者 / 何伊凡

来源 / 盒饭财经（ID：daxiongfan）

近日，海底捞发布了上半年的业绩预告，预计上半年公司业绩亏损。

受疫情影响，餐饮行业普遍不景气，收入减少、利润下滑甚至亏损早在意料之中，为了应对疫情，很多餐饮企业纷纷准备Plan B进行开源节流，比如外卖的角色就从助攻变成了主力。

但有家火锅连锁不一样，它一直拒绝外卖，只是在疫情中短暂尝试，生意虽然火爆，但放开堂食后就果断下架，宁肯损失这部分收入。

它目前已是海底捞最强劲对手，在多个城市店面仅隔一个街区，双方近身肉搏，但战法与海底捞大不相同。

海底捞以“变态服务”著称，它则针尖对麦芒宣称服务不是自己的特色，“毛肚和菌汤才是”；从2017年开始，海底捞进入开店高速扩张期，它则虽有业绩增长目标却克制的没有设定拓店目标；海底捞从底料到物流主要环节，都能够成为利润中心，它则坚持只从门店赚钱；海底捞做大众的火锅，它则相信好产品一定会有人买单，坚持做中高端火锅。

这家火锅叫做“巴奴”，虽然已经创立十九年，在此前一直不为人所知，只是在区域市场拥有海底捞一般的号召力。前段时间，我在朋友的推荐下，深入体验了这家火锅之后，发现这是家有点倔的火锅品牌。

巴奴的名字取自重庆川江码头上纤夫的别称，这是一个倔强的群体，总是弯着腰负重前行，却仰着头逆流而上。

它的创始人杜中兵也是个倔人，他端着毛肚的照片虽然出现在巴奴宣传页上，但谨言慎行，很少接受采访，关于他的发家史，只能从河南企业家圈子中找到一些片段。这个看似粗糙的北方汉子，其实是超级细节控，他唯一乐趣来自吃火锅和研究火锅。

海底捞以服务为突破口，自有其道理。火锅是中餐里标准化程度最高的品类，不依靠厨师，口味相差不大，多数玩家拼的是运营效率和营销技巧，杜中兵却要从最难的部分入手，强调“产品主义”，硬是要从口味上杀出一条血路。

这是一个错位战的典型案例。2018年上市后，海底捞目前市值超过1800亿港元，是中餐连锁业一座高峰，巴奴从另一条路爬坡，认为自己也有登顶的机会。

1.回到原点

再长的路，也总有一个原点。

哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句创始人张勇的语录。

尽管每桌客人都是来吃火锅，但有的是情侣，有的是家庭聚会，有的是商业宴请。客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。从买菜，洗菜，点菜，传菜，炒底料，到给客人涮菜，打扫清洁，收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。

他开办火锅店初期，某日当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃海底捞随时送来。　

这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

巴奴的产品主义是怎么开始的？

初中时，杜中兵体育成绩好，本以为能走特招的名额，能读县里最好的一中，结果没想到被人顶了。一气之下他“离家出走”去了临近的河南安阳。

安阳很多人都做生铁焦炭生意，到1995年，他三年时间就赚了人生第一个一百万。

据说杜的父亲对他很严苛，从小的教育就是“能干活，能吃苦”，特别讨厌取巧。父亲对土地有特殊情感，杜中兵和父亲赌气，宁肯挨揍坚决不下地，他的理由是，发一个车皮的焦炭，超过种一年麦子的收获，所以即便农忙时，他宁肯在家睡觉也不下地，老爸就很不开心。

多年之后，杜中兵才发现，不取巧、能吃苦，是父亲留给他的商业宝典，而他用另一种形式，和土地发生了联系。

1998年之后，杜想换个生意，最好直接面向用户，一手交钱，一手交货，现金流好，也不用求人，后来才了解，这叫“C端”生意，而之前自己做的是“B端”生意。他想过卖服装，卖电器，跑到全国各地参加展销会。

最后，他还是选择做火锅，这是因为他自己太爱吃火锅了，在常州做生意时，每周都要去吃几次，而且带着老婆孩子亲戚朋友一起去吃。

刚入行，他还有点玩票的心态，去重庆考察了几次。结果一开张，发现这事儿不是自己想像的这么简单，开餐馆，比卖焦炭复杂多了。

2.打破“行规”

餐饮是勤行，从上游到终端，涉及面非常广，链条极长，集合了农业、工业、服务业，牵涉到生产、渠道、品牌，从不同角度看，它是不同的公司。可以说是人力资源公司、劳务公司、生产型公司，同时也是品牌传播营销公司，工程装饰公司。

这么多细节，如果自己不参与，什么事都弄不好，一双筷子都不知道从哪儿买，老板要是不全程操心还真不行。

因为自己对火锅有真爱，他从第一天开始，就从产品出发，和火锅界潜规则较上了劲：一是老油，一是火碱。

老油就是反复用的油，特别是油辣锅，一种说法是：老油更好吃。他坚决反对，别人家的锅底不收费，或者最多收10块钱，他在2001年就收18元，宁肯卖贵一点，也要一锅一倒。

当时火锅最常用的食材都是火碱发制，如毛肚、鸭肠、黄喉、鱿鱼，到了夏天，还要倒上福尔马林，以防止食材腐化，他才知道发现原来自己天天吃的是这些。

这背后都是成本，毛肚经过火碱发制，一斤能变成四斤，而且口感还很脆，但火碱对人肠胃大为有害。

在市场上想买到新鲜火锅食材并不容易，杜就去肉联厂求别人卖给自己。彼时肉联厂刚国有改制，还高高在上，下水本来就不值钱，火锅店又消耗不了多少，人家根本不愿意做他的生意，他就等在门口，堵着厂长讲故事，说自己坚决不能用火碱。对方就每天用塑料袋把毛肚包好，放在门岗，让他拿走，也不要钱，逼得他每次都硬留一些钱。

安阳恰好刚开了一个全聚德，为了给它供货，附近又开了鸭厂，他就跑过去收鲜鸭肠。

如果仅靠这种方式解决原料，生意无法做大。他从西南农大一个教授手中，买下了木瓜蛋白酶嫩化技术，取代火碱，用这种技术制出的毛肚，一斤只能做到一斤二两，别人一盘8两卖12块钱，他一盘4两卖18块钱，用户能买单嘛？

幸运的是，21世纪第一个十年，是中国改革开放之后第二次消费升级，增长最快的就是餐饮、教育、娱乐、文化、旅游。巴奴火锅虽然价格贵，但是因为真材实料，很快赢得顾客认可，食客盈门。

2005年，河南曝光香辣虾使用口水油事件，不但香辣虾和香辣蟹几乎全都关门，全河南火锅行业也都受到冲击，就在此时，杜中兵注意到郑州有一家火锅店，也丝毫没有受到影响，依然需要排队，这就是彼时还未封神的海底捞。杜中兵在海底捞店内坐了四个小时，琢磨它的服务。

2009年，在向海底捞学习四年之后，巴奴进入郑州，与海底捞仅隔一条街。

3.寻找“窄门”

所谓 “海底捞你学不会”，是海底捞的服务体系，确实不容易学。

海底捞创办于1994年，在创始人张勇眼中，火锅既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮，因此他讲了一个和“人”相关的故事。

有人说，如果把海底捞的“变态”服务搬到日本或韩国，它的优势就荡然无存。但日式或者韩式服务舶来已久，中国餐饮企业在海底捞之前最多习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。因为标准化流程移植到中国，用户满意往往建立在员工不满意基础上。

海底捞的逻辑就是，把员工当人看，员工才能把用户当人看。

一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为员工都是很简单，受教育不多，年纪轻，家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”

巴奴进入郑州，最初和郑州所有火锅店都一样，像素级学习海底捞，海底捞送眼镜布、猴皮筋、老冰棍，巴奴也送，海底捞等位时有瓜子和茶水，巴奴也有，海底捞舞面，巴奴的员工半夜不睡觉，把卫生纸拧成卷也练。但一直到2012年，海底捞依然将包括巴奴在内的所有竞争对手远远甩在后面。

在“服务”这个领域搏杀，等于是进入海底捞主场作战，跟随者不会有压制住它的机会。

经过调研，杜中兵意识到自己眼睛盯着对手太多，反而忘记了自己最初的优势，即产品本身。

2012年冬天，巴奴在暗红色门头上打出了亮黄色标语：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，一望可知，这是在和海底捞唱对台戏。

打一个与海底捞有定位差异的口号容易，但怎样让口号变成竞争力，中间隔着千山万水。服务是显性的，容易感知，“纯绿色”则是隐性的，有解释成本。杜中兵要想成为火锅界的头部玩家，仅靠“无火碱、无老油”还不够，他打算踏上火锅业之前少有人走的路，自主研发产品。

4.产品主义

杜中兵是个产品疯子。据说他是公司唯一产品经理，公司研发部门压力比门店还大，所有人都被他怼过，如果你在楼道里就听到他的“吼叫”，一定是因为产品。他精力充沛，经常开会到半夜三点，而且几乎把全部精力都用在和产品较劲上，每一道新菜品都经历过几下几上。

他还极为关注细节，创业之初，据说他检查空调是否干净，都戴着白手套摸——不只是摸外壳，而是要打开机器盖子摸里面。

毛肚是巴奴的招牌，新西兰毛肚早就进入了国内，但通常都是脱水用盐腌制，巴奴用新西兰冰鲜毛肚，还要做到又脆又嫩。他们与西南大学合作，研发就用了十八个月。

在巴奴的中央厨房，可以看到31米全新毛肚自动涨发生产线，目前已迭代到全部采用蒸汽，使得受热更加均衡，一片毛肚，经过十二道工序才能上餐桌。

目前全行业几乎已不再现场熬汤，杜的原则是不为标准化而标准化，他坚持用五种云南野山菌，每天在店里现熬，不熬就没有鲜味。熬出来之后，四个小时之内卖不掉就倒掉。

巴奴也不再纠结于怎么舞面，它的切入点是“好面不用舞”，而且也不能舞，除了面粉和少许盐，什么都不加。河南虽然是面食大省，要做出不被拽断又不放添加剂的面，可也难坏了研发经理，让杜中兵呵斥多次后，经过9个月几十次改良最终研制成功。杜还坚持要做出能涮着吃的面皮，最后用的是100斤只能提炼8斤的面筋蛋白。

巴奴为此要深度介入产业链，而不仅扮演采购的角色。川粉看起来是大路货，但巴奴的川粉不是又窄又干，而是宽宽胖胖。它采购自四川一家用传统工艺的小厂，因为产能不足，巴奴不惜投资上百万帮对方扩大生产，并且每年先行支付全年的购货款，让厂家能专心生产。为了能做到薯类鲜粉直接上桌，巴奴和厂家一起研发了7个月。

巴奴的羊肉吃起来不需要蘸料，这是杜从内蒙草原直采的羊肉，即使在白水里涮，盐都不放，也没有膻味，能吃出羊肉的鲜嫩。采购羊肉的过程很波折，这一动作坚持了18年，他跑了多次内蒙，但最近五年他发现内蒙“饲料羊”泛滥，每年不得不深入更原始的牧区，于是他和当地政府反复沟通，建议要保护内蒙草原天然羊。

因为一碗鸭血，海底捞和巴奴曾正面开战。巴奴用971天，研发出了新鲜鸭血，2017年9月，海底捞官方微信推文《为什么海底捞只卖血旺？》，把鲜鸭血和血旺对比，称鲜鸭血“虽然好吃，质量却很难把控，很容易出现细菌超标”，巴奴很快出了一篇针锋相对的文章：《巴奴为什么能卖鲜鸭血？》，称全国率先研发出了“符合国家质量检验标准的鲜鸭血”，是有身份证的。

这次倒不是巴奴碰瓷，而是海底捞主动出击，隐喻着巴奴在产品上的攻势，已引起了海底捞的警觉。

海底捞并非不重视产品，巴奴也并非不重视服务，只是各自都建立起了自己的“概念力”，即对品牌的建构能力。从明确定位后，为了配合 “产品主义”，杜砍掉加盟店，把菜品从100多道删减到不足40道，将资源集中到以产品为焦点。

在火锅赛道上，还从未有哪家对手给海底捞造成过威胁，但是在郑州，巴奴是海底捞少有的不得不直面的竞争对手。

在暗地里的你争我夺不断的上演，三年的时间双方的门店数量从不到10家增长到超过20家，有意思的是，双方在选址上也开始激烈争夺，在郑州位置好的商圈和商场，都能看到双方的门店，而双方相隔不到几百米的门店竟有十多家。

除了选址，在客群上的交劲亦是双方争夺的重点，刚开始巴奴的客单价比海底捞低三四十元，但现在海底捞的客单价却反过来比巴奴低二三十元，尽管客单价较高，但是巴奴的生意依然火爆，即使在疫情阴影下也能快速回流，可见其品牌功力的积淀。

价格决定客群，海底捞的客群更多地面向大众，张勇曾表示海底捞“想做到又便宜又好”，因此特意针对大学生推出折扣优惠活动，深受年轻人尤其是大学生的欢迎；而巴奴定位于中高端，选择了更有消费力更加追求生活品质的中产阶层，在客群上双方形成了差异化，可谓走出了不同的路数。

5.中场战事

杜有非常清晰的边界意识，连底料都不卖。

这与海底捞策略不同，2016年7月海底捞火锅底料供应商颐海国际（01579，HK）已正式上市。供应链服务公司蜀海，最初为海底捞提供食材采购、净菜加工等后端供应链服务，后来逐渐面向其他餐饮企业开放，还有供应链金融服务，对标每年做到400亿美元销售额的美国供应链巨头公司Sysco。

他同时拓展品类，加速下沉，2020年2亿元收购优鼎优进军冒菜市场，增设快餐品牌“十八汆”，拟收购两大米其林中餐品牌“汉舍中国菜”和“Hao Noodle”面馆，并对餐饮新零售虎视眈眈，在多个电商平台推出半成品菜“开饭了”,上线了一系列半成品制品。

杜中兵则体现出自己的专注与定力，坚守产品本身。战略无所谓对错，只有适合，有效性都要通过时间检验。目前看来，海底捞通过产业链延展降低了成本，扩展了盈利渠道，巴奴则“针尖扎破天”，回归用户价值本源。

海底捞创立于1994年，已近三十而立。它原来所擅长的“变态服务”，随着扩张，难以避免带来文化稀释。

2015年7月我拜访张勇时，曾感受到他的压力。当时海底捞与张勇都面临一系列调整——组织架构调整、分配与收入机制调整、高管调整，还有开店策略调整等。背负着“家文化”的光环，这些调整会如置于外界显微镜下。

张勇的难题在于，海底捞再向前走，需要摘下无意中形成，且已经被过分神化的“海氏大家庭”桂冠，但又不能让公司失去独特味道。

而在供应链端，个性化与标准化，是餐饮业过去三十年来纠缠在一起的两条主线。没有个性不足以做强，没有标准不足以做大，但平衡点究竟在哪里？特别是最近十年来，天平越来越向标准化倾斜，因为如此，才能在资本市场获得估值。

杜试图跳出“标准化”与“个性化”之争，回归到食物的本质。他的野心是建立餐饮行业第三代供应链，推动全链条改革。出发点为“能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜”。

“为什么加一个‘能’呢？是因为现在我们做不到”，他在一次演讲中谈到。

作为对产品的极致追求，巴奴尤其重视供应链的建设，在砍掉加盟店之后，其第一个大动作就是建设中央厨房，门店所有的菜品必须经过中央厨房的统一采购，并达到品质要求标准之后才能送达门店。

其刚刚投入运行的新央厨，投资达1.5亿，建成后可满足近百家直营门店三百公里内的当天供应。

杜集中精力要打造的第三代供应链，区别于过去其他的餐饮标准化的模式，通过央厨定制化生产，追求天然、新鲜，然后加入冷鲜方式保存。

保质期尽量短，不是通过冷冻的技术以及料包化等，而是通过种植方式改变、原产地选择和供应链变革将鲜活、本色本味的产品推上了餐桌。当然，价格会更贵，他坚信为好产品埋单的人会越来越多。

目前来看，巴奴在郑州、无锡等地取得了与行业巨头一较高下的地位，在北京也站住了脚跟，模式得到了市场验证，运营能力也很强大，供应链扎实，兵强马壮，接下来需要的则是将这种模式通过全国门店的快速扩张进行复制。

餐饮业进入中场战事，崛起与衰落，可能都会在未来三年内密集发生。

中餐的大时代才刚刚降临，中国内地上市餐饮公司仅10家左右，美国餐饮市场与中国接近，则有50家左右餐饮上市公司。卓越不止有一种方式，巴奴这种笨方法，能跑的更长远嘛？

天到了，吃火锅的计划，已经被提上日程，约上三五好友，，在家煮一锅火锅，冬日气氛感满满，今天，小朝哥给大家分享，如何在家高品质吃火锅攻略。

一、锅底

喜欢吃辣的朋友，就选重庆火锅锅底，麻辣鲜香，想要养生的朋友，可以选择野山菌汤底、花胶鸡汤底、猪肚鸡汤底、番茄锅汤底。

二、荤菜

冬天一定多吃温补的食材，新鲜的牛羊肉，刀工不好的朋友，可以直接买原切肉片，牛肉可以选择牛小排、雪花和牛、羔羊肉，海鲜要买新鲜的，但是冬天不建议多吃海鲜，内脏类也选择鲜货类，吃火锅毛肚鸭肠是必备。

三、素菜

冬季的素菜可以选择，生菜、茼蒿、白萝卜、莴苣、菇类、玉米、海带等。

四、豆制品

女生冬天吃一点豆制品，特别好，可以补充雌激素，豆花、千张、面筋、黄豆芽、豆腐皮，美味健康。

五、蘸料

蘸料也是火锅的灵魂，准备海鲜汁、香油、菌菇酱、腐乳、辣椒酱、芝麻酱、香菜、小葱、芝麻、花生碎等，爱吃辣的朋友也可以准备小米辣。

六、小吃

自己吃火锅，也可以自制小吃，仪式感更强，适合在家制作的小吃有小酥肉、糍粑、水果拼盘等。

七、饮品

饮品就可以直接购买了，火锅配可乐，开心又可乐，火锅配果汁，简直美滋滋，火锅配咖啡，烦恼化成灰，火锅还可以配啤酒、红酒、奶茶，这些饮品，都让吃火锅的快乐加倍。

八、主食

如果还有肚子可以吃主食的话，火锅配米饭和小面，都是很不错的选择。

如果不想这么麻烦，直接去火锅店里吃也可以。

/崔恒宇

编辑/斯问

从1月23日武汉封城算起，今天（2月5日）已经是很多餐饮企业关店的第14天。

每停工一天，就意味着企业要承担包括房租、工资、贷款等各种支出。

根据恒大研究院估算，2019年春节7天假期内，全国零售和餐饮业销售额约10050亿元。受疫情影响，估算餐饮零售业2020年同期损失5000亿元。

此前，西贝餐饮董事长贾国龙以西贝为样本，道出了餐饮业的具体困局：“即使贷上款发工资，我觉得撑不过三个月。”

有媒体对海底捞粗略估算，休市9天，仅“门店营收+员工工资”两部分的损失就超过7亿元。

用“生死一线”来形容当下的餐饮业并不为过。

相对应的，全民居家隔离，对餐饮的需求一下子涌到了“买菜”和外卖，线上用盒马、叮咚买菜、每日优鲜等平台午夜抢单，线下大白菜、青菜都是紧俏货。

蔬菜供应并未出现问题，此前盒马对外表示，各大仓备货相当充足，每天都会上架大量新鲜蔬菜。

压力，主要体现在人手的短缺。订单需求激增，卸货、入库、上架、打包、配送，方方面面都需要人手；而春节期间，很多平台只保留了70%左右的员工在岗。

甚至，生鲜零售平台还开始向外卖平台挖人。有媒体报道，“我们还把招聘海报放在门店，美团、饿了么的骑手过来就宣传一下。” 每日优鲜一名前置仓站长透露。

一边，餐饮企业生死一线，上万员工待业；另一边，生鲜零售平台订单大增，人手极度短缺。

顺着这个思路，盒马和餐饮企业一起想了个办法——员工共享，让闲置的员工暂时到盒马工作。目前，云海肴的部分员工已经在盒马上岗，贾国龙也通过媒体表示，“将有1000多名上海员工支援盒马工作，站上他们临时的工作岗位。”

根据「电商在线」的采访，除了商超、生鲜零售平台分担掉一部分人员压力之外，餐饮企业目前已经在探索社区团购、上线新零售、制作半成品、开启外卖等自救方法。

危机亦是生机，餐饮业在疫情阴霾下找到新出口，对整个行业而言也是积极信号。

“西贝现象”

西贝，在全国拥有400多家门店，2万多名员工。正常营收是2000万元/天，当下营业只能依靠外卖，直接缩水到200万元/天。接下来，每月1.5亿元的工资发放，是贾国龙最头疼的问题。

海底捞，全国门店550家，员工超过8万名。虎嗅根据其2019年中报做了粗略估算，每天收入约5789.6万元，每天员工成本约2029万元，当下收入为0，仅按这两个数字的一进一出，相当于每天亏损近8000万元。

从大年初二休市至今，海底捞已经11天未营业，损失大约8亿元。食材等原材料的损失还并未纳入计算。

此前，《进击波财经》以巴奴毛肚火锅为样本，报道了餐企在原材料方面的损失。巴奴在全国拥有65家直营门店，除夕夜之前，其在三座中央工厂备足了货——毛肚120吨、牛肉80吨和野山菌40吨等等，蔬菜瓜果也是成吨的储备。员工方面，配备了4390人，包括特地为了应对春节餐饮峰值，招聘的540名兼职员工。

餐企的损失，体现在方方面面。

对于直营餐企来说，贾国龙所说的只能撑3个月并不夸张。而主打加盟模式的餐企，也并不乐观。以成都大龙燚火锅为例，旗下两个品牌在全国直营门店11家，加盟店300多家。

大龙燚董事长柳鸷算了一笔账，以现金流、应收和应付做估算，还可以再坚持半年。

“西贝提出的一些困难，确实是我们整体餐饮行业所面临的一些挑战。我们在积极探索开源自救的方式。”云海肴餐饮品牌价值成长中心总监陈娜对「电商在线」表示。

这家创办于2009年的云南菜品牌，以汽锅鸡作为主要爆品，在北上广深等城市陆续开出了150多家线下餐厅，年营收突破10亿元。然而，受到疫情的影响，这些门店也全部关停，4000多名员工待岗。

以至于，北京盒马总经理李卫平通过北京市商务委和烹饪协会，辗转找到云海肴的时候，提出“借调员工”的想法，云海肴马上响应，当场达成一致。第二天，经过健康的排查、检疫，相关培训之后，云海肴的员工便在盒马上岗了。

这份一拍即合的背后，是生鲜零售平台在疫情之下面临的巨大人员缺口。

员工共享

受疫情影响，盒马订单量激增，但春节期间，盒马原本只保留了7成的运力来满足用户需求。

此前，盒马方面曾对媒体表示，很多门店的财务、HR等文职人员都加入了拣货、配送的队伍。门店的小二几乎全部出动，每天上货次数达到7、8次，远远超过了平时的峰值。

所有的盒马员工，都在满负荷下撑了半个月。

“我们当时内部就提出，希望将餐饮业的员工歇业和盒马的用工荒结合，做一个跨行业的互助创新机制——餐饮业的员工来盒马临时上班，盒马支付他们薪资。” 盒马全国经营管理总经理胡秋根对「电商在线」表示。

用工荒不仅体现在盒马，商超类、生鲜零售平台共同面临着这个难题。

根据AI财经社的报道，湖北当地一家中百仓储超市，每天的门店客流量达到3000人，销量比去年同期增长50%以上，其中蔬菜销量超过去年同期的5倍，每天到货量达到6吨。

可是，需求量激增，人员忙不过来，这其中一部分是因为春节期间部分员工休假，再加下疫情之下的返工受限。

对于部分生鲜超市来说，50%的员工响应着3倍的订单需求。每个员工都要当好几个人用，要响应包括货物的调配、运输、卸货、包装、上架等等，以及新推出的外送服务。

叮咚买菜创始人梁昌霖告诉媒体，为了补齐缺口，公司发出号召，希望已经离职的前员工能够回来，也鼓励员工介绍自己留在上海的朋友加入团队。

根据中国连锁经营协会的数据，疫情之下，企业员工返工受限，导致超市等零售企业的门店营运、物流配送等各方面员工短缺50%以上。

接下来，盒马与云海肴等餐厅的员工合作模式，会不会被更多生鲜零售平台与餐企所借鉴？

“云海肴除了对接盒马之外，也在对接其他线上的零售，去实现人力部分的输出，来缓解人力的压力。”陈娜告诉「电商在线」。

盒马方面透露，目前，57度湘、茶颜悦色、蜀大侠、望湘园等餐企已与盒马达成合作，将共计支援500多名员工。截至2月4日中午，西贝、奈雪、探鱼等30多家餐企正在与盒马接洽。

「电商在线」了解到，目前包括沃尔玛、永辉、生鲜传奇、金虎便利等已经纷纷发出号召，欢迎友商和邻业暂停营业的闲置员工来公司“上班”。

餐饮业的自救

与商超、生鲜零售平台合作后，餐企的员工支出能得到些许缓解，然而节流之后，如何创造出一些现金流？

1月28日，西贝对外宣布，“西贝外卖在各城市陆续开放。” 而外卖也成了贾国龙目前为数不多的现金流。

“目前，西贝在全国仅有100多家门店提供外卖业务，营收从几十万，逐渐涨到100万，到2月2日上了200万。”贾国龙对媒体表示。

这对于西贝来说，虽然跟正常营业相比是杯水车薪，但至少有了进账。

在北京，有记者走访发现，同和居、同春园、鸿宾楼等京城老字号餐饮门店，都已经开启了“社区团购”模式，在门店的门口，把自己囤积的生鲜产品卖给附近的居民。

「电商在线」此前的采访中，武汉的餐厅老板袁勇也走上了“卖菜”之路，把为春节营业准备的生鲜菜品挂上了饿了么平台，一条鱼十几块、蔬菜几块的价格卖给社区的居民。

疫情之下，餐饮企业还有哪些自救方法，陈娜以云海肴为例，分享了他们的应对之策：

第一，迅速上线外卖业务，保障安全。疫情发生之后，150多家门店全部闭店，转而上线外卖，并制定了具体措施保障，以提供安全和放心高品质的外卖。

第二，开展线上零售业务。疫情冲击之前，我们这部分业务每年有上千万的交易额。疫情爆发后，我们加大了线上零售部分资源的投入，迅速组织人力建立分销政策。同时接下来，全国物流恢复之后，会继续加大这部分投入。

第三，建立社群服务站，为附近居民提供原材料、新鲜食材以及半成品服务。以门店3公里范围内的小区为半径去建立一个社群服务站，这个服务站可以利用云海肴现有的供应链和物流优势，帮助周围3公里内的居民进行采购，通过社区团购、送货上门等方式增加收入，目前全国已经建立起100个社群站。

值得一提的是，17年前的非典时期，餐饮业同样面临着与今天相似的情境，当年海底捞在疫情之下尝试了火锅外卖业务，甚至成为了海底捞文化的一部分。但是当下，海底捞创始人张勇有了新的考虑。

新的市场环境带来太多的变量，同时也衍生了很多机会，餐饮业多了自救的方法。但是与此同时，疫情给餐饮业带来的思考是，如何进一步构筑自己的封火墙。