理的呢？

我们要先学习一下配比的四大原则：1，根据岗位特点设计不同的配比比例；2，个人绩效比较容易测算的岗位以激励为主；3，个人绩效不容易测算，或者是不能直接产生绩效的岗位以集体激励为主；4，管理层一定和目标挂钩。

遵循岗位收入配比的四大原则，我们对于不同岗位的薪酬绩效设计就有了一个初步的结论：薪资应该由各个岗位对销售业绩的贡献来决定。我们需要在不同岗位之间找到一个通用的评判标准，让我们每个岗位逐次分析一下： 第一个自然是贡献率毋庸置疑，处于诊所最高位的医生，是最稀缺的资源，属于竞价岗位，他的收入是由保底工资加提成奖金组成。保底工资越高，我们的成本就越高，因此要考虑四大原则的最后一条，我们是否有这么大的客流量来支撑医生的保底工资。比如我们请了一个种植医生，每个月5万块钱，一年的成本大概有七八十万，那我们就要思考，诊所每个月能给到这个医生多少患者，没有这么多的患者量就没有这么多的产出，就意味着企业在整个过程里处于一个亏损的状态，这是我们衡量请一个医生的最基本原则。保底工资的多少按照级别计算，可以制定当时市场的医生保底水平工资。因为保底工资又分为基本工资和绩效工资，其中笔者建议基本工资占保底工资的70%，绩效工资占30%。基本工资是只要医生来上班，不管有没有患者，都需要给出的金额。绩效工资就要按照双方约定的考核标准去支付。提成奖金我们可以理解为奖金或者激励工资，和销售额保持一致，做的越多拿的越多。一般会给销售额里的20%到25%，在今天的市场上，你给到这个数额，差不多是去掉材料和加工成本之后的15%。比如我们一个月的销售额是100万，按照20%来计算，医生应该拿到20万，那么有两种算法摆在我们面前，一种算法是，医生的保底工资为5万，提成为20万，所以医生这个月能拿到25万。另一种算法是虽然他拿了20万，但是应该把保底工资折算在里面，给到医生的奖金为20万减去5万，也就是15万的奖金，总计给到医生20万。那么哪种算法是正确的呢？答案是第二种，销售额按20%去折算，如果超过保底工资的数额，就按超过金额给，如果没有超过，就按保底工资给。即奖金是销售额*20%或者销售额—成本*20%。那么我们如何通过薪酬设计解决老医生因为体能和技能的后退而导致收入降低，从而产生提前离职创业的困境呢？因为老医生的产能不够，但临床经验充足，老带新给诊所带来的价值可能比做两个项目来得更多，我们就可以提高老医生的保底工资，让他们能安心在诊所工作，传授技艺和经验给年轻的医生们。综上所述，医生的收入结构分为基本工资、绩效工资、提成奖金、福利补贴四部分。

第二个，贡献率仅次于医生的，就是我们的管理者，大体上分为门诊经理和院长两个职位，同样，他们的收入也是由保底工资和提成奖金构成。保底工资按照级别计算，可以根据情况制定特殊待遇，大体上跟医生是一样的，都是基本工资占70%，绩效工资占30%。提成奖金根据整体目标制定，获取总销售目标的百分比，我们为了刺激院长的长期积极性，还可以设定一个额外的奖金，在他们完成目标后，超出部分可以做加权奖励。毕竟管理是一个很耗心力，会占用业绩时间的部分，如果不加额外的鼓励，管理人员很难全心全意投入进去。贡献率排名第三的，就是前台、客服、导诊、咨询等服务团队。她们的收入分为保底工资、奖金、个人奖金。其中保底工资按照前面章节提到的级别来计算，其中基本工资占70%，绩效工资占30%；奖金则根据整体目标制定，获取总销售目标的团队奖金总额的40%，按照级别进行分权分配，级别不同，发放比例也不同，级别越高，获得的比例就越高，比如主管就获得更高比例的奖金；个人奖金的分配可以参考个人绩效完成情况，比如转化、留存、口碑等等。 贡献率排名第四的就是护士、助理，她们的收入分为保底工资、奖金、个人奖金。跟服务团队的计算方法是一样的，唯一有区别的是最后一项个人奖金，护士、助理要考察的是配台量。 最后一类就是销售、市场、行政、财务、总务等职位。她们的收入分为保底工资、奖金、市场激励奖励。其中她们的奖金是总销售目标的团队奖金总额的20%，市场销售拿的比例更高，行政人事财务后勤的绩效标准之一是业务团队的满意度。至于市场激励奖励，则是市场销售的转化奖励。