京报讯（记者 王萍）7月9日，中国连锁经营协会发布社团标准《连锁餐饮店长能力评价（意见征求稿）》并公开征求意见。具体能力评价包括自我管理能力、领导力和业务管理能力三部分，其中业务管理能力又分为基本管理能力、组织管理能力、经营管理能力三类。其中，危机处理与顾客抱怨处理都被列为店长的基础管理能力。该标准是我国首个面向连锁餐饮企业发布的能力评价标准，中国连锁经营协会同时发布与之配套的A-5A级证书。
据2018年统计局数据，我国餐饮市场规模突破4.2万亿元。连锁餐饮企业成为行业快速成长的中坚力量，而店长是餐厅经营中的核心角色，店长的能力直接决定餐厅的经营状况，进而决定连锁企业的整体经营状况。连锁餐饮企业目前管理水平差异较大，部分连锁餐饮企业的店长处于“提拔凭感觉、干活凭热情、带人凭经验”的状态。
中国连锁经营协会相关负责人表示，连锁是一种经营模式，从管理上看，这种经营模式的管理有很多共通之处，这种共性是可借鉴可实施的。比如连锁餐饮企业总部会给餐饮门店提供供应链、品牌宣传等多方面支持，这让餐饮门店在很多工作职能上，会更加聚焦门店的运营。再比如，连锁企业需要保证标准化，所以对门店层级很多岗位的人才选拔和培养上，需要保持一致性等。这位负责人表示，本标准的定位就是适用于连锁经营的各业态、有标准化需求的餐饮企业。针对店长推出行业标准，不但希望能够引发各品牌企业对店长的重视，更希望能够助力各企业在店长的选拔培养和保留上能够有公开统一透明的方法，培养出更多优秀的店长。
以往，针对某一岗位比较常见的是“上岗标准”，记者了解到，而此次推出的店长能力评价标准，可以从理论和实操两个层面，过程和结果两个维度，进行总部、员工、顾客等多角度评价。记者在标准中看到，具体能力评价包括自我管理能力、领导力和业务管理能力三部分，其中业务管理能力又分为基本管理能力、组织管理能力、经营管理能力三类。基础管理能力中包含了食品安全、值班管理、危机处理、顾客抱怨处理等。经营管理能力则包括商圈经营管理、门店外卖管理、利润管理、感动服务、公共关系管理等。此外，还要求店长有情绪、压力、时间等自我管理能力。
针对餐厅大小不同、店长的年薪标准差距较大，用一个标准对各业态、各类型的店长进行评价是否足够科学合理的问题，中国连锁经营协会相关负责人表示，餐厅的大小差异很大，业态不同，类型不同，对店长的能力要求也不同。本标准强调的是能力模块。例如食品安全管理或排班管理，无论餐厅规模大小、行业有怎样的差异，其管理的项目、实施目标都是一致的，都是可以通过理论培训+营运训练得以提升。
记者了解到，未来中国连锁经营协会将通过授权，请相关专业机构或企业依据评价模型，实施具体的培训、评估工作，并给通过评估的店长颁发相关的证书。
校对 李项玲
<>才建设是门店组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。
但现实中很多店长认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口店长的责任其实更重，作用更直接。
但由于思想上认识不够，很多店长在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃！
不放任
放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”。一些店长表面上说对店员信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。
到最后自己的“充分信任”却换来店员的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。
其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该店长失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。
因为人一旦被“放任”，就会“自流”。
特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候店长一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。
遇到问题，有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。
我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程；二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。
< class="pgc-img">不抛弃
用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵。
优秀的店长通常用人所长，补人所短。
任何人都有优点，也有弱点，如果只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”；如果 “只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。
同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。
“铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。
其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。
他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。
员工也经常会对自己的弱点感到自卑，他们也觉得有危机，但不敢公开说出来。
所以，逼着他们改正坏习惯，补足他们的弱点，是每位管理者的责任。
如果一个领导让下属觉得你不仅不抛弃他们，反而跟着你可以改正他们自己的不足，他们定会自信满满，迸发出难以想象的工作激情。
这样的领导才能真正带好兵，才能真正让团队有凝聚力，棒打不散。
要带头
店长示范往往事半功倍
所谓上行下效，很多时候一项工作能否推动要看店长的亲身示范，“店长”如果只说而不干，那整个团队工作风气肯定好不到哪去。
店长带头往往会给下属信心，因为你是他们的“主心骨”，这种作用是非常强大的。
要拍板，而不拍马
当店长要敢于拍板，要会拍板，拍得对才能拍得硬，拍的准才能拍得响。
现在很多店长不敢拍板，怕担责任，溜须拍马倒是很有一套，这坚决不行!店长不要拍马要拍板!
要欣赏
但标准不能低，要欣赏自己的下属，他们有自己的优点，但是不能以此而降低对他们的要求，严格高标准既是对自己工作负责，也是对下属的成长负责。
很多店长误认为欣赏下属和标准严格是对立的，要么严苛要求下属从不欣赏，要么只看到下属的长处，认为他一好百好，干脆放任不管，毫无高标准。
实际上，店长的标准低，反映的是店长本身水平低，造成对员工的要求不高。
他们不相信自己能干高标准的活儿，更不相信下属也能干高标准的工作。
但是“人之初，性本上”，每个人都希望向上，每个人都希望使事物更美好，高标准要求每位员工，使员工养成高标准的习惯，其实对店长自己也是一种提升，反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。
个优秀的餐饮店长，在做任何安排管理，都是有数据逻辑的，可以衡量标准，所以计划安排也都是有方法的。
店长每天的工作目标就是通过一套系统思维，让顾客有超高的满意度及体验感；为员工提高发展空间；为门店当日创造合理利润。
如何做到这三点，就要合理配置好当天人员安排、物料食材备货计划、门店设备维护及运营管理监督。
怎样才能算合理，要从营业额预估计划开始，通过同比连续四周，同工作日营业额的平均值，就是当天营业额范围（准确率可达到90%）；例如星期二营业额=前四周星期二总和/4（抛开天气、节假日、趋势、商圈变化的因素）；节假营业预估要同比去年当天营业额，再根据今年趋势，调整范围。
通过营业额就可以计算出，门店要准备多少物料食材（计算方法原理同营业额方法一样）、需要安排多少人员上班。
计划定好过后，就是监督追踪当日运营重点；品质、服务、卫生、环境及客诉处理，及时发现改善。
当日运营结束，做好当天问题复盘总结；优秀表现伙伴做好激励，能力缺乏伙伴做好培训指导，并计划好明日运营安排，当日工作才算完成。
