解了《餐厅合伙人4.0》的基础知识之后，今天给各位介绍北京一家做鱼头泡饼的企业在2017年开始实行餐厅合伙人模式的一些效果介绍给大家。

一、模式属于几代：

根据这家鱼头泡饼企业对外宣传来看，该企业实行的餐厅合伙人模式只是2.0模式：

据了解，旺顺阁所有新开门店都是采用的“合伙人模式”，每个合伙人都持有门店的股份，旺顺阁则是门店的大股东兼投资人。

二、裂变门店，激活人才

在旺顺阁品牌经营的第19个年头，迎来了品牌的二次创业，查看历史，让我们了解到：从1999年品牌创建到2016年，18年内旺顺阁开业18家门店。2017年，旺顺阁开始发力合伙人模式，与门店的老员工及各地企业展开合作，仅一年就新增门店15家，2018年，旺顺阁把目标定到了30家。

三、合伙人带来的喜悦

关于做合伙人模式的宗旨就是实现合伙共赢，对于这家鱼头泡饼来讲，虽然有一点合伙共赢的效果，但是要实现以下目标还需要一段时间。对于合伙人的甄选，北京市场大都是从基层做起、在旺顺阁有着多年工作经验并有创业能力的老员工。鱼头泡饼以“合伙人模式”扩张品牌，极大程度调动了合伙人的积极性，优秀员工以“老板”的身份参与规划、管理、经营，合作紧密而融洽。

四、合伙人模型

使旺顺阁品牌在原有的基础上逐渐向平台化转变，开启新一轮的品牌扩张。我们从这个合伙人模型来看正在逐渐完善企业的管理基础，与其他餐企来看，已经是很不错了。

五、优势凸显

自今年4月旺顺阁第一家“合伙人模式”门店开张至今，员工积极性增强、服务及菜品质量提高、宾客盈门的景象已见证了这一模式的优越性。目前合伙开业的7家店，都是当月实现盈利，“我们兑现了承诺，前三个月盈利所得，首先用于偿付合伙人本金” 。

（刘阳老师）

因此，针对该企业所取得的进步，我们应给予祝贺，同时小编也认为：寻找影子，但是小编会客观地评价这些企业在餐厅合伙人模式运用时还有哪些需要提升的机会点，以帮助其他企业在推行餐厅合伙人4.0模式的基础上避免这些短板。

同时“旺顺阁的愿景成就百名企业家、千名合伙人、万名好伙伴。通过合伙人模式，旺顺阁将培养具有企业家思想的企业家和合伙人，而不是单单会挣钱的老板，这也是为了促进整个行业向健康、正确的方向发展。”张雅青说。 小编但愿该企业老板要兑现自己的诺言，不要把这个诺言作为敛财之道。

温馨提示：点击“了解更多”，里面有刘阳老师的合伙人视频：《什么是合伙人模型》。

作者：熊瑞

场里开餐厅，国内出名最早的可能要属宜家家居了，四五百平的餐厅提供种类繁多的北欧口味简餐，生意比许多专门的餐厅还火。

不过家居卖场和餐厅业态的关联度并不高，餐厅的存在，最初也只是给不想再跑出卖场寻找吃饭地方的顾客，提供一个方便的解决饥渴的地方。

而在近两年，这股“店中店”潮流，开始在本土的零售超市刮了起来，在超市内部搭建起的餐厅，各种花样不仅吸引了大批客人在这里尝鲜用餐，甚至让许多餐饮人看了都觉得新鲜。

很可能，超市内搭配餐饮将会成为超市升级的普遍思路，在超市里吃饭，也将很快成为一种新的生活方式和潮流。

而超市+餐厅模式已经摸索出的以下三个趋势，和餐饮人的关系越来越近。

“饮食教育”增强客流，增加关联性购物

购买原材料，是超市满足顾客购物的第一大需求。

而随着生鲜电商的蚕食，超市已经意识到需要改变了，否则可能会面临曾经百货商场沦为网购试衣间的窘境。

如今商场吸引客流的一个重要方式就是增加更多的餐饮业态，超市当然也看到了餐饮的高毛利率和对客流的强吸引力。

一直以来，超市的熟食档口、超市门外的小吃排挡，承担着一部分引流功能，现在已经变为更加纯粹的店中店，直接满足堂食和购买原材料两部分客流需求，顾客的吃饭和购物被紧密关联起来，并相互促进。

意大利的食品超市Eataly是这种发展思路的代表和先驱。

Eataly在最初创立时，就主打集传统方式种植、生产食材和饮品，食材来源大都是自己经营的小农场和小作坊，商品并非市面上常见的品牌，而是选择当季、本地以及个性化的商品。

2007年，Eataly在原有超市基础上加入餐厅业态。

将自己定位为“慢食超市餐厅”的Eataly，综合了超市和餐厅两种属性，并且按照创始人奥斯卡·法利所说，“开超市就要有开超市的样子，开餐厅也要有做美食的样子”，每个食材陈列区旁都设一个用餐处，而且旁边还有厨师、餐桌和服务生，顾客既可以挑选食材回家烹饪，也可以让厨师现场烹饪好，直接在超市里享用。

“饮食教育”则是Eataly品牌营销的定位，并和“慢食超市餐厅”的经营定位完美结合。

Eataly每个营业区经常针对不同年龄层客群，开办各类烹饪课、品尝课。比如，意大利的传统烹饪课程、葡萄酒的品鉴及存放课程以及食材的历史、特性、烹饪方法课程等。这些课程有的需要付费，价格从30欧元到120欧元之间。

Eataly还通过DIY互动、亲子互动、与名厨和原材料供应商见面的方式，以及针对小孩和老人的免费培训，来引导顾客选购商品与制作和品尝美食，感受优质意大利食品的魅力。

Eataly在纽约曼哈顿的分店创造了单日12800名到访者的纪录。如今Eataly在全世界总共拥有30多家店，其中包括中国香港。

2015年，Eataly的收入为3.5亿欧元，约25亿元人民币，与Uber等品牌一道成为了当年全球最具颠覆力品牌之一。

凭借优势供应链，打造高性价比的个性化餐饮品牌

早期零售和餐饮也并非没有融合，但主要还是体现在客流的相互带动上。而如今，超市已经意识到自己在供应链上的优势，加之受到国外超市创新模式的启迪，店中店开始从食材的采购销售上延伸。

零售业与餐饮业态融合，已经不只有在商业综合体里开餐厅一种模式。超市因为有着自己的供应链，可以在内部建立起以食材为卖点的餐饮业态。

超市这个时候引入的餐饮业态，开始强调高性价比自有品牌，建立了自己的中央厨房和完善的物流体系，保证品质稳定和成本可控。

永辉超市是本土超市品牌里做餐厅已经有所成绩，并走在前面的一家。

自从2014年永辉超市推出其餐饮自营品牌“鲑鱼工坊”后，今年10月已经在重庆开到第7家店，进入快速扩张期。

最开始，永辉超市给鲑鱼工坊的定位是一家三文鱼体验店，经营面积三四百平方米。

永辉超市希望通过“食材销售+餐饮体验”的模式，以日料的形式加工食材，主打三文鱼，也有汤、赤身、寿司、烤物、锅物等，餐桌有四人桌和两人桌甚至包间，为顾客提供餐厅的堂食、外卖等服务，进而提升超市附加值。

但这种形式越做越成功，永辉超市的餐厅已经形成了一套独特的运营逻辑，在经营中有几个独特的地方。

1)、给鲑鱼工坊分享供应链，但餐厅自负盈亏

永辉总部为鲑鱼工坊提供全球供应链采购支持，鲑鱼工坊的三文鱼食材在其它永辉的Bravo店内同样售卖，与永辉超市共享供应链。

永辉的全球采购优势是鲑鱼工坊的强大背书，三文鱼、银鳕鱼等海产品，全部来自永辉全球购直采，不仅能够保证品质，还能拿到优势价格，在市场上很有竞争力。

但鲑鱼工坊需要自负盈亏，每月还需要向超市支付房租成本。永辉除了供应链资源之外，还为鲑鱼工坊提供人力资源以及资金投入等多项支持，同时也会抽取利润。二者是从属、优势互补关系，各自借助对方获利。

2)、总部控股，但吸纳餐饮业合伙人管理餐厅

鲑鱼工坊虽然是永辉的自营品牌，由永辉总部控股，但也有来自餐饮业的职业经理人作为合伙人，单店利润也依照相应比例分给这些团队合伙人。

这些内部合伙人在餐饮业都有多年的经验，也正是他们来主导与永辉超市保持相对独立的运营机制。

3)、围绕供应链优势孵化新品牌

三文鱼只是永辉全球优质食材供应链中的一个品类，永辉以鲑鱼工坊为开端，开始孵化出更多独立的餐饮品牌。

今年11月，永辉的麦子工坊在福州几家店陆续开业。12月9日，永辉旗下主要售卖中高端产品的Bravo YH在南京开业，并推出了另一个自营餐饮品牌“盒牛工坊”。

与鲑鱼工坊类似，盒牛工坊同样依托于永辉超市的全球供应链资源经营进口牛肉，并保持独立运营。

而这些围绕永辉独特供应链优势的三大“个性”工坊陆续开出后，2017年1月1日，经营波士顿龙虾这种高级西餐食材的“波龙工坊”也将开业。

永辉超市孵化出工坊系列还有一个优势，就是借助其超市门店网络进行扩张。由于一开始就是独立运营，接下来这一系列的寻找品牌战略合作，开放品牌内加盟也变得顺理成章，模式很有想象空间。

生活方式体验，顾客停留时间超越购物中心

如今实体商业同质化，增加消费者体验感成了获得流量、存留流量的必备手段，商业综合体这样，超市也同样。

日本的AEON超市，御狱山站前店内开设了小酒吧，周围放置了可供阅读的书籍，顾客可以在超市里品着酒、吃点小菜、翻翻书，享受休憩时光。

餐饮区通过定期举办爵士乐演奏会、免费提供生日聚会场，或为附近的音乐学校的迷你演唱会、地区福利协会的讨论会等提供场所……总之就是在努力打造一种休闲、亲切的消费体验，促进“集客效应”的产生，诱导顾客在超市内停留更多时间。

在国内，本月初在成都开业的步步高精品超市，则要把全新的生活方式呈献给来超市的顾客。

这家超市就像一家生活休闲广场，总面积一万多平米，空间开阔。活鱼区域鱼缸，在灯光的照射下如同进入了海洋馆。货架整体变低，塑造高端并且亲民的感觉。

国际商品占比达4成以上，超市根据国家和地区差异，进一步分为生鲜区、非食区、杂货区三大区域，并在各个区域中以“店中店”模式进行分块运营。

这让顾客在卖场内就可吃到世界级的美味，并在同一卖场中感受餐饮、生鲜超市、海鲜市场等多个业态，同时又能从任何一个版块结束购物，顾客的体验感大大提升。

这种全新的生活卖场，以体验式服务为核心打造出的年轻、时尚、健康、充满国际范的消费体验和生活方式，可能会让顾客在这里停留得更久。

结语

面对野心勃勃争抢市场的生鲜电商，实体超市最终还是要选择餐饮业态作为提升业绩的法宝。

餐厅能够增加顾客到超市消费的频次和滞留时间。餐饮业的高毛利则可直接提升营业额，甚至改善超市的盈利结构。拥有完善的供应链体系，能够获得连锁超市规模优势，超市经营餐厅的利润会相当可观。

但并非所有超市都可以做到，优质的供应链、超市本身的品牌效应、自建中央厨房带来的庞大运营成本，这些都是限制因素。

除了超市自建餐饮品牌，选择引入成熟的餐饮品牌，按投资占比获得利润分成也是一种方式。同时这也是餐饮人的机会，如果能在租金、空间、经营品类上契合，进超市开店或许会成为餐饮品牌深入社区、拓展门店的一种重要思路。

而把体验做到极致，让人们变慢、变得更有粘性，则是线下实体业态共同的武器。

开过餐厅的人都知道，要将一家餐厅做得长久还做得好，需要花费很多的心血。一个内斗导致餐 厅 面临关门，这如狗血影视剧一般的剧情却在餐饮行业活生生地发生了。这正印证了很多不合伙开餐厅的原则：不要和亲戚合伙开餐厅。见到很多餐饮合伙失败或者反目成仇的案例，是否合伙做生意就一定不行呢？其实，合伙也要看合伙的人是什么类型，针对不同类型的人，回答是不同的！总的来说，成功的合伙，不仅需要约法三章，还需要奋斗情怀。

合伙成功得约法“8”章：

1、股份比例差异明显大股东投资占比70%以上，其他的小股东所占份量少，没有决策权，在经营中的决策，都会是大股东拍板决定，大股东拥有绝对的一票否决权，因此，团队不容易出现对立和内斗；而小股东可以起到出谋划策的作用，积极献言，和大股东容易合作成功。而当后期股份发生变动的时候，也不会对公司股权结构产生较大的影响。

2、合伙人都拥有餐饮经营经验餐饮的合伙人，如果要参与管理，一定要是在餐饮圈子里面浸泡过，或者做过餐饮周边行业的人；能客观评估餐饮投资的收益或亏损，了解餐饮运营的规律，合伙人容易形成大致的共识；如果合伙人对餐饮根本不熟悉，运作以后，他非常可能会听信自己朋友的所谓专业建议，所谓专业培训，然后经营理念与其他人发生巨大分歧，最终破裂。

3、投资者和管理者分开参与投资的合伙人，不参加经营管理。餐厅最忌讳多条线管理，管理层多头汇报，容易滋生争执，各自站队，把精力消耗在争权夺利上；投资者只是以股东身份出现，不干涉实际管理。有利于管理层专注于做事，而不是与上层的关系维护。

4、明确具备法律约束的退出机制，丑话必须说在前面。不仅是说说，还要有经律师审核过的合作协议。餐厅在没有开之前，一切皆有可能，巨亏，巨赚，友谊破裂，等等。因此，必须约定有退出机制。简单来说：1）前期投资款中需额外缴纳履约保证金，或可称为待分配利润作为对预亏的防范；保证金作为财务帐上的钱，使用时需有主要股东间的制衡；2）若亏损，每月定期按比例追加，没有追加的股东即可视为放弃股份，放弃保证金；以保障其他股东长远利益；3）亏损时是关店还是坚守，由股东会议共同决定，提前约定好以哪种方式决定，一旦决定，其他不同意见者无条件执行，否则，视为违约放弃股份；4）盈利状态下，个别股东主动退出有明确约定。

5、财务透明并具有可追溯性财务的透明会建立股东间信任感，拥有对自己股份的安全感，不会对资产流失产生担心。有利于股东间的稳定，以免影响股东的信任基础。不论友谊多么坚定，财务上绝不能讲信任，一定要以真实的数据展示出来。因此，不管规模多小的合作，都必须要有一个财务，最基本的利润成本表需要做出来。当然，财务上的收入、支出，都要有数据来源，股东都可以进行追溯和确认。

6、有奋斗情怀现在很多创业的合伙大都是以奋斗情怀作基础，少了约法三章的制度，因此走入不归之路。因此，光谈情怀，以彼此的友谊为基础，注定是失败。但是，如果只讲商业，只讲生意，没有奋斗情怀，合伙也很难走长远。特别是创业初期，经营上不太可能顺风顺水，没有盈利，没有方向的时候，大家还能充满激情去努力，还能互相信任，而不是互相抱怨，靠的就是奋斗的情怀。

7、拒绝干股，合伙生意中，切忌使用干股这个方法。比如，谁谁谁有资源，拉进来合伙，给他几个点干股，谁谁谁有管理经验，拉进来合伙，给几个点干股，当时想，赚了钱大家一起分，无非就是少赚点。想的是美好，可是运作起来问题多多；首先，没有真金白银投资的人，是不可能用100%全力去解决餐厅问题的，赚就赚点，不赚反正也不会亏自己的钱；其次，假如后期赚到了钱，大股东发现赚钱的原因也不是因为你的资源，不是因为你的管理，他就很难真的去兑现干股分红，往往是打了很大的折扣；拿干股的人就不乐意了，明明说好的，凭什么不给我。如果不赚钱，拿干股的伙伴同样不乐意，我可是冲着赚钱才过来一起合伙的。矛盾和分歧很容易就出来了；因此，不论谁的资源有多少，必须一视同仁真金白银的投资。如果有人因为有资源而计较，那根本就不是可以合伙的对象。

8、不让家人朋友参与管理，大部分失败的合伙，不是因为这几个合伙人本身的原因，而是他们各自的三姑六婆，和所谓的朋友。他们参与进来，就会产生太多的小道消息，和太多的一线情报，比如跟你反映店长在店里工作状况啊，哪个服务员不用心啊，谁家亲戚过来消费打了员工折扣啊什么的，如果每个合伙人都有亲信参与店面管理，那更加注定是一场败局。股东间仅仅处理那些嫡系的关系，可能就要占据大部分的精力，哪还有时间去管服务、产品、市场竞争？因此，股东绝对不能有朋友和亲戚参与进来，甚至是采购、财务等重要岗位，都应该外聘职业经理人；一帮有奋斗情怀，有着共同的理想追求，价值观相近，又能有不以互相信任为前提的明确的合作协议，和公私分明、相互牵制的制度约束，那么，这样的合伙就已经成功了一半。