年底连开两个大型新项目的举动让海昌海洋公园站上了风口浪尖，然而这一事件的热度尚未消散，海昌就遭遇了年盈利大幅下滑的问题。2月27日，海昌海洋公园控股有限公司(以下简称“海昌海洋公园”)罕见地发布的一份盈利警告公告显示，预计公司2018年盈利较2017年大幅减少。对于盈利下滑原因，公告归结为受到去年11月、12月，上海海昌海洋公园、三亚海昌梦幻海洋不夜城项目接连启动试运营所形成的一次性开办费的影响。从大连走向全国，海昌高调扩张的信心尽人皆知，然而密集布子新园后，海昌能否险中求胜尚很难说。

“一次性扣除”的信心

对于海昌本次的盈利警告，大多数人将关注的焦点放在了该公司选择在业绩中计入上海、三亚两个新项目一次性开办费的用意上。资料显示，所谓“开办费”是指企业在批准筹建之日起到开始生产、经营之日止期间发生的费用支出。海昌海洋公园相关负责人向北京商报记者独家透露，目前，上海、三亚两项目的开办费基本都在2018年一次性扣除了，由于三亚海昌梦幻不夜城是在今年1月20日才正式开业，所以2019年业绩中可能也会涉及一些费用，但额度相对较小，而到2020年及以后，这项费用就完全没有了。

“没有选择将开办费分期摊销而一次性在2018年扣除，可能是为了彰显企业对新项目的信心，打消外界对于年报中盈利大幅下降的疑虑。”著名经济学家宋清辉直言。业界还有观点认为，若企业预计项目经营前几年会连续亏损，通常会选择分期摊销；若预计经营后能够盈利，则可选择一次性扣除。因此，在公告中，海昌海洋公园将这些支出归为一次性开办费，并未分期摊销，可见公司对上海项目和三亚项目经营状况颇具信心。

实际上，王旭光就曾明确对北京商报记者表示，预计2019年三亚项目有望实现收支平衡、销售收入达到2.9亿元，其中9500万元左右是门票，9300万元左右是餐饮，其余是租金、商品和其他收入。而对于上海项目，海昌海洋公园更是曾在公告中“寄予厚望”，明确表示该公园有望对公司未来的业绩形成强大推动作用。中国旅游研究院副研究员吴丽云分析称，从本次海昌海洋公园管理层对于两个新项目开办费扣除方式的选择来看，此前海昌已开业的近10个新项目应该已经实现了相对稳定的发展，对新项目能够形成一定的支撑作用。

重资产前途难料

虽然海昌自己信心十足，但海昌在上海、三亚大手笔投入导致2018年盈利大幅下滑，以及近几年该公司快节奏上马新项目的战略，也引发市场中出现了一些不乐观的声音。“近几年，不少城市都出现了主题公园扎堆投资、建设的情况，海昌的密集投资存在提前占领市场的意味。”吴丽云表示。

数据显示，截至三亚项目，海昌海洋公园已经在全国8个省市建成并运营了10个项目，其中，本次公告提及的上海、三亚更是国内主题公园的“激战区”，大量国内外主题公园品牌都已经进入或表明了要进军当地市场的意愿。以三亚为例，除2017年4月已经开业的三亚亚特兰斯蒂外，同样出身于大连、海昌的“老对手”圣亚旗下三亚海洋科技馆·鲸世界项目也频繁传出即将试营业的消息，此外已在规划建设中的、仅围绕海洋的主题公园项目，就包括了陵水富力海洋公园、长隆主题公园等。

资深旅游专家王兴斌认为，目前，以主题公园为代表的旅游业投资过热现象已经愈发普遍，你争我赶的圈地、开发风潮，反应出企业求胜心切甚至有些浮躁的状态，“多地多项目同时建设、开业，而不是做好一个再推下一个，这种投资战略带有很大的风险性。”公开信息显示，海昌仅本次公告中提及的上海及三亚两个项目的投资额就高达数十亿元。

“三亚当地游客量的季节性差异仍然非常明显，游客到三亚旅游的时间是固定、有限的，而三亚本身的旅游资源相对丰富，而且市场还在不断的发展变化中，因此海昌三亚的项目能否真正实现如期目标，还有待观察。”王兴斌分析。而宋清辉更进一步分析称，主题公园项目往往盈利周期较长，频繁投建大型项目，可能会对企业资金链带来不小的压力，进而影响企业的经营稳定。

转型迫在眉睫

对于海昌可能会因接连上马新项目导致资金链承压的说法，上述海昌海洋公园相关负责人向记者予以了否认。该负责人表示，本次公告中提出的扣除费用，其实早在2015、2016、2017年就已经在现金流层面发生了，只是因为新项目开业后才一次性记在开办费里扣除，目前企业现金流没有太大压力。

但在吴丽云看来，近年来，海昌在投建新项目的同时，开始逐步强化轻资产输出的路子，也侧面证明了此前频繁、大规模上重资产项目的发展方式是不可长久持续的，未来需要逐步进行转型。王旭光也曾明确表示，目前行业平均负债率在220%，海昌今后主要以轻资产发展为主，希望能尽快把净负债率压回100%以内，“海昌2017年3亿元的净利润中有10%是轻资产贡献的，而下一步这一比例将有望提升至30%。”

吴丽云提出，下一步，海昌还需要尽快摆脱对于门票的过度依赖，通过模式创新强化多元化收入。根据海昌海洋公园的2018年上半年业绩报告，报告期内，集团录得营收的6.593亿元中，有6.149亿元均为公园运营及其他分部收入。具体来说，在此时期内，海昌门票业务收入比上年同期同比增加约7.4%至4.46亿元，占公园总收入的72.5%；非门票业务收入实现1.69亿元，同比增加约1.8%。有分析认为，海昌海洋公园的公园非门票收入虽然在持续上升，但是与国外成熟的主题公园相比，主题公园内的二次消费方面还存在差距，比如东京迪士尼乐园的门票收入占总收入的比重不足50%，衍生品和餐饮收入却超过了五成。

北京商报记者 蒋梦惟

着永辉旗下新零售业态“超级物种”的大规模撤店，风靡一时的“零售+餐饮”型生鲜超市遭遇前所未有的质疑。这一模式由盒马鲜生在2016年首创，随后被各大零售企业效仿，在2018年达到高潮，涌现出京东“七鲜超市”、苏宁“苏鲜生”、美团“小象生鲜”、腾讯入股的永辉“超级物种”等超市品牌；同时线下实体零售也纷纷孵化出类似的业态，如天虹旗下sp@ce、世纪联华超市的“鲸选未来店”、步步高的“鲜食演义”、新华都超市旗下“海物汇”等。

短短3年时间，这些零售新物种们的扩张计划或停滞放缓或无疾而终，究其原因有持续亏损压力、有运营模式问题，也有疫情及社区团购带来的冲击，未来“零售+餐饮”的生鲜超市模式能否存续，这些新物种们又将如何进化？

现状

超级物种大规模撤店，生鲜超市“过山车”

南都记者近日致电发现，永辉超级物种在广州的门店均已停业。在深圳，大众点评显示超级物种在星河购物COCO PARK及星河World COCO Park的门店已经暂停营业。

超级物种广州门店在大众点评上显示已停业。

对于门店的大量关闭，永辉超市内部人士向南都记者表示，“主要是集团的意见，上一代的超级物种业态模型和我们的组织能力之间有一些差异，可能并不是永辉的最佳选择。”

“超级物种”大规模关店让“零售+餐饮”型生鲜超市再次引发关注。

“零售+餐饮”型生鲜超市起源于2016年阿里巴巴旗下盒马鲜生将餐饮与零售、线上与线下的结合。

2016年，盒马鲜生首店落地上海继而开出6家店，随后开启了几何式增长，2017年一口气开了18家店，由此拉开了以线下生鲜超市为主战场的“新零售”之战。

2017年，永辉超市推出对标盒马鲜生的“超级物种”，并引入腾讯入股。截至2017年底，永辉在全国共开出26家超级物种门店。

同样在2017年，美团首次试水线下实体店，在北京望京开出了第一个生鲜新零售店“掌鱼生鲜”，2018年5月掌鱼生鲜正式更名小象生鲜，在北京开出第二家店，随后分别在无锡开出2家门店，常州3家，共计7家门店，并计划2018年开出20家门店；

2017年4月，苏宁在徐州推出了全国首家“苏鲜生”，2018年底开出9家门店，并计划2020年累计达到300家店；2018年1月，京东首家线下生鲜超市7FRESH（七鲜超市）在北京开业，并在2018年战略发布会上声称要开出50家门店，未来五年门店数达到1000家。

据不完全统计，2018年国内七大主要新零售品牌共新开初180多家门店，其中盒马鲜生92家，超级物种46家，鲜食演义18家、sp@ce12家、7FRESH7家、小象生鲜6家、苏鲜生3家。

一时间，生鲜超市成为零售巨头们的主战场，然而转折发生在2019年，盒马鲜生、美团小象生鲜以及超级物种接连曝出的关店让业内对生鲜超市的态度变的谨慎，“新零售”热潮戛然而止。

2019年5月，盒马鲜生昆山新城吾悦广场店宣布停止营业。

2019年5月底，美团小象生鲜关闭了此前在常州、无锡等地开设的5家门店。2019年10月22日，美团旗下小象生鲜APP发布公告称：小象生鲜线上服务迁移到美团买菜APP，并变名为“美团买菜生活超市”提供服务，原小象生鲜APP将停止使用。

2019年7月，超级物种上海首家门店——五角场万达店撤出商场，该门店于2017年11月开业，仍不到2年时间；同年，超级物种在广州、北京各关闭1家门店。

伴随着行业风口的突变，各家生鲜超市纷纷开始调整节奏、放缓开店步伐，此前立下的扩张计划也大多流产。

2020年以来，超级物种更是被爆在多个城市大规模关店。直到最近，南都记者发现深圳、广州的门店均已停业。

探因

亏损、疫情、社区团购三重冲击

回顾过去数年间，这类零售新物种的出现给实体超市带来了前所未有的体验优化。在此之前，没有人可以想到，线下超市逛累了坐下来用餐，可以扫码下单30分钟内配送到家。而现在，线上下单、配送到家已成为大部分超市的标配，餐饮、热食等档口的入驻也让传统超市找回人气。

但不容忽视的是，模式创新和体验提升背后的亏损也一直是生鲜超市的硬伤。

2018年底，承载超级物种的永辉云创因连年大幅亏损在2018年12月被剔出上市公司体系，变为联营公司。数据显示，永辉云创2016年、2017年分别亏损1.16亿元、2.67亿元，2018年亏损幅度扩大至9.45亿元。

2020年8月，由于到家业务在疫情之下快速增长，永辉超市再次将永辉云创并入上市公司体系。据双方签署的关联交易协议，2019年永辉云创亏损12.8亿元，2020年1-5月永辉云创亏损-4.3亿元（归属于母公司股东的扣除非经营性损益的净利润）。截至2020年5月31日永辉云创拥有永辉生活店177家，超级物种54家，永辉到家仓46个。可以看出，并入上市体系后的永辉超市继续大刀阔斧地砍去烧钱的超级物种业态，门店减半，永辉生活APP显示目前仅剩下20多家门店。

除了上市公司体系难以承受持续亏损之外，超级物种“零售+餐饮”的门店运营模式或许是导致其失败的核心原因。在业内人士看来，零售与餐饮的融合是一大创新，但能够同时经营好这两种业态并不容易。

“餐饮和零售它其实是两种不同的消费场景，融合的时候会有一些问题。比如说超级物种里的三文鱼、牛排品质都很好，但是这么好的东西做成堂食，你需要考虑厨师的专业水平，另外有没有好的餐具提供，同时还要去精细核算成本”，一名资深零售从业人士向南都记者表示，同时，从零售的角度来看，超级物种的品类也不够丰富，无法跟超市业态竞争。

“超级物种的餐饮比例太大了，给人的感觉既像餐厅又像超市，没有侧重，这种定位的不清晰使得它的餐饮看起来不怎么专业，零售的商品丰富度也没有做好。对比之下，盒马鲜生的门店更大，无论商品还是餐饮可选择的余地都比较大，而且餐饮的熟食在零售商品中也可以买得到，这种生熟联动是相对较成功的。”上述资深零售从业人士指出。

此外，疫情以来涌现出的社区团购业态对生鲜超市同样是重大冲击。“社区团购主要是靠生鲜，比如鸡蛋、蔬菜等品类来打爆款，价格很便宜，因此会吸引很大一部分生鲜客流转向社区团购，对线下生鲜超市的冲击相当大”，上述资深零售从业人士指出，另外疫情期间，这类生鲜超市的熟食档口也难以经营，导致亏损进一步扩大。

值得注意的是，超级物种也在尝试社区团购。上述永辉超市内部人士向南都记者表示，目前正在探索“超级物种生鲜集市”，即社区团购业务，已在上海、北京、福州、合肥、重庆等城市上线。

争议

“零售+餐饮”模式何去何从

从2018年的遍地开花，到2020年的大规模撤店，生鲜超市“新物种”们的兴衰背后，有疫情影响、有社区团购的冲击，有亏损压力，但更多的是商业模式的不清晰，超级物种的关店也引发了行业对“零售+餐饮”模式的重新思考。

“把超市+餐饮当做新零售模式，显然是个大坑”，上海商学院教授周勇向南都记者表示，“2016年掀起的一股新零售热，让餐饮似乎成为超市的标配，但事实很快就证明，餐饮并非超市标配，当时大家对生鲜超市里的餐饮很有新鲜感，主要是去吃大海鲜。但大海鲜总不能天天吃。我到超市与餐饮结合的店里体验过，上菜速度太慢，环境嘈杂，感觉并不是坐下来吃饭的地方。”

深圳超级物种资料图。南都记者 赵炎雄 摄

深圳超级物种资料图。

另一边，也有业内人士指出，零售企业引入堂食可以提升流量、增加顾客粘性，这一模式并无问题，关键在于如何运营好。

“零售企业跨界做餐饮，理论上可以，食材和加工也属于上下游产业，但商业模式具体怎么融合还需要实践者去探索，目前看到盒马鲜生采用自营和联营两种方式来做，前者只需要食材好、简单加工就能吃的菜品，比如火锅；重度依赖厨师专业水平的比如炒菜、特色小吃等需要联营“，一位新零售观察人士向南都记者表示。

“整体来看，超市+餐饮的消费场景并不是很普遍，如果超市楼上或周边是个商务楼，附近餐饮店又不多，超市做餐饮还是有市场，另一种情况是超市有多出来的面积可以做餐饮，做一些轻餐饮等”，周勇称，“但如果把超市+餐饮作为一种业态来硬做，必死无疑，因为这样超市就不得不去找更大面积的铺面，结果投入成本很高，产出却十分有限。”

“零售和餐饮，其实还是有很大的行业规律和管理方式的差异，也许可以有结合，但是怎样的结合才是最佳解决方案，目前还没有答案”，一名来自新零售企业的管理人士同样向南都记者表示，而且我认为零售和餐饮结合并不是唯一出路，零售会有更多的场景化、体验化的探索，餐饮只是体验场景的一种而已。

有意思的是，尽管餐饮和零售能否结合仍存争议，但多位业内人士均一致认为半成品、快手菜、即食熟食是目前零售业和餐饮业都在探索的机会，熟食或将成为线下零售对抗社区团购的核心优势。

“以盒马鲜生来看，最初是主打海鲜加工和堂食，但发现很难长久持续下去，所以开始向半成品这块发展，这是超市为了适应消费需要所做的迭代。另一方面疫情以后，很多餐饮企业也在做零售化的探索，推出一些半成品，进入超市去卖。”首都经济贸易大学教授陈立平向南都记者表示。

周勇同样向南都记者表示，“我不看好超市+堂吃餐饮，但超市可以做另外一种‘餐饮’。主要包括三个方面，第一，提供成品熟食，即开即食。第二，净菜。如配好的菜与鱼，拿回家不用清洗，烧制即食。第三，粗加工食品，减少挑选加工的时间。”

在陈立平看来，伴随着中国家庭人口的快速缩小，一人户、二人户已经成为社区的主流家庭，小型家庭对生鲜食材的需求是方便、适量，因此会催生出一个全新的消费市场，甚至独立的产业。

对于社区团购给线下生鲜超市带来的冲击，陈立平表示，短期来看冲击很显著，但不会一直持续。

“线上的冲击一时会带来客流下降、销售下降，我觉得长远来看也会带来促进。消费者不可能永远在线上买东西，线下最大的优势是可以提供生活解决方案，比如中国消费者喜欢按照不同季节吃不同的东西，如果能够提供更好的解决方案，这是线下的优势。”陈立平称。

出品：南都零售实验室课题组

采写：南都记者 马宁宁

文 | 颜菊阳

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《商业观察家》上个月独家披露了杭州商超“老大哥”世纪联华西湖文化广场店的革新动作。今天，革新后的门店正式开业。这家门店最终命名为“鲸选未来店”，是联华华商旗下2万平米大卖场升级方向之一。世纪联华西湖文化广场店已开业近4年，原日均交易客流在5000单左右，年销售额在2亿元左右。

联华鲸选项目负责人介绍，联华华商旗下已有20多家门店进行升级改造，门店定位及型态均大小不一。作为升级标杆之一，鲸选未来店的看点在哪？《商业观察家》的二次探店发现，联华鲸选是对如何俘获90后顾客群做了主题化探索。

几乎所有大卖场业态都在困于顾客年龄层的相对老化。但在围绕线下场景做革新的新零售赛道上，多数企业的做法是将大卖场“做小”。联华鲸选没有砍掉大卖场一分一毫面积，而是围绕零售业中基本三要素——人、货、场，做了重构：

1）人：目标客层定位15-45岁新时代消费群；

2）货：重新选品和品类组合；

3）场：线下场景以娱乐、科技元素做体验升级，吸引顾客进店并停留，线上构建3公里范围1小时速配场景。

黑科技＋娱乐

鲸选未来店核心受众群锁定为15-45岁新时代消费群。一般而言，大卖场是做周边3公里生意，但从鲸选未来店斥资3000多万元改造升级门店的大手笔投入来看，“野心”瞄向了整个杭州城的年轻人。

一些对零售业门店革新有着较高要求的业者，诟病国内商超当下的创新乏力。大意指多数所谓的创新都在流于“大玩文字游戏＋装修”的店铺前端的改造。暗指未在后端做商品和供应链的革命。

实际上，视觉体验在顾客体验中的重要性不断上升。尤其是打造一家年轻人喜欢的店铺，视觉体验是必不可少的第一步。

从双脚踏上通往鲸选未来店的电梯，裸眼3D环绕的卡通巨幕，猝不及防就给了深入海底隧道般的体感震撼。

然后，就是如同打开爱丽丝奇幻记中的魔法盒一般，一路总有各种新奇好玩的玩意儿蹦进我们的视线：

贯穿超市全场的H5盒子美术馆，能带来美术馆的艺术体验；

雾化成像的“鲸选未来店欢迎你”，以及卡通的小鲸鱼恰如其分给人亲近感；再配上年轻人丧文化词的彩虹相会桥；

图片社交软件inAPP推出的自动AR照片打印机放置了4台；

18台智能炒菜机，3-5分钟能DIY自助烹饪出一道菜；

自助收银机整了10台加手机扫码自助买单；

甚至鲸选未来店还已经洽谈好了，准备在餐饮区搬进来一个缤果盒子无人便利店，让顾客能在堂食区随时结账添点饮料啥的；

还有唱K机

自助充电宝

网红直播区、发布厅等互动娱乐的空间……

当然，还有能边逛边吃的开放式厨房和即食餐饮区，以及调性在线的超市内酒吧、沙拉吧。

总结来看，联华鲸选升级“手法”有两个关键词：科技＋娱乐。

联华鲸选项目负责人透露，在打造年轻人喜欢的店铺前，门店结合了一些针对年轻受众消费行为调研的研究报告，以及门店过往历史销售数据、畅销商品数据，来分析年轻人消费需求的改变。

货品重构

联华鲸选在消费者端呈现的变化：是从一个横平竖直的仓储式布局，变成了不规则的街区式、板块式组合的“微缩版购物中心”——将轻食、生鲜、零食、居家小件、美妆、母婴、护理等按品类集合，分区成馆，组合在大卖场门店。用联华鲸选项目负责人的话说，类似“搭积木”，按照门店所处商圈和定位的目标受众的需求来快速组合。

品类集合中心的做法其实并不鲜见，基本上已经成为各家大卖场的通常做法，从家乐福、大润发到苏果超市、冠超市、步步高，基本上各家都是如此。这样的好处是按照门店所处商圈、主流顾客需求等导入品类馆，即可高效完成门店升级。

核心在于，联华鲸选对“货”的重构：

1）线上网红品牌引入线下

淘汰过往大卖场滞销的商品，引入年轻客群喜欢的潮品牌、网红品牌，主要表现是一些线上品牌引入到线下。

比如天猫排名前十的美妆品牌悉数引进鲸选未来店的美妆馆。联华鲸选负责人表示，90后人群对网红商品有特别的追求。零嘴工坊从糖果、薯片到饼干，以进口零食为主，种类达到1000余种。

2）独有品牌引进

联华鲸选店进门入口左右两个档口，给了两家自带流量的明星IP公司：星巴克、网易严选。据称，在鲸选未来店是星巴克国内首家超市店，网易严选国内首家线下体验店。

除此之外，引入新华书店开设休闲书吧；B2层入口位置引入宏图Brookstone，以机器人、电竞、VR游戏、蓝牙音箱等各种智能生活产品、“新奇特”产品替代传统的家电、3C数码产品。

美食区邀请杭州五星级黄龙饭店大厨“吞拿鲸”入驻开“店中店”、引入网易味央猪肉等生鲜品类，以及引入茶艺师、浙江传统小吃铺子等，都是给以往单一的超市增加了新商品，并且多数是在浙江地区甚至是国内首次引进。

3）加大自有品牌商品主题馆

联华鲸选加大了自营的比重。联华鲸选项目负责人告诉《商业观察家》，门店自有OEM品牌商品面积能达到30%，包括店中居家生活杂件为主的优品生活、家居用品的My home、母婴用品妙喵城等都是联华OEM自有品牌，由专业团队负责打造，自行采购、自行定制的独有产品。

联营＋招商部分，对合作伙伴的选择也是重新选择。联华鲸选项目负责人介绍，联华鲸选“选品”的原则是三个字：精、鲜、趣。即，精品、新鲜、有趣。

以此为例，其日料选择的联营供应商是大洋世家；蔬果联营供应商包括供应有机蔬菜的舒兰农业，G20指定服务商明康汇。

4）做深产品结构，增加服务

联华鲸选提供了海鲜等加工和堂食的就餐服务，包括智能炒菜机提供顾客现场烹饪，海域殿、鲸寿司、丹麦烤肉、澳牛坊、新能量等餐饮档口以餐吧的形态出现，不得不让顾客拿来与盒马鲜生、超级物种等做对比。

在联华鲸选项目负责人看来，其手法是把生鲜“五品”（肉品、水产、烘培、熟食、蔬果）的商品结构加深做全，同时在“五品”当中提供更多服务。联华鲸选店生鲜区占比20%，配套餐饮区占比20％，门店设置了四个就餐区，可同时容纳200多人堂食。

“联华鲸选主打轻食概念，与一些商超自己做餐饮的概念不同，零售做餐饮是跑偏了。比如水产，由原来的江鲜湖鲜，升级为深海海鲜、远洋海鲜。肉品不过是多了牛羊肉。很多海鲜，年轻消费者不懂得自己烹饪，所以门店提供代加工服务。”

上述对货品的重构，逻辑都不是围绕价格带做升级，而是根据目标客群的消费需求和消费行为变化做品类重构。

举个例子：由原来传统消费品牌，往更高端的品牌消费升级，是一般的超市的做法。比如洗漱用品、沐浴露、洗发水等日用品类别，由原来的海飞丝、飘柔，升级到高端的施华蔻、欧舒丹。联华鲸选店的日化用品区则是放大了两个板块：

1、加大美妆品类。以美妆为例，天猫美妆排名前十的品牌、网红品牌都集合到了鲸选未来店。美妆区做了一整面的韩国按压口红The Saem （得鲜）“口红墙”，美甲区天猫排名前十的美甲品牌Miss Candy（糖果小姐）首次入驻线下超市，并设置了体验试用台。联华鲸选负责人称，源于90后对美妆更追求品质。

2、扩大口腔护理品类，把马尔维斯牙膏、各色漱口水等口腔护理产品放大了一整面墙。口腔护理区又把漱口水放大。“我们上一辈是不会消费漱口水的，这个消费趋势是从90后开始突破的。现在这一代对漱口水就成为规定动作。而口红增大比例在于，这两年比较流行口红。可能每位女士不只备了一只口红，口红已经不是简单的化妆工具，而是已经成为一种收集爱好。”联华鲸选看到了消费行为的改变。

90后到了结婚生子的年龄，但联华自营的孕婴童馆妙喵城缩小到十平米左右。联华鲸选负责人称，他们认为90后更多追求自由，由此在卖场面积有限的情况下，相对弱化妙喵城。

“轻模式”改造

从盒马鲜生、永辉超级物种到百联RISO，当下国内零售商超“超市＋餐饮”业态的创新，或多或少都能看到Etatly的影子——围绕场景、体验维度改造线下，从原来满足顾客一站式购物需求，升级到满足顾客全链路的消费需求。

联华鲸选亦是如此。只是在全链路的消费场景构建中，联华鲸选试图“一网打尽”，即线下要包含购物消费、家庭消费、娱乐消费、社交消费、文化消费等在内的全零售消费场景，线上要基于门店打造配送周边3公里的1小时达速配服务。“大概从2016年开始，我们发现顾客时间开始变得宝贵，需要一个线上渠道来解决消费者对即时性商品的即时性需求。”联华鲸选负责人称。

差异点在于，往线上走的数据化升级，联华鲸选全部交给了第三方技术公司，自身只专注做好顾客商品体验的“轻模式”。

闪电购为联华鲸选打造了一套线上线下一体化运营的系统。

具体包括两方面：

1）全渠道零售的流量管理系统。

闪电购用一个新零售中台打通联华的底层系统和互联网流量平台，对接了美团、饿了么、京东到家、百度外卖、有赞、鲸选App、i百联等线上流量，把线下的商品、库存、交易数据系统线上化。

2）一套低成本的店内拣货及履约系统。

履约系统是满足年轻消费者即时性消费需求，养成消费习惯，提升线上销售规模的关键点。

闪电购设计的拣货系统目前能支持日订单2000单峰值，实现线上订单的拆单和合单。相对盒马鲜生、大润发优鲜等在卖场架构自动物流传输带，尤其是盒马鲜生配备的同等门店前端经营面积的后仓，联华鲸选只在店内设置了5个鲸选App暂存点和1个200多平米仓库，前者用于集合非高频商品订单货品以及第三方外送平台订单的商品预存和订单集合，后者用于提前储备和分拣高频商品。5个暂存点还包括一个集合美团、饿了么、京东到家等流量平台订单的预存备货点，闪电购创始人王永森介绍，每一个流量平台用户消费习惯不一样，联华鲸选会针对各平台用户消费习惯差异以及品类差异，做提前的预存备货。

从开发者角度而言，设备造价更高的盒马鲜生好比电动车里的特斯拉，世纪联华则是更经济的比亚迪。从使用者角度看，则是落脚点不同。盒马鲜生是从线上来做零售，最终希望做成一个平台，可以替代顾客进店。实体店成为一个往线上引流的点。实体店被认为是流量的洼地。

联华鲸选做线上只是增加一项服务的内容，比如提供“1小时达”服务，只是把线上作为一个服务的点。两者有本质差异。联华鲸选项目负责人告诉《商业观察家》，改造前联华鲸选的进店交易客流为5000笔，年销售2亿元。目前上线鲸选app以及饿了么、美团、百度外卖等第三方平台的世纪联华门店平均订单在300单左右，闪电购打造的履约系统上线后，目标在1000-2000单的预期。盒马鲜生架构自动物流传输带，以及配备与门店前端面积匹配的后仓，门店承载日均履约订单能达到8000单。

王永森告诉《商业观察家》，全渠道管理和履约系统只是联华鲸选在线化业务体系的第一阶段，接下来，联华鲸选还将从会员营销、数据化运营上深化线上线下融合，未来会员系统将做到识别用户，识别购物数据背后的用户消费习惯和偏好，进而在卖场体验上产生很大不同。

购物中心化的好处是模块化可以快速实现门店的升级，但坏处是，模块化组合要实现用户体验最优和坪效最大化之间需要平衡。

比如，年轻消费客群不少是宜家的粉丝，联华鲸选店打造了优品生活、My home、多样屋等三个风格一致的品类馆，以及与网易严选线下店，四个馆都是简洁大方明快的无印风格，商品品类主打居家小件、收纳整理、厨房用品、毛巾浴巾、一次性用品、拖鞋等家居生活用品，品类也不乏重合，都是居家生活空间，实质上这是品类组合仍不够优化的表现。同样的品类重复还体现在生鲜区。

当然，这也意味着联华鲸选后期的会员营销和数据化运营带来的潜力巨大。“线上线下打通只是底层重构。”按照王永森的说法，从全渠道流量对接，到履约配送，到营销会员到供应链打造，最终数据能反向深度改造线下的场景、体验维度，实现在线化的业务重构。

数据化运营的结局是，卖场每三个月就可能有一次迭代，用户每次的消费行为数据整合线上消费数据分析，都会告诉联华鲸选，顾客到底想要什么样的下午茶、海鲜、化妆品……以及什么样的风格更受消费者青睐，甚至数据的整合分析后可以应用到后端的供应链生产，使后端供应链能围绕前端用户需求来做改造升级。

“未来，不仅前端提供1小时送达，后端供应链卖什么，都能得到更智能的支持和配合。”王永森表示，这是数据化运营后可见的新零售未来。

文章出自公号商业观察家