期有篇上海市消保委发布的“奶茶比较试验”情况通报在朋友圈疯传，内容主要是对51件奶茶样品中的糖分、脂肪、反式脂肪酸、咖啡因等的检验结果进行公布与对比，被“测评”的奶茶店包括了喜茶、贡茶、一点点、coco、快乐柠檬等等，揭露的部分数据骇人听闻。

很多读者看到后表示“知道真相的我眼泪流下来”，也有很多热爱奶茶的朋友们还在“愉悦味蕾”与“保持健康”中徘徊，千屿看到这篇文章内心也非常纠结，但作为茶学本科毕业生的觉悟，认为应该出来说两句。

先说说“糖分、脂肪、反式脂肪酸、咖啡因等”与奶茶的关系，再说说如何选择和做一杯美味又营养的奶茶。

一、咖啡因

咖啡因也称“咖啡碱”，是一种黄嘌呤生物碱化合物，是一种中枢神经兴奋剂，能够暂时的驱走睡意并恢复精力，临床上用于治疗神经衰弱和昏迷复苏。

天然植物饮料中含咖啡因成分的主要有咖啡和茶，咖啡因是茶的主要呈味物质之一。

“奶茶比较试验”中51件样品的咖啡因含量31mg/杯-428mg/杯不等，对比中提到部分奶茶的咖啡因含量=4杯咖啡=8罐红牛。

我们抛开文中的奶茶不谈，从科学的角度来解读一下咖啡、茶以及红牛的咖啡因关系。

含量对比

特别注明：其中咖啡因含量指的是咖啡豆和红茶中的%含量，并非饮料中的%含量。饮料中的含量应该用单位mg表示，即咖啡豆用量 * 咖啡豆中咖啡因含量（%）* 1000。

PS：

1、因咖啡豆品类繁多，咖啡因含量也不尽相同，所以本文以执行咖啡因含量标准化（低于1.5%）的illy品牌咖啡豆为例（illy的咖啡豆主要是阿拉比卡咖啡豆，罗布斯塔咖啡豆的咖啡因含量是其2倍左右）

2、茶的选择主要来自目前奶茶原料市场普遍流行的阿萨姆红茶，且有农业部茶叶质量监督检验测试中心检测报告的样品

3、红牛的成分来自产品营养成分表

冲泡程度对比

不同产品的咖啡豆用量和红茶用量也不同，咖啡豆大致有几种使用规格8g，10g，12g，16g，红茶使用根据成品容量有两个最流行的用量是中杯5g和大杯6.5g，根据以上前提，我们取2个典型数据来做一个简单的计算。

从上图可知，在真茶真咖的规范制作前提下，两款饮品的咖啡因含量差异并不大。

新技能get！

再来看看如何健康的喝咖啡因饮料。

加拿大卫生部建议成人每天摄入咖啡因不超过400mg，儿童每日不超过25mg/kg

“提神醒脑，补充体力”的能量咖啡因饮料虽好，却要适量哟~~

二、脂肪、蛋白质

这2个放在一起说是因为他们的来源主要是来自于牛奶，目前市面上规范销售的乳制品均有营养成分表，喜欢自己做奶茶的朋友可以根据营养成分表选择适合自己的牛奶。

脂肪的细分有很多种，其中不饱和脂肪酸能够帮助降解三油甘脂，选购时建议大家买不饱和脂肪酸含量相对较高的牛奶

这里就不赘述了~

三、反式脂肪酸

反式脂肪酸，主要来源是部分氢化处理的植物油。普遍存在于奶精、植脂末中。

目前市面上也有很多声称0反式的奶精，根据《GB 28050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2050-2011食品安全国家标准 预包装食品营养标签通则》关于能量和营养成分含量声称的要求和条件中，对“无或不含反式脂肪酸“的要求是”≤0.3g/100g（固体）或100ml液体”。如果对反式脂肪酸有严格要求的亲建议以检测报告为准。

PS：考虑到健康问题，建议购买奶制品时尽量选择动物奶，摒弃植脂末、植物奶油、人工合成黄油等等

千屿怕死，看到“奶茶比较实验”文中的几款产品反式脂肪酸含量最高达6.2g/杯，差点吓破千屿的胆儿……

四、糖

糖嘛，大家都知道，这里就重点强调下“无糖食品”。

无糖食品的关键在“糖”的定义上。糖可以专门指白糖，也可以指各种有甜味的、能够在人体中转变成为葡萄糖的食品成分，比如麦芽糖、葡萄糖、果糖、果葡糖浆等。甚至从广义来说，哪怕没有甜味，只要能够被人体消化吸收转化为葡萄糖，也可以称为“糖类物质”。PS：乳糖也是“糖类物质”，而且牛奶中乳糖含量很高

目前，不含“糖”的糖主要包括木糖醇、山梨醇、麦芽糖醇、甘露醇等，有甜味，还不参与机体的糖代谢。千屿最喜欢甜度和蔗糖近似的木糖醇~~

----------------------美味营养分割线---------------------------

“奶茶比较实验”中很多数据让人心生恐惧，为了不让热爱奶茶的亲们忍痛割爱，味蕾和健康同样不可辜负，现在教大家居家办公都可以做的营养美味阿萨姆奶茶

Stp.1选原料

阿萨姆CTC红茶包（5g）一个，20g新西兰Fonterra牧场全脂乳粉，木糖醇糖包若干，杯具一个（建议350ml容量以上）

PS：全脂乳粉可用纯牛奶（120ml）代替，奶粉做奶茶在口感上浓厚度比纯牛奶高，基本省了炼乳和淡奶

我选的这款奶粉蛋白质含量4.9g/20g，脂肪5.3g/20g，做出来的奶茶醇厚浓香

Stp.2泡茶

茶包加入250ml开水，静静等待5-10分钟，千屿喜欢5分钟时候的口感，茶叶中的苦味物质普遍释放缓慢，冲泡时间越长，基底茶越苦

Stp.3

茶泡好了，这个时候闻一下茶汤，阿萨姆红茶特有的麦香扑面而来，取出茶包，加入奶粉和糖（木糖醇）

美味营养的下午茶完成，是不是很简单？

奶茶好坏并非其本质好坏，主要看选材

业的发展根据主导的职能不同分成了5个有先后顺序的阶段，它们分别是：技术主导阶段、产品主导阶段、营销主导阶段、成本主导阶以及创新主导阶段。那为何是这样的五个阶段的排序组合，对我们的产品工作有什么启示吗？

抛砖引玉

1. 同一个时间同一个地点同一个生意，为什么A能做成，B却败了？
2. 同一个生意，为什么B可以打破马太效应迅速赶超A这样一个行业老兵？
3. 几年前可能还不被“待见”的传统销售，但为什么在今天却在互联网找到了漂亮的坑？
4. 选中一个行业，如何找到它的切入点？
5. 我在接下来成长的路上，学习什么对工作可能更有帮助？
6. 在遇到瓶颈的创业企业里时间呆得稍长一些的朋友，或多或少会思考或闲聊到企业如何突破瓶颈的问题。我听到过的大部分答案是“XX部门应该XXX”，“这条路根本就行不通”，或者“我们的方向和方式都没错，坚持下去一定就会成功”。你是否遇到过这样的企业和对话？你是如何判断这些答案的正确与否的？

首先很抱歉，本文无法给出以上开放性问题的完整回答（但提供了一种视角），列出以上问题的目的是从问题帮助你了解本文内容可能涉及的背景，希望可以打开你对本文的兴趣，愉快地往下阅读。

管理本身是门艺术，商业问题也难有一成不变的答案。每个期望解决问题的人都在尝试形成一套判断与决策的标准。

针对前述问题，我在行业“发展阶段”这个维度上找到了一些对自己有价值的判断标准，它对我思考身边的行业、产品、以及职业规划等方面有很大帮助。在此文中分享出来，希望可以像一个话题一样与各位产品人探讨。

行业发展五阶段概述（What）

首先上图，我把一个行业的发展根据主导的职能不同分成了5个有先后顺序的阶段，它们分别是：技术主导阶段、产品主导阶段、营销主导阶段、成本主导阶以及创新主导阶段。

接下来让我先分别从线上、线下举两个例子说说这五个阶段。

线下：汽车行业

让我们从身边比较成熟的汽车行业说起，看一看它与它所经历的行业阶段都是如何变化的。

技术主导期：

从1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车开始，福特凭借亲民的「造车技术」及「流水线生产技术」拿下了美国大半个汽车市场。这个时期行业内的公司因为存在技术壁垒，竞争对手少，产品往往供小于求，有技术有产出，就不怕没有销路。我将这个时期称为汽车行业的技术主导期。

产品主导期：

随着其它竞争对手的技术不断崛起，越来越多的汽车公司崛地而起，雪佛兰就是福特的一个主要竞争对手。雪佛兰通过对旧式汽车在外观、空间、漆面和离合器等细节进行重新设计，对福特的市场地位造成冲击。

这个时期生产产品的技术壁垒逐渐打破，越来越多的企业可以生产同质化的产品，行业内的企业发现他们需要探索用户对产品最基本功能（对汽车来说：代步）以外的需求，寻找产品在功能和体验上的差异化，以获得更多的市场份额。我将这个时期称为汽车行业的产品主导期。

1925年，福特汽车的市场份额由原来的54%下降到45%，而雪佛兰则与1924年相比提高了64个百分点。K型车于当年首次销量超过福特Model T，终结福特Model T15年销售统治地位。

营销主导期：

随着生产技术进一步发展，汽车产品最基本功能以外的诸多功能被各企业相互复制。

• 例如：轻松驾驶特色的“自动挡”功能。
• 例如：保护人身安全的“安全气囊”功能。
• 再例如：增加车内舒适的“座椅加热”功能。

在这个阶段汽车整体产品功能与质量，已经基本可以满足大部分人的需求。技术和产品仍然是汽车产品的实力基础，但是细心的你会发现：此时汽车行业竞争的战场已经开始悄悄地转向了营销。

琳琅满目的商品给用户带来了选择压力，汽车企业与客户的关系从一开始的被动转向主动，他们开始为自己企业寻找定位，试图抢占用户心智。诸如奔驰的“尊贵”，宝马“驾驶的乐趣”，Jeep“强劲的越野能力”和沃尔沃的“安全”等等。

除此之外，他们还尝试增加4S店布局及电视广告来扩大用户接触渠道，通过展会和促销活动刺激用户消费，通过良好的客户关系管理增加后续服务的机会，并通过老带新活动，来实现客户关系价值最大化。

这些便是营销中的STP、4P及CRM。我将这个时期称为汽车行业的营销主导期。

成本主导期：

随着技术、产品及营销阶段的深度发展，随着时间推移用户对行业产品越来越深的认知，以及企业内对每一个“利润点”的无孔不入。此时的汽车行业产品的销售利润已经不再像从前那么丰厚。

在利润=营收-成本的公式里，营收的增长开始遇到瓶颈，成本成为汽车企业为了获得更多利润的着力点，供应链可谓是汽车行业里成本管理的一个重要着力点。无论是福特较为出名的流水线及自制策略，或者丰田的精益生产都成为了汽车行业的经典案例，为它们在行业内的稳固发展起到了重要作用。

我将这个时期称为汽车行业的成本主导期。

创新主导期：

在不考虑创新的情况下，无论技术、产品、营销和成本控制都会遇到瓶颈。为了提升1%的营收或者降低1%的成本可能要付出非常昂贵的代价。此时选择投资创新，就成为汽车企业的不二选择。

特斯拉由能源创新切入，在汽车红海中找到了自己的空间。而谁又可能通过靠谱的自动驾驶或者其它一些什么创新，来占得属于自己在汽车行业的一席之地呢？

尽管我们不知道在这个阶段谁将成为真正的主角，但从各个企业不断追求创新，扩大创新投入的决策中已经可以看到创新在这个行业的重要地位。

我将这个时期称为汽车行业的创新主导期。

线上：电商

线下部分，通过汽车行业作为例子，用了较大的篇幅来引入行业的五个阶段，接下来我们简要地从线上电商行业来找一找行业的这五个阶段

技术主导期：

线上电商行业通过互联网及软件技术，解决了买卖双方信息不对称问题，激发了庞大的线上购物市场。这是电商行业的技术主导期。

产品主导期：

线上电商有的主打全品类，有的主打单品类，有的主打社交+电商，有的主打电商+物流。它们使用不同的产品+服务为用户提供不同的“产品”，这是电商行业的产品主导期。

营销主导期：

随着提供同样产品的平台越来越多，电商平台的流量变得尤为重要，因为流量带来商家，销量带来更低的价格，这将可能形成一个良性的循环，因此每个电商平台都在争夺流量。在产品同质化严重的情况下，营销成了重要手段。

因此有了双“11”，有了书香节，有了拼团等一系列互联网营销（运营）方法，也催生了专业的运营部门及职位。这是电商行业的营销主导期。

成本主导期：

电商行业尽管还没跨出营销主导期，但我们还是可以看到许多企业在节降成本方面的努力和投入，例如：在电商客服领域的智能客服及在仓储领域的智能机器人，又或者越来越被重视的供应链深度协同项目，企业之间的PK变成了企业供应链之间的PK。

这就是电商行业的成本主导期。

创新主导期：

创新是互联网行业擅长的事情，因为它们把创新融入到发展过程中，尽可能让自己不在行业发展到[创业主导期]才被动的创新，而是在发展过程中不断的创新。但我并不认为电商行业的创新主导期不存在，它只是被行业内不断创新的经验而被不断的推迟而已。我们会看到那些不主动创新的电商，确实已经遭受了创新的打击。

我将电商这个一旦不努力创新就可能被抛弃的时期，成为创新主导期。

仔细回想和分析一下我们身边熟悉的行业，服装、计算机存储、航空、快递甚至生鲜、自媒体行业是否均有相似的发展过程？

为什么偏偏是这样一个五阶段的顺序组合（Why）

为什么偏偏是技术->产品->营销->成本->创新这样一个阶段顺序呢？

我认为这五个阶段间有其关联的内在逻辑。

• 首先，行业来自于产品或服务的出现，而技术是产品服务可以出现的基础，因此技术主导是一个行业发展的第一阶段。
• 其次，产品差异是营销的根基，产品是1，营销是0，如果产品没有其独特之处，营销便很难找到立足点，营销也就无从谈起。因此产品是技术之后，营销之前的一个必然阶段。
• 再其次，成本主导的前提是你有足够多的销量，形成规模化效应以最大化成本控制所到来的价值，所以成本主导往往被置于营销之后。
• 最后，我们说一说创新，创新是一个难度极高极具挑战的工作，不仅在技术力量，企业文化，资金投入上有很多要求，同时还有极高的不确定性。对于商业上天生的趋利避害，正常的企业不会选择在技术、产品、营销和成本仍然有较大优化空间的时候采取创新主导策略。

最后这一小节，我用一张图总结一下观点。因为行业是有众多行业内的企业组成，行业的阶段来自于众多企业决策的聚合。

因此图中我选择从企业角度来分析五个阶段，分别从企业外部的“市场”及“客户”成熟度趋势，还有企业内部的“能力要求”及“收益不确定性”趋势，来解释为什么我见到的许多行业是这样一个五阶段的顺序组合。

随着市场成熟度提高，政治、经济、技术、文化环境、竞争对手及供给关系的不断变化，技术-产品-营销-成本等壁垒往往被逐个击破。按照这样的顺序往往投入小产出比高，如果过早投入后期环节，客户往往不一定买单。因此引导企业朝着行业发展五阶段的路径前行。

随着客户成熟度提高，客户需求从痛点延伸到痒点，客户进行购买决策时的备选清单从稀缺到信息爆炸，客户对商品价格的把控从模糊到精准。这些趋势也一样引导着企业朝着行业发展五阶段的路径前行。

行业发展五阶段从技术到创新，对一个企业来说能力要求是在不断增强的，并且不确定性在提高。第三阶段营销本身就是一个充满不确定性的挑战，第五阶段创新就更是前途未卜了。

行业发展五阶段给予我产品工作的启示（How to use）

思维上：尊重行业“规律”

产品是企业战略与业务的重要衔接。企业发展战略一旦脱离行业发展的规律，虽不一定会导致企业失败，但至少会带来内耗从而降低企业在行业中脱颖而出的几率。

本文提到的行业五阶段虽不是像教科书级的“规律”，但只要你认可，它便是工作中值得被应用的“规律”。在我的工作中会做好以下三点思考，确保企业的努力和投入可以击中行业“要害”。

1. 不要沉迷于历史上在某个行业阶段的成就，而忘记转换角色进入下一个阶段。
2. 不要轻易跨越当前的行业阶段，过多投资未来阶段。
3. 不要轻易发散资源，试图百花齐放。

职责上：服务好主导职能

每一个有“野心”的产品人，一定都希望在行业全程都主导产品，而现实并非总能如愿。产品人的重要职责是对[企业战略]的执行负责、对用户需求的满足负责、对商业价值的保证负责。一旦站在这个角度去思考问题，你就会发现在行业发展的不同阶段，服务好不同的主导职能与自身职能并不冲突。

但是针对不同行业的不同阶段，产品经理的技能与侧重点是会有所区别的。例如：

在技术主导期：除了基础的产品设计工作外，产品经理需要额外关注技术本身的特性，以及技术发展趋势，除了正向寻找用户需求与技术的结合点，还可以反向通过用户需求指导技术的进步及引进。例如：通过及时跟进手机硬件的技术，因为陀螺仪技术有了摇一摇，因为光线传感器技术有了屏幕自动亮度调节。

在产品主导期：这是产品经理最得心应手的行业阶段，公司资源会偏向产品，产品也将拥有较高的自由度及话语权。在这个阶段，产品往往需要基于用户、场景和体验寻求产品设计上的差异化，努力通过有价值的差异化的特性让产品在行业内脱颖而出。

例如：手机行业的苹果，通过良好的硬件与软件设计在业内脱颖而出。再例如：奶茶行业的Coco奶茶，凭借出众的奶茶、果茶口味赢得广大市场。

在营销主导期：产品要尽可能与运营融合，学习产品的营销与运营知识，从运营角度审视产品，不仅确保产品的功能价值，还要确保产品具有体验价值及共鸣价值。产品要更多参与到运营策划、数据分析及用户增长中，确保产品不仅创造价值，还参与到价值的高效传递中。

例如：产品作为将用户需求转化为产品价值的“设计师”，应该是最了解用户痛点及产品价值的人，通过参与到产品白皮书及营销策划的过程中将确保产品价值的充分体现。又例如：产品功能中的数据埋点及报表、用户反馈、主动销售等营销工具，往往均需经过产品的设计以满足产品在营销阶段的需求。

在成本主导期：当行业经过营销主导期后，各式各样的用户需求及可以满足需求的产品将逐步被挖掘。市场的增长将放缓，爆炸性机会也将减少。为了帮助产品提高利润，产品经理作为开发需求的提供方（换句话说，开发资源的消耗方），势必是降本增效的一个有效突破点。

在这个阶段产品经理常见的可以通过标准化、流程化，按需设计等方式降低产品的“生产”成本。

例如：软件产品经理筛选并规范化系统组件，减少重复发明“轮子”及后期维护及优化成本。或者硬件产品经理，通过面向节降成本的设计原则，减少产品组件的种类，减少供应链管理的成本及库存成本，从而节降企业成本。

在创新主导期：“创新”一词贯穿于企业的所有过程，但到达创新主导期的企业是即将或者正在面临行业衰退的企业，创新是把企业从一条衰退曲线拉向新的成长曲线的唯一路径。在这个阶段，对产品经理来说创新可以多种多样，从技术创新、体验创新、客户创新到商业模式创新等。

产品经理又应该如何选择呢？

总的来说我认为有一个原则，就是为企业发展及用户需求负责。哪一个创新适合企业，哪一个创新真的能沿着企业的优势及愿景为用户创造价值，那应该优先考虑哪一个创新。

技能上：适时准备好“Get”新技能

如上一部分所说，每一个行业阶段都需要产品经理又不一样的知识和技能。例如：一个产品主导期可以将ERP系统设计做得再好的产品经理，到了营销主导期如果没有帮助产品寻找到合适的定位和差异化功能，那就很难称得上是一个出众的产品经理。

但这里想补充一下，我们也不能要求每一个产品经理都横向全能，其实产品经理也可以深钻纵向阶段，例如：总是负责运营主导阶段的产品经理。但是这种机会往往非常难得，毕竟企业、行业在不停发展，尤其是互联网当前处在这样一个“快”时代。

为了更好的陪企业和行业走下去，根据文内介绍的行业发展五阶段，产品经理可以参考这个阶段去适当接触新知识，以帮助企业顺利在阶段间过度，甚至帮助企业在行业内进行弯道超车。

格局上：为创新即将引入“新行业”做准备

由于技术的创新，智能手机生产技术的快速发展将传统机黑白手机带入了全新智能时代。移动互联网技术的快速发展，将传统报纸媒体带入了全新的数字媒体时代。数码相机生产技术（感光元件等）的出现，将相机行业带入数码时代，甚至快要毁掉整个胶卷行业。而除了技术外，政策上的“创新”，打车软件加上网约车政策的推出将出行行业带入共享时代。

那些乐于沉溺于辉煌历史的传统企业，往往会因为自己对行业变革的轻视，而从金字塔顶端跌落谷底。

做为企业内的产品人，衔接着公司战略及产品策略，是比高级管理层更接近用户和创新前言的职能。在工作中，需要时而将对“行业”的思考转换为对“价值描述”的思考，使自己跳出行业固有的格局。站在用户的角度结合新技术、新客户、新竞争、新环境，看看我们能否在“价值描述”上做的更好一些，而不是在行业上做得更好一些。

例如：行业=“网约车”价值描述=“让交通变得更便利、更高效”。

时而我会跳出“网约车”的框框，去思考在当前技术、客户、竞争、环境背景下，如果现在开始创业，我如何“让交通变得更便利、更高效”起来。

跳出行业，你会发现新的机会，当然也会发现新的竞争。理性的“好高骛远”，会更容易让你看清手中在做的每件事的价值及你握在手中的在即将到来的“新行业”中的筹码。既脚踏实地，也未雨绸缪。

以上便是本文关于行业五阶段的全部内容。

最后

现在回过头，阅读抛钻引玉的问题，你是否在行业发展角度找到了一些答案？它们对你有帮助么？

欢迎各位产品人在文章的评论写下你认为印证了这个行业5阶段的例子，又或者反例。让我们一起探讨行业阶段，及它对产品工作的意义：）

备注：关于汽车行业发展史部分内容来源于百度搜索及搜索到的网页，主要目的用于介绍行业发展5阶段，若有错漏，欢迎指正！感谢百度及网络知识：）

本文由 @ Talen 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自 Pexels，基于 CC0 协议

辑导读：以前说到贷款，很多人想到的都是银行信用卡贷款，但是现在花呗、白条、微粒贷等的出现让信用卡发卡增速放缓。互联网红利已然退散，无法带来太多增量的客户。存量时代下，如何做好用户营销与经营？本文作者将从三个方面展开分析，与你分享。

最近在读世界营销之父——菲利普·科特勒博士那本“定义级”的经典巨著《营销管理》，收获还蛮大的，特别是里面阐述了完整的营销路径和方法论。想结合一下书中内容与信用卡经营，谈一下自己的一点见解。

首先看个信用卡发卡数据，根据央行统计截止至2021年一季度末，全国信用卡和借贷合一卡在用发卡数量达到7.84亿张（去年同期为7.49亿张），增速降至4.6%，人均持有信用卡和借贷合一卡增至0.55张（去年同期为0.53张）。

考虑到我国尚有40%的常住人口在农村，以及还有海量花呗、微粒贷、白条等用户导致广义信用卡的人均持卡量，远不止于此。中金公司一份研究报告给出的测算结果是：人均超过1.76个信贷账户。

再看一组互联网数据，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第47次《中国互联网络发展状况统计报告》：截至2020年12月，我国网民规模达9.89亿，手机网民规模达9.86亿，互联网普及率达70.4%。今年中国网民的增长率将降至3.6%。考虑到儿童与年迈老人，互联网流量也已经几乎达到饱和状态。

基于以上数据，可以清晰的看到信用卡发卡增速放缓，银行要新增发卡客户，要么从其他银行手里抢客户；要么从花呗白条手里抢客户。互联网红利已然退散，无法带来太多增量的客户。

存量时代下，如何做好用户营销与经营，已然成为当下最热门的话题。

一、从营销角度分析需求

回到营销大师菲利普·科特勒的书里，里面有一句最简单的对营销的定义，“在满足客户需求的同时获得利润”。拆解一下这句话的含义，里面最重要的主谓关系就是“满足客户需求”。

从营销生命周期的售前，售中和售后，营销=需求管理+用户经营管理+客户关系管理。需求管理作为一个产品/品牌顶层设计的第一步，在刚开始就需要投入较大的精力，去做充分的市场调研和产品设计。涉及到的概念是STP（Segmenting，Targeting，Positioning）和4P理论（product，price，place，promotion）。

以信用卡产品为例，某银行准备发行一款新的信用卡产品。考虑了四款卡产品，分别是：女性卡、商超卡、某奶茶联名卡、城市特征卡。

根据科特勒的理论，从需求角度来看，需求可以分为三个维度：需要（need），需求（demand），欲望（want）。这个和马斯洛需求层次理论相类似。女性卡和商超卡都是在满足简单的物质需要，某奶茶联名卡其实带着某种品牌认同需求在，而城市特征卡则是更高层次的自我认同。

从市场竞争角度来看，女性卡和商超卡都面临的来自同业多个产品的竞争关系；而联名卡和城市特征卡，可以依托品牌方以及地方资源可以避免过度竞争。

从产品定位来看，女性卡定位客群就是女性；商超卡则是居家人事客群为主；奶茶联名卡受众群体是年轻客群为主；城市特征卡是有自我价值认同的人群为主。

至于营销场景和推广策略每个产品都有自己的侧重点。对于城商行来说，避免和大行过度竞争，选择合适自己的赛道很重要，长沙银行的茶颜悦色联名卡和中原银行的城市印象卡都是比较出色的产品设计。共同点都是聚焦在这一点上“本地特色”。

二、构建场景生态与打造品牌

“无场景，不金融”。这两年突然刮起了一阵场景生态建设浪潮。7月5日，中国银行发布了《金融场景生态建设行业发展白皮书》。面对数字技术驱动产业变革的时代浪潮，中国银行也以开放、包容的姿态投身场景建设事业，全力打造”金融+”场景生态圈，积极探寻数字化转型的路径与答案。

说到场景建设，不得不佩服招行场景端的的布局。截至去年末，招商银行App和掌上生活App的MAU达1.07亿户，23个场景的MAU超过千万，其中“饭票”和“影票”两大场景的交易额近100亿元。

对于城商行来说，发力搭建全场景覆盖，构建完整的金融生态圈。无论从时间成本还是金钱成本，都无法支撑搭建这样的体系。既然这样，不如构建某一垂直领域场景，构成品牌效应。作为自己品牌管理和差异化竞争的赛道。

例如：上海银行每周三星巴克买一送一；西安银行每月5元观影；顺德农商行每月超级666活动；一个品牌的形成，不仅仅可以带来市场份额，还包括心智份额以及情感份额。是客户用来区分其他同业竞品的主要衡量标准之一。

品牌是企业对消费者的一个承诺。品牌化（branding）是提高产品品牌认知度的过程，可以帮助产品拥有属于自己的名片。品牌营销的价值远高于，零散的触达用户营销。

三、用户关系管理

在产品销售过程中，以及售后运营时，都需要直接和客户打交道。人是整条销售链条中最不可控的因素。在满足客户需求的同时，我们需要对客户进行分类划分。区分高价值客户与低价值客户，方便后续精准营销。

客户对产品满意度评价标准主要源于产品给他带来的价值。客户价值的三元组：质量、服务、价格。价值与质量和服务成正比，和价格成反比。如果产品达不到客户价值，客户会失望；满足客户价值，客户满意；超出预期，客户会很愉悦。客户满意度，是维系客户关系非常重要的基础。

为了提升客户满意度，需要对客户进行差异化经营。通常有两种方式实现，一种是构建标签系统与客户画像，根据不同的客群特征做差异化经营；另一种方式是构建会员等级体系，根据客户贡献度差异化经营。

两种客户经营模式并不冲突。主要差异在于，构建标签与画像可以更加灵活的对客群进行分层，但是运营成本比较高；构建会员体系的模式，对客户来说是白盒模式，客户体验比较好，但是会员体系规则定义之后，规则不方便灵活的进行调整。

在传统零售体系下，会员等级体系是非常常规的用户经营方案。星巴克有星享会员，京东有plus会员，淘宝有88会员……这套模式同样适用于其他场景，例如支付场景，支付宝有会员，云闪付也有会员，包括信用卡也可以拥有会员体系。

其实很多大行之前也出过会员体系，例如广发银行的星级会员，但是缺少钩子权益，并不能引起客户兴趣。相比之下，南京银行的N+卡会员权益配套的返现比例以及星巴克等权益，比较容易引起客户的共鸣。

客户陪伴是对用户更高的增值服务，也叫额外关怀 （extracare）。这个概念之前在智能投顾领域，有被提到过。不过，人工智能永远无法取代人与人的关怀。对于真正的高价值客户转化，尽量可以通过人工触达的方式。

以上是关于信用卡数字化运营的一些思路和想法，可以通过营销生命周期完善产品的功能体系。构建一套更加完善的用户经营系统方案。

作者：升维洞察；微信公众号：升维洞察

本文由 @升维洞察 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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