莱士快餐连锁店，是一家集产品开发、生产、销售为一体的西式快餐企业。华莱士创建品牌以来，先后在闽、浙、赣、粤、湘、津等全国各省市城市开设连锁餐厅。华莱士倡导绿色、环保、健康的服务理念。公司文化上，华莱士尊崇“简单&分享”，倡导有效工作，轻松生活，简单为人。经营宗旨提倡:简单创造未来，与合作伙伴共同成长，相融共生，共创财富。

华莱士投资大概20-55万元左右。

华莱士加盟费：30000元，包括品牌使用费和技术指导费。

装修费：按50平方米计算，装修费至少为70000-80000元。

设备费：按50平方米计算，厨房设备费至少70000-80000元。

一批材料成本：根据储存面积和需求确定，一般为30000～60000元。

华莱士加盟条件

身份要求：加盟者应为具有完全民事行为能力的自然人或合法经营资格的企业法人。

理念认同：充分理解、认同华莱士的经营理念和企业文化，接受公司的管理制度，愿意与公司共同发展 。

资金实力：具备足够的资金实力，以满足加盟所需的各项费用，包括加盟费、保证金、设备采购、店铺装修、原材料采购、人员工资等。不同地区和店铺规模的投资金额会有所差异。

城晚报全媒体记者 孙绮曼 实习生 吕凌棘

吃货六件套套餐，包括一个香辣鸡腿堡、一个辣味鸡肉卷、一份黑椒鸡块、一份薯条与两杯可乐，共27.99元；单人套餐，包括一个香辣鸡腿堡、一个辣味鸡肉卷及一杯可乐，共17.80元；单个香辣鸡腿堡，只需9.90元。这是华莱士在美团上的价格表，也是很多“打工人”的快乐源泉。

相比汉堡王、肯德基与麦当劳动辄超过30元的套餐价格，华莱士凭借其低廉的价格与精准的受众定位，快速占领了中低端市场，在一众西式快餐品牌中杀出了一条血路，完成从“穷小子”到“餐饮新贵”的华丽转身。

目前，隶属于福建省华莱士食品股份有限公司的华莱士品牌在其网站显著位置显示“全国门店两万家”，门店数已远超肯德基、麦当劳门店数之和，覆盖全国301个城市，成为全国同类餐饮中开疆拓土最快的品牌，2021年营收高达56亿元。

食安问题管理问题频频发生

伴随着华莱士门店一起扩张的，还有一个不怎么好听的名声——喷射战士。在各大APP中，总有消费者点评吃完华莱士后腹泻、胃痛甚至达到了需要就医的程度，而这并非最近才有的现象。

以北京为例，自今年8月北京市市场监督管理局官网公布全市餐饮业安全检查结果以来，截至2021年12月13日，北京的华莱士餐厅共计被通报24次，约占全部通报的12%，仅2021年9月1日当天，便被通报13次。

再向前追溯，早在2019年3月，华莱士门店便被媒体曝出存在“鸡翅落地后继续售卖”“汉堡胚过期两天继续使用”“后厨蟑螂横行”等问题；2019年10月呼和浩特24家华莱士门店因违法出售废油脂被重罚；同年12月湖北黄冈市7家华莱士门店因销售未经疾控部门检测的冷冻冷藏肉品而被查封。

值得注意的是，在每次出现食品安全问题或门店管理问题时，华莱士品牌的声明总是诚恳的，在其声明中“门店停业整顿”“再次强化员工培训”“将食品安全放在第一位”等表述面面俱到，而唯一没有做到的，就是杜绝华莱士门店的食品安全问题屡屡发生。

连锁模式容易诱发食安问题

华莱士食安问题的根源何在？记者了解到，华莱士的合作连锁模式核心为“门店众筹、员工合作、自营管理”，简单来说便是门店通过众筹开设，同时将股份下发至员工或外部合作者，从而形成利益共同体，再由华莱士品牌统一提供技术、原料、物流等支持，并接受华莱士品牌直营管理以确保经营标准的统一。

这一合作模式固然有利于将基层员工与顶层制度捆绑，在缓解资金压力的同时保持员工的忠诚度，但由于华莱士采用“低价策略”的营销模式，在门店基数庞大的背景下，总有人会为了追求更多利润铤而走险，出现偷工减料、压缩成本乃至减少员工培训的现象。

有业内人士向记者表示，与基层进行深度捆绑的商业模式注定了华莱士门店会以回收成本为第一要务，在这一目标的指导下，利润与业绩与食品安全的天平岌岌可危，而如果没有将食品安全问题放在首位，那么层出不穷的投诉、罚款乃至“喷射战士”的名声注定无法消解。

尚无特别设立食品安全部门

在华莱士总部的声明中，不难见到其结尾往往是“我们非常重视食品安全”等表述，但华莱士财报显示，截至2021年年底，华莱士总部共有员工496名，其中行政、销售、财务人员分别为68名、367名、61名，暂未披露与食品安全有关的相关人员种类细项。

而横向比较，百胜中国食品安全及质量保证部门员工人数为304人，并在董事会层面设有专门的食品安全委员会、食品安全部门及质量保证部门，负责所有餐饮品牌的食品安全管理及合规管理。

同时华莱士的一大盈利来源，便是向旗下各门店售卖各种物料与食材，大到门店装修布置，小到速冻鸡翅与薯条无所不包，据统计，去年华菜士通过提供西餐餐饮原料、经营附属设备而获得的收入占总营业收入的99.80%。故而除了旗下门店操作不当外，食材本身是否符合安全标准、出售设备后是否对门店员工培训到位等问题也需华莱士给出答案。

2021年7月17日，网络曝光“两家外卖平台销量第一的炸鸡店，华莱士、韩式炸鸡有多脏？”的视频后，上海市市场监管局迅速组织力量对华莱士上海门店进行了专项突击检查，并约谈了华莱士上海总部，至此华莱士门店问题终反噬总部。

华莱士发展的过程，便是快速扩张、门店遍地开花的过程，但快速扩张的背后，华莱士并没有彻底厘清成本与食品安全平衡的问题，从目前的现状看，华莱士对于食品安全的重视“做得没有说得好”，如何在低价满足消费者需求的同时，管好门店经营、做好品牌传播、让消费者吃得安心吃得放心成为摆在华莱士未来发展之路上的首要问题，而这一问题的回答，每一个人都在关注着。

华莱士初创回顾

2001年，两个温州人，跑到福州的仓山师大边开了家汉堡鸡排餐厅。由于兄弟俩姓华，便给这个襁褓中的创业项目取名为华莱士。

尽管是完全模仿肯德基麦当劳，华莱士亦有青出于蓝而胜于蓝的地方，那就是价格。当时，洋快餐的汉堡单价10元左右，可乐也得4-5元。这对于平均工资600元/月的福州人而言，吃顿快餐相当于进趟豪华餐馆。开在学校旁边的华莱士，要的就是性价比。可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元——良心商家呀，那些馋了好久肯德基的大学生，踏破了华莱士的门槛。每一个大学背后，都藏着一条生意好到爆的好吃街。大学生的吃货渗透率可见一斑。或许正是看到这一点，华氏兄弟加紧包围这群人，在福大、农大等学校周边接连开出华莱士。

到后来，这个品牌还拿到商务部的特许经营资质，大有招商加盟遍布全国之势。但华莱士偏偏拒绝加盟，中专毕业的创始弟弟华怀庆有更底层的想法。他说：“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元。参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”简练精辟地透析了快招加盟的韭菜逻辑。

（钟和）

编辑：邬嘉宏

来源：金羊网

商网消息：10月17日—18日，2019联商风云会暨第2届中国（福建）国际智慧商业大会在福州海峡国际会展中心顺利召开。

本届大会由联商网、思尔福和亚太智慧产业联盟联合主办，并得到了福州市人民政府的亲切关怀和有力指导。同时，本次大会也得到了福州市“智慧福州”管理服务中心、福州新区仓山功能区管理委员会的鼎力支持。本次大会汇聚了政府领导、协会领导、零售高管、行业专家、专业媒体以及众多零售商代表逾千人，以“数字零售”为主题，共话零售行业的数字化转型之路。

18日，2019联商风云会精彩继续，六大平行论坛同时进行，分别聚焦百货与购物中心、生鲜经营、商品力、社交电商、餐饮创新、店铺设计与美陈等六大主题。在“2019中国餐饮连锁创新发展论坛”上，华莱士董事凌淑冰做了“餐饮连锁企业数字化内控管理体系”的主题演讲。

下面是经《联商网》整理的凌淑冰演讲概要：

尊敬的领导，各位先生、女士们早上好！今天很高兴在这里跟大家做一个分享。分享华莱士这几年的发展历程和数字化建设情况。今天分享的主题是“餐饮连锁企业数字化内控管理体系”。

华莱士发展历程

华莱士是福州真正的本土品牌，2001年在福建师范大学仓山老校区校门口开了第一家店，目前这家华莱士餐厅还在，大家有兴趣可以去看看。经过这19年的全体同仁的努力，截止目前，我们在全国开了超12000家店。我们的发展足迹遍布了30个省市区，有一万多家餐厅，全国员工有7万多，顾客粗略计算有6亿。

华莱士的组织机构是众横交错的组织机构，总部设立各个职能部门，地区做分公司的模式。分公司就是总部的职能部门负责制订流程、制度跟可执行所有的一些程序，由地方直接进行运行。

我们第一家店也是学麦当劳、肯德基，面积很大，700多平方。一开业之后，里面也有儿童乐园之类的，价值跟他们差不多，结果发现生意非常惨淡，因为毕竟麦当劳、肯德基是世界500强。华莱士第一家店的时候，因为信息不对称，开业没多久，在离我们500米的地方，开了德克士。后来我们发现这个汉堡在美国实际上跟中国的米饭一样的，其实就是大家都能吃得起的平价价格，后来不断做了战略的调整，走平民价位的模式。汉堡价格应该是麦当劳、肯德基的二分之一，三分之一左右。

在麦当劳、肯德基、德克士三座大山之下，华莱士算是鸡蛋碰石头。我们是从高校出发的，后来专门走高校、社区，很多人笑我们说走农村包围城市的路线，也可以这么说。2001年福州的平均工资是300多块一个月，但是吃一餐麦当劳肯德基至少100块。因此，华莱士率先推出了三个汉堡10块钱，但是华莱士的供应链跟麦当劳、肯德基是一样的，包括百事可乐、联合利华，还有中联，所有的干货等等都是按世界500强供应商供货。后来在福州，从师大到福大到农大，包括走出去，继续往长江三角洲跟珠江三角洲，就是沿海地区先发展起来，再往内陆走。

为什么要建立数字化内控管理？

2012年，华莱士在全国建立了29个配送跟分公司，支撑门店运营。总部所有的职能部门一切以门店为核心，门店是实现数字经济化管理。我们吃在中国，餐饮几千年过来，从事餐饮人员都是个体化的，在我们之前，没有搞一个连锁餐饮，但是如果想开更多的店，必须进行数字精细化管理，尤其我们的竞争对手是麦当劳、肯德基。

华莱士自创的两大模式，一个是商业模式，一个是管理模式。今天说的众筹制和员工合伙制，我们很早就有了，当初门店建立了数字化连锁模式。

为什么我们会去建立这么艰苦的数字化内控管理模式。餐饮最需要资金，需要不断投入。如果跟银行、资本都是借不到钱的情况下怎么办？我们想到跟员工合伙然后进行门店众筹模式，这么多年餐饮连锁经营，我们做的不是生意，经营的是一种信任。

在华莱士体系内，我们没有打工仔打工妹，我们都是合伙人，都是老板，都是他们当家作主的，华莱士门店是店长负责制，他们当成自己的事业，在里面打拼。除了员工合伙之外，身边的亲朋好友也做了投资，包括我们的招商部，所有跟我们合作的，包括装修的人，都是有投资我们的门店，包括供应商、经销商也是战略伙伴关系。

华莱士的顾客，因为信任我们，认为我们的产品物有所值，吃得放心，又比麦当劳、肯德基便宜，又在家门口，因此他们很乐意在我们的餐厅消费。全球有1万家以上的门店只有20几个品牌，华莱士很荣幸正是其中之一。中国有上万家门店的品牌，就目前来说，有真正管理的就华莱士一家。

如何建立数字化内控管理？

好的内控是信任之基石。数字化内控管理是什么？2004年开始，华莱士开始招兵买马，开始用系统化进行管理，这才能够在全国建了20几个分公司。

华莱士是把一家餐饮门店当一家小公司经营，所主导的是谁投资，谁收益，门店是自负盈亏的。我们采取餐饮连锁就是一家大型企业，甚至算一个集团企业，因为餐饮涉及的产业链太长了，我们整个集团里面有生产基地，有物流，有门店。

我们当初建立内控管理，做过餐饮都知道，涉及三大模块，一个是门店管理模块，一个是总部管理模块，一个是配送，为门店提供更多的货源，这三个模块，是独自经营核算的。

2015年，华莱士对软件进行升级，用的是凌顶ERP的软件，它能够支撑我们整个集团化企业多配送，多门店，多分公司这种经营模式。

为了节约成本，华莱士是店长负责制，人财物三个权限全把关，我们根据标准成本核算之后，不管量多量少，店长都要赔，当时店长工资只有两三千，如果管理不好，有成本差异，照样要赔。因为华莱士的门店分布到全国各地，因为门店比较小，有优势可以开到乡镇地区，现在用的是微信支付，以前都是收现金的，我们采取收支两条线，我们有系统内的培训，再加上管理的培训。

餐饮企业到了今天，我个人认为现在的餐饮拼的是精确管理，餐饮行业步入精细管理时代，需要科学化、流程化、连锁化。餐饮是多元化管理，在前端的营销方面是多元方式，以前是很简单的就是好吃好吃再好吃，便宜便宜再便宜。就是要三个汉堡十块钱，就是最优惠的价格让利给顾客，今天我个人认为这个模式不一定对，因为建立一个多元系统，或者多种渠道的营销，促进门店的消费。

我个人认为，如果说餐饮真的要走向品牌化、连锁化，必须要建立数字化、系统化的管理，因为餐饮行业几千年下来，应该来讲，还算比较原始的，整个管理或者人才方面都相对属于初级阶段。我希望说在座的有更多对餐饮的认知，甚至为它更多地赋能。因此我个人认为餐饮要做大做强，甚至要做成品牌化、连锁化是需要数字化管理的。

华莱士这么多年下来，算是餐饮界的黄埔军校，培养了餐饮人才和小老板。我个人的愿景就是草根抱团，共创财富，因为目前80%以上还是夫妻店比较多，还是个体化，按照这几年看，如果夫妻店如果不升级，包括食品安全等等之类的，我希望搭建一个创业平台，让天下没有难做的小餐饮。我希望用华莱士这几年打造出来的三辆马车，一个是专业的管理团队，第二个凌顶ERP软件，第三我们有优势的供应链，搭建一个创业平台，为夫妻店做升级，让夫妻店能够安心开一个小店，圆一个创业梦。

借这个机会，为餐饮人发声，希望我们餐饮人，不管是个体还是老板，应该要为我们自己感到骄傲，为自己鼓掌。餐饮是千秋万代的事业，也是一个非常庞大的市场，在这里，发出邀约，希望得到更多各行各业的关注，希望有更多的年轻人加入我们的行业，让我们一起共同创造更多的餐饮品牌，连锁化，品牌化。

今天的分享就到这里，感谢大家！

（来源：联商网 福州报道）