当今这个快速变化的商业环境中，连锁餐饮业以其独特的魅力和巨大的市场潜力，成为了众多初创企业家关注的焦点。但是，如何在这个竞争激烈的领域中脱颖而出，打造出既具有品牌特色又能够持续盈利的商业模式呢？本文将为您提供一些实用的策略和建议。
< class="pgc-img">市场定位：找准你的目标群体
首先，明确你的连锁餐饮品牌要服务的目标市场。是追求快速便捷午餐的上班族？还是喜欢周末聚会的年轻族群？或者是寻求健康饮食的家庭？
了解你的目标客户，可以帮助你更好地定位产品和服务，从而在市场中脱颖而出。
特色打造：独一无二的品牌个性
每个成功的连锁餐饮品牌都有其独特的品牌个性。这不仅仅是关于食物的味道，更是关于整体的就餐体验。
从餐厅的装修风格到服务流程，每一个细节都应该体现出品牌的核心价值和特色。这样，顾客在享受美食的同时，也能够感受到品牌的独特魅力。
运营策略：高效管理与创新思维
高效的运营管理是连锁餐饮业成功的关键。从供应链管理到成本控制，从员工培训到顾客关系维护，每一个环节都需要精心设计和不断优化。
同时，创新是推动连锁餐饮业发展的重要动力。无论是菜品的创新，还是营销活动的创新，都能够帮助你的品牌在市场中保持竞争力。
拓展计划：稳健的步伐与长远的视野
连锁餐饮业的拓展需要有稳健的步伐和长远的视野。盲目的扩张往往会导致管理混乱和品牌稀释。
因此，制定合理的拓展计划，根据市场反馈和经营状况逐步扩张，是确保品牌长期稳定发展的重要策略。
< class="pgc-img">结语：与读者共勉
作为一名专业的自媒体编辑，我希望以上的分享能够对您的商业策划之路有所启发。连锁餐饮业的成功并非一蹴而就，它需要深思熟虑的策略、精心的策划和不断的努力。
如果您有任何想法或问题，欢迎随时与我交流。让我们一起探索连锁餐饮业的无限可能！
情自全面爆发至今，已经过去了将近1年多时间。在这1年多时间里，餐饮行业受到了巨大的冲击。即便现在是后疫情时代，餐饮行业的势头也并未达到疫情前的一半。疫情对餐饮行业造成冲击的同时，也给新零售行业带来了不一样的机遇。
似乎在“一夜之间”，我们就看到了各大知名餐饮品牌都加入餐饮新零售的行列，纷纷推出自家零售产品，各种广告也随之在网络上轰炸，仿佛传统餐企不加入新零售的行列就OUT了，于是很多老板开始坐不住了，紧急调整企业战略，开始研发零售产品、开展餐饮零售业务，力争抓紧机会进入市场搏杀。那么，餐饮零售化是餐饮企业品牌发展之路吗？
< class="pgc-img">首先，餐饮与零售是两个完全不同的行业，其经营模式、渠道、体系、逻辑完全不同， 一旦开展跨界业务，就需要企业重新战略布局，搭建全新的体系以及专业的团队去操盘运营，这对企业来说提出了更高的要求，也是一个巨大的挑战。以下我们通过分析四个火锅品牌餐饮零售化的成功案例，解读餐饮新零售的战略思维。
一、成功案例分析：
- 海底捞：注重与消费者的互动体验
实际上海底捞对于零售的探索最早可以追溯到 2007 年；2016 年，海底捞将旗下的火锅底料、调味品业务单独分拆。拆分之后，培育了火锅底料上市公司——颐海国际。目前，颐海国际旗下已打造多个品牌，市值超过千亿港元。
< class="pgc-img">颐海国际业务布局
根据颐海国际公布的财报，2020 上半年公司实现营收22.18 亿元，同比增长34%；上半年净利润实现 4.46 亿元，较 2019 年同期增长 52.5%。
< class="pgc-img">海底捞零售化发展历程
根据颐海国际公布的数据，2019 年，包含海底捞自热火锅、自热米饭在内的方便速食突飞猛进，年销售额达 9.99 亿元，同比增加 122.3%，已占 2019 年全年营收的 23.30%，成为其总营收的第二大收入支撑点。
在产品方面，在现有的产品火锅调味料、中式符合调味料、方便速食三个主要品类产品中，持续进行产品创新，扩充产品组合，在 2020 年上半年开发了 26 种新品。截至 2020 年 6 月底，共有 51 款火锅调味料产品、43 款中式复合调味料产品和 22 款方便速食产品。
< class="pgc-img">2020 上半年颐海国际收入结构&产品数量分布
以海底捞麻辣嫩牛自煮小火锅为例介绍：
< class="pgc-img">海底捞典型零售产品
可借鉴之处：
注重与消费者的沟通：财报内容显示，公司非常注重与消费者的互动体验，以旗舰店为主要品牌互动阵地，加强消费者沟通。公司根据不同节日及促销节点，制定与针对性的营销方案。在非自营的平台上，如京东超市、天猫超市等渠道，除了持续参与平台活动，还以量贩装为主，并配合赠品等方式， 提升在电商平台的体验感与销量。
- 呷哺呷哺：利用微商与直播拉动新流量，疫情期间调味品业务保持高速增长
呷哺呷哺的零售化探索最早可追溯到 2017 年，通过对在线下门店比较受欢迎的酱料进行研发来满足更多消费场景，满足更多消费者需求。鉴于调味品产品有庞大的市场商机，呷哺呷哺推出了品牌调味品，涉足调味品业务，以作为对餐饮业务的补充，从而进一步提升其品牌力。财报数据显示，呷哺呷哺的调味品业务由2019 年上半年的 2450 万元增加到 2020 年上半年的 5710 万元，增长 133.3%。
< class="pgc-img">呷哺呷哺调味品业务收入
受疫情影响，呷哺呷哺开始大力发展零售业务。据呷哺呷哺常务副总裁赵怡介绍， 在渠道上，呷哺呷哺线上线下同时出击，线上电商渠道出大货产品（销量好的产品），并且在原有的外送基础上推出呷哺严选平台和惠民生鲜，覆盖门店周围消费者的生鲜需求；同时灵活使用企业微信进行微商推广；呷哺呷哺的店长和店员也加入直播队伍，售卖高品质的锡盟羊及牛上脑。（亿欧网）
< class="pgc-img">目前，呷哺呷哺共上线产品 59 款，每年有 10~20 个研发新品，最终真正能上市的在 10 个左右。在渠道方面，实现线上线下全渠道覆盖，线上主流的平台如天猫、京东、盒马、叮咚以及每日优鲜等实现全覆盖；线下的渠道除了包括国内的一些主要卖场外，在海外也有覆盖。
< class="pgc-img">呷哺呷哺渠道&产品销售占比
以火锅蘸料（原味）为例介绍：
< class="pgc-img">呷哺呷哺典型产品介绍
可借鉴之处
- 小龙坎: 从伴手礼衍生出的大市场，零售业务逆势增长
小龙坎自 2016 年开始关注零售行业。最初呈现是以“伴手礼”形式存在，经消费者反馈及市场验证，结合时下方便食品趋势，决定正式进入零售领域。目前， 小龙坎已经拥有专业化的零售团队。
< class="pgc-img">小龙坎零售业务发展历程
小龙坎零售产品 SKU 在售共计 60 款，其中方便速食类 26 款，调味品类 29 款，
礼盒类共 4 款。在产品研发方面，每年持续研发新品超过 100 款。
< class="pgc-img">小龙坎零售产品线上线下销售占比&产品数量分布
以小龙坎调味料与方便食品为例介绍：
< class="pgc-img">小龙坎典型产品介绍
可借鉴之处
- 东来顺：清真面点业务增速喜人，新零售助力百年老字号焕发生机
东来顺从 2011 年就开始启动零售业务，起步非常早。初期以餐饮企业内部人员为主，后来组建了专业团队来进行市场运作。东来顺在零售方面希望能形成餐饮+零售双轮驱动的业务布局，对于零售业务有比较大的野心。
< class="pgc-img">东来顺零售业务发展历程
东来顺全渠道上线产品近百余种，主要分为肉片、肉串、部位肉、熟食、面点、调料六类。东来顺比较注重新品研发，每年上线新产品接近 10%，淘汰 3%~5% 的产品。在渠道方面，电商是目前的主力渠道，收入占比达到 55.8%，值得一提的是，东来顺进入京东较早，目前在京东上表现也是最好的。
< class="pgc-img">东来顺 2020 零售业务占比&各渠道占比
东来顺典型产品介绍
整体来看，目前表现比较好的产品有甄选羔羊铅笔肉卷、筋头巴脑以及清真面点类产品。其中，清真面点类增速喜人，下面以清真羊肉大葱水饺进行展示。
可借鉴之处
注重纯零售基因团队的打造：东来顺目前已经组建了一支非常专业的零售团队，团队中几乎没有餐饮行业人员，全部都是零售人员，专业的人干专业的事，这是东来顺能在零售方面取得表现突出的一个重要原因。
注重对于市场空白点的挖掘：东来顺在针对清真面点市场的挖掘中，找到了市场空白点，而在这个空白点，东来顺具有天然的优势。这种对于市场需求的挖掘值得其他企业学习。
二、在开展餐饮零售业务前需要具备什么条件？
1.条件是否已经具备。在决定开展零售业务之前，需要思考企业如果在现阶段投入到零售中，是否具备品牌优势，是否具备供应链优势，是否有合适的产品， 是否具备相应的团队与人才来开展零售业务。如果这些基础条件都不具备，就不建议盲目开展零售化。餐饮的零售化是一个系统的、复杂的、长期的工程，在未进行充分评估下就盲目开展零售，失败的概率非常高。
< class="pgc-img">2.分析品类与产品。要分析企业的品类是什么，这个品类是否能开发出适合餐饮零售的产品，开发的产品是否能符合品牌定位，产品的技术是否成熟，产品是否能够保持较高的还原度，如果这些问题没有想清楚，也不建议盲目投入。
3.在思路上要做好充分的准备。餐饮业务与零售业务的思路完全不同，不能用餐饮的思路去开展零售。对于餐饮业务，只要把产品打磨好，选址合理，再结合一定的营销导流，就可以开展业务。而零售业务则不同，其面临的是全国甚至全球市场的竞争，从产品研发、市场定位到渠道销售都需要前期做完善规划。零售是一个完全不同的业务形态，要做好跨行的准备。
< class="pgc-img">4.在餐饮零售产品研发方面，要将市场需求与品牌优势深度整合，最大化释放餐饮品牌潜能。餐饮企业要优先考虑与企业本身品牌关联度比较强的产品，优先考虑线下堂食中比较有认知度、深受顾客欢迎的“拳头”产品，将其“转化”为预包装零售商品。
5.在团队方面，要注意引进具备线下渠道运营经验与懂得线上流量运营的相关人才，打造具备零售基因的团队，尽量避免直接用原有的餐饮团队来开展零售业务。需要提醒的是，团队内部也需要补充厨师以及相关专业研发技术人员，以保证产品品质。
< class="pgc-img">6.在定价方面，零售产品的定价要符合品牌定位。此外，除了需要考虑成本与竞品因素外，还需要注意通过产品差异化避免可能会引发的比价冲突。
7.在渠道方面，全渠道已经成为行业共识。，餐饮企业要充分利用成本更低的私域流量；积极布局线上线下的外部平台与渠道，，这对于餐饮的零售业务做大做强至关重要。
8.在推广方面，要注意充分发挥餐饮企业在品牌方面的优势，充分利用品牌的背书功能。要注重开展精细化推广，并保持一定的延续性。对于一些平台的中大型促销活动，也要积极参与，保持热度。
< class="pgc-img">小结：
以上所举的成功案例中，没有一家是经过“一夜之间”的决定才进入零售行业的，它们在早些年开始已经做了布局。餐饮企业要开展零售化，必须具备三个条件：第一，品牌的知名度要够高，影响力要强；第二，产品本身要适合零售化，场景的需求要跟线上的场景匹配；第三，必须有专业的人才团队。除开商标等合法合规的要求，对于餐饮企业来讲， 当品牌不具备一定影响力，探索零售化的难度不亚于重新创立一个零售品牌。
资料数据来源：中国连锁经营协会、NCBD餐宝典
< class="pgc-img">行业观察
随着电商的快速发展与消费者对新奇经历的追捧，体验消费崛起。实体店的消费习惯也快速发生变化，十年前兴起的复合空间模式最近又有了一波新的变体和趋势——与餐厅主理人合作，采用混合业态经营方式，这是否能让实体零售业再一次俘虏消费者的心？
< class="pgc-img">#01
报复性消费的热潮
与病毒共处的后疫情时代，各种实体店纷纷重新开张，消费者又可以像从前那样想去哪逛去哪逛，唯一不太随心所欲的可能是——钱包有点紧张。如此一来，人们会在最后买单前再犹豫下，以便做出更加理性与明确的选择。
< class="pgc-img">? Pantechnicon
“继上个月因封锁后重新开放而出现的大幅增长后，5月份的零售额略有下降。”美国国家统计局经济统计主任Darren Morgan在一份声明中表示，“食品店的销售受到影响，数据表明，服务业重新开放，这意味着消费者们开始外出就餐了。”
? Pantechnicon
同时，美国北卡罗来纳州夏洛特市富国银行的高级经济学家Tim Quinlan告诉路透社：“在网上花钱，和在耐用品及家居用品上挥霍的日子结束了，取而代之的是，人们更希望把钱花在短途出行上，比如去看望住在湖边或者海滩边的爷爷奶奶，或者晚上出门到酒吧餐馆跟朋友聚聚。”
? Pantechnicon
虽然零售业的统计数字总体上已经反弹，达到或在某些情况下超过了疫情前的水平——因为重新开张的热潮带来了大量的选择；但对许多人来说，目前的购买往往意味着以牺牲其他东西为代价。在大多数情况下，这意味着经验大于所有权。
? Pantechnicon
再加上向电子商务的大规模迁移——联合国贸发会议的分析显示，2020年网上购物额上升至26.7万亿美元，占零售总额的比例从16%攀升至19%，这一趋势将证明线下消费重振期过后，主要商业街将迎来下一个发展障碍。
#02
混合空间共营理论
? Pantechnicon
如果零售业的发展瓶颈在于选择太多，竞争太大，那么在同一空间内提供多样选择的混合模式，可以起到留住顾客的作用。因此，2020年期间的规划政策调整，使得在英国零售店内创建餐饮店变得非常容易，这可能是促进零售与餐饮业融合发展的关键。
? Pantechnicon
一些零售商已经尝试了店内餐厅，并宣布与名厨合作。虽然目前这样的餐厅打得火热（根据美国在线餐厅预订服务公司OpenTable的研究，重新开业当周的就餐人数比2019年的相同日期高出32%），但这是一个双方都能从中获益的模式，还是最终让一方成为另一方的依附？
? Pantechnicon
英国哈罗德百货公司在2021年内推出的三家餐厅，是目前混合模式最引人注目的试验场。Jason Atherton's（英国籍米其林大厨）和Tom Kerridge's（米其林两星级大厨）的餐厅以及Unlocked Brands的Café Juliette咖啡店都努力成为英国最著名的购物目的地之一，以提供零售之外的消费场景。
在过去的一年里，哈罗德百货公司裁员近700人，这次引进的几个高知名度餐厅既是为了增加短期内的收入，也是零售商在为未来做准备。餐厅可以比其东道主零售商保持更长的营业时间，可以吸引更多的潜在顾客进门，并让他们长时间逗留和参与，还可以通过接触产品将浏览变成购买。
Sachi 餐厅 ? Pantechnicon
最后一种策略在生活方式和家庭用品商店中的应用收效显著，如北欧和日本工艺品零售商Pantechnicon在其六层楼高的空间开设了第一家餐厅——Sachi，让食客们在用餐时被包围在可购买的设计元素中，同时也是在一个精心策划的环境中亲身体验餐具。
Sachi 餐厅 ? Pantechnicon
也许这是在实体店内可能出现的最软性且有机的广告植入，沉浸式的做法不仅满足了消费者在购买前尝试的愿望（数据研究表明，这比其他购买因素的影响大三倍），而且也创造了一种具有情感和愿望共鸣的个人联系。
与选择一个或另一个相反，这种购买的融合旨在创造一个无缝的整体，使那些已经被消费意图所激励的人完全看不到选择本身。
#03
与品牌建立更紧密的联系
? Red Deer
尽管面临困境，但零售店的餐厅受益于额外的客流量，以及在产能下降之际获得的补充性收入流作为安全缓冲，不过最吸引人的可能还是品牌关联的前景。这一点在拥抱餐饮业的时尚界最为明显，并建立了一些非常紧密的联系。
Native餐厅 ? Red Deer
位于Browns（英国时尚买手店，由时尚买手Joan Burstein与丈夫Sidney Burstein在1970年创办）的新开业餐厅Native由Red Deer设计，把餐厅的美食与这家伦敦奢侈品零售商的时尚审美联系起来，同时也代表着在那里购物的时尚顾客群，尽管两者的服务采用的是完全不同的媒介。如果餐馆老板足够聪明，他们不仅会与时尚零售商合作，而且还会与这些品牌培养的忠实消费者社群合作。
Native餐厅 ? Red Deer
类似的案例在国内也能找到对标：在上海9,700平方英尺（约900㎡）的Diesel Hub零售空间里，Diesel Brave Bar被称为是一个无边界的概念，这是一个刻意选择的措辞，不仅是为了描述美食影响的混杂，也是为了描述酒吧在品牌本身的位置。很少有牛仔裤品牌能够声称他们的产品有什么独特的品味，但有了餐饮概念的存在，Diesel可以扩大其品牌的体验范围。
上海的Diesel Brave Bar位于900㎡的Diesel Hub内。? RTG Consulting Group
同样，Hive at Selfridges，一个以蜂蜜为主题和内容的小酒馆，蜂箱和养蜂人就在现场，可以使零售商能够保留其品牌的黑黄配色方案，同时强化其可持续发展的性质。
? Hive at Selfridges
在过去的两年里，由于缺乏亲身接触和感官刺激，顾客将带着新的期待回到商业街区。自千禧年以来，很少有更好的机会让实体零售商赢回因电子商务而损失的收入，并提供零售体验治愈法以外的理由来逛商店。
虽然消费者需要做出艰难的选择——把钱花在什么地方，以及什么才最值得花钱——但可以确定的是，将体验和纯购物彻底分开的日子即将结束。
图文 / frame
编译 / Fiona
校对 / Miki
