面新闻记者 | 赵晓娟
界面新闻编辑 | 牙韩翔
蒙牛常温奶产品已经悄悄消失在北京物美的货架上。
界面新闻走访位于北京西三环、南四环的2家物美大卖场发现,常温牛奶区已无蒙牛特仑苏、纯牛奶和高钙奶等产品,仅有三元、伊利、完达山以及部分进口常温牛奶。而在低温乳制品区域,蒙牛系列的特仑苏酸奶、冠益乳以及每日鲜语低温牛奶产品均在正常销售。
与此同时,在物美收购的麦德龙线上销售渠道中,也无法检索到以特仑苏为主的蒙牛常温系列产品。
一名物美销售人员告诉界面新闻,蒙牛常温产品早已撤出物美,时间至少在半年之前,具体原因尚不清楚。
界面新闻分别向物美和蒙牛询问取消合作的原因,但双方都不予置评。不过物美和蒙牛方面都指出,蒙牛并非在整个华北的物美渠道,只是北京物美目前没有蒙牛常温产品。此外,在物美即时达渠道的多点APP和小程序上,物美云超可以购买到特仑苏牛奶。
但北京市场正是物美的大本营,为其贡献了绝大部分的销售额。而据《中国新闻周刊》报道,这背后主要是物美集团华北区与蒙牛就常温奶的销售协议没有谈拢。
根据中国连锁经营协会发布的“2022年中国超市TOP100”榜单,物美集团销售额为618亿元,2023年上半年,蒙牛的营业收入达到511.2亿元。
一方是国内排名第二的乳制品企业,另一方是销售额排名第五的连锁零售巨头,出现这样的零供矛盾并不多见。
一名快消品行业人士向界面新闻分析,蒙牛常温产品撤出北京物美很大原因,是双方在年度合同中,对陈列费的约定没有达成一致。
“在以往大卖场渠道火爆的年份,即便是大品牌,也基本能配合卖场的促销并承担部分费用。”该人士称,“但今年大卖场的销量不如以前,如果费用不降,部分品牌可能会忍受不了。”
陈列费是超市向商品供应商收取的一种陈列费用,用于支付超市为商品提供优质陈列位置和陈列方式所产生的成本。
蒙牛2023年上半年财报显示,陈列空间费用从上年同期的16.4亿元增长至18.14亿元,增长幅度为10.6%,这一增长幅度甚至超过了蒙牛上半年7%的营业收入增幅。
这样的事情也有先例。蓝月亮就曾与大润发同样因为这一原因取消了合作,但双方在停摆几个月后又悄悄开启了合作。
而蒙牛与物美则已经超过半年未能再次合作,可能与的消费大环境、线下零售门店的人气冷淡有关。上述快消行业人士告诉界面新闻,随着各类渠道的完善,线下超市的话语权正在削弱。
虽然随着家乐福的闭店,所有品牌被动失去了北京的家乐福渠道,物美仍是较为坚挺的主流大卖场,但随着即时达、团购、纯电商渠道的兴起,大卖场所属的KA渠道影响已经式微了很多。
事实上,许多大型连锁超市和品牌方的合作有两类,一类是直营,即品牌方与卖场直接谈判;另一类是通过代理商,如果A代理商谈不拢还可以换成B。
界面新闻从一名接近商超行业的人士处了解到,由于线下如今客流变少,卖场对于大型品牌或者爆款品牌的条件正在变得更友好,例如饮料类的可口可乐、农夫山泉等,一些卖场甚至会主动降低促销活动的费用。
“而物美与蒙牛,可能在环境变差的情况下,双方都不愿意让步,因为实体卖场今年并没有恢复客流,但成本依旧高涨。”
而蒙牛不让步的底气在于它不依赖单一渠道。
卢敏放在2023年上半年业绩发布会上表示,蒙牛高端液态奶,尤其是特仑苏上半年获得了10%的增长,此外常温酸奶、白奶也恢复了此前的增长水平,这是基于蒙牛的近场场景销售能力的提升,大幅促进了特仑苏的卖货能力。
卢敏放提到的近场销售指以美团、山姆、京东等可以提供即时达服务的线上线下销售平台。他提到,特仑苏不仅不参加价格战,像特仑苏的沙漠有机高端系列还计划上调价格。
但渠道多元的背景下,蒙牛虽然可以暂时放弃北京物美这样的单一渠道,但如今所面临的压力可不小。
乳业资深分析师宋亮对界面新闻表示,今年在整个乳品消费情况来看,呈现出量增价减的趋势,消费量当中,白奶增长8%,酸奶增长3%-5%,冰品增长10%,但是销售额增幅在放缓,各家乳制品企业为了去库存,不得卷入一轮又一轮的消费争夺战中,而且眼下这一局面,短期内还会持续。
者:高级研究员 海游
< class="pgc-img">>离开农夫山泉已经近五个年头了,今年年初由于疫情影响在家待了两个月,参与了新经销的几场直播,或许是对部分经销商帮助比较大,收到了不少经销商的市场困惑咨询。其中有一位就是我曾经在农夫山泉服务过的客户,他的问题大概描述如下:
他的市场竞争很激烈,2元水有农夫山泉、怡宝、景田,还有当地一款地方品牌,2018和2019这两年农夫山泉的领先地位越来越弱,市场份额与竞品的差距越来越小,业绩增长压力越来越大。
这两年完成业绩都是靠年底仓库爆仓和来年年初低价倾销来勉强达标,很担心2020年疫情结束后,市场拓展受阻,推进不力会丢失经销权。
然后用2个小时给我描述了近两年自己的“艰辛历程”。从他的描述中我深深的感受到是薪资的制定出了问题,不能有效的提高人效,于是在我的引导下2020年做了几个变革,今天分享给大家。
-01-
化繁为简,以量定薪
首先要明确一点,如果问影响业绩最重要的因素是什么?
薪资必然是首选,不同阶段制定不同的薪资激励政策,可以保持团队高涨的工作激情,一但有了激情,市场很多疑难杂症便可迎刃而解。但是这有一个前提:绩效薪资要化繁为简,容易让业务团队理解和接受。
先看看这位经销商朋友的薪资制度,包括三大项,若干小项。
第一大项是基础奖励考核,分为分销达成、活跃客户数、重点品项活跃(细分为五六个品类)、水堆执行、终端陈列执行;
第二大项是市场基础建设考核,分为几个重点单品的市场突击目标;
第三大项是业代提成激励,分为几个品项的坎级提成。
简单一合计一共16项。我半开玩笑的说,你制定的激励政策过十来天你自己都记不住,员工如果记不住这个月的考核,那么考核是无效的,有些激励即使员工拿到了也属于意外之财(无心所得)。
2020年5月份,我给到的建议是:化繁为简,以量定薪。人不可能一口吃一个胖子,市场也一样,抓住主要矛盾,次要矛盾也就解决了。
月考核以1-3项为宜,不可过多,考核的目的是解决当前的主要矛盾。5月份,疫情刚刚放开,业务人员可以自由拜访市场,当前最重要的是快速提高销量,解决1月份压的库存问题,同时盘活资金。
企业的任务考核也会随之而来,避免渠道不同,压力导致翻盘,另外旺季马上到来,冰柜以及水堆陈列等市场基础工作要加强。
所以考核指标只有两项,第一就是销量,以量定薪。目前仓库爆仓,所有品项都超丰满,销量考核不应该是以品类提成,而以销售金额提成,业务员不管卖出什么产品,只要满足销售额就按照坎级比例提成。设置为三个坎级:
坎级一的提成比例是经销商自己有正常利润;
坎级二的提成比例是经销商微利;
坎级三的提成比例是经销商包裹费用刚好达到盈亏平衡。说白就是甩掉包袱,轻装上阵。
第二是陈列,陈列达标的条件是费效比达标,即陈列费用/接货金额在费效比允许的范围之内。
总结:绩效改革之后,有效的推动了销量的增长,考核机制变简单了,大家都明白当月的工作重点,人效自然会提高很多。业务的天职就是销量,比拼也应该拿销量作为基准。
当然不要害怕业务人员不全面推广产品,只要激励有效制定,业务服务的网点数是有限的,网点单个SKU的销量也基本固定,要完成业绩目标只要引导得当,他们自然而然的会冲击其它单品。
-02-
没有有效网点就没有销量,给激励重做通路精耕网点
五六月份这两个月,该经销商团队的销量确实有明显的进步,团队收入也提高了很多,经销商化库成功,仓库里全是新货,资金回笼也很理想,但是经销商担心通路库存压力会大,7月份不知该如何制定考核,于是又向我请教。
我的回答是现在是一年之中最旺季,不要担心终端库存,只要控制好渠道政策,终端动销缓慢不会再接货,因此也就不要担心大货龄问题。
现在最重要是梳理你的网点,哪些网点是低产出的?哪些是费效比超标的?要进行汰换。汰换掉的网点并不是要删除,而是要减少拜访频次,变为一月一访或者顺路简单拜访,不必纳入系统作业,同时也需要有部分新网点来补充拜访。
具体的绩效薪资模式是:在原有的薪资基础上额外叠加一项网点的开发激励。
激励可以这样设定:开发一个网点激励10元,下月回货激励5元,下下月再次回货在激励5元。此时对网点(连续6个月没有接货的网点)也要有要求:
1. 符合目标网点的通路属性;
2. 首次进店的必进SKU要做出规范要求;
3. 首次进店的陈列要达标;
4. 首次进店的接货金额要有要求;
5. 接货户的规律性拜访要有要求。
总结:结果是不出所料,有近四分之一的无效或者低效网点进行了汰换,销量也有了显著的提升。道理很简单,
其一是:员工的收入是有底薪部分的,例如底薪是一天60元,一天拜访30个网点,那么也就是拜访一个网点的成本是2元,如果每天拜访五六个无效或者低效网点,也就意味着一个月直接损失了几百元底薪支出,市场机会的间接损失更是不可估量。
其二是:网点不可能是固定不变的,它是动态指标,长时间不调整的话势必积累很多无效网点,这些无效网点一方面损耗着业务人员的精力,另一方面导致有效网点进不来。以上两点解决了,人效就提上来了,人效一上来,销量不可能不上来。
-03-
激发人性,在团队内部搞PK
通过七、八月份两个月的努力,销量有了进一步的提高,尤其是团队的收入有了进一步的提升,经销商的销量和利润也相比去年同期有所增长,大家都满心欢喜,其乐融融。
经销商担心业务团队收入无明显的差异,部分人员的积极性也开始下降,计划在9月份在做薪资绩效改革,维持这种高涨的工作热情,又咨询我有什么建议。
我的回答是:团队的薪资要有差别,差别的意义是鼓励先进,激励落后,既然是薪资相差不大导致的部分人员激情下降,那么就让团队薪资差异大起来即可解决问题。
具体的绩效薪资模式是:在原有的薪资基础上额外叠加一项PK激励,竞争性是人性的原始本能,比赛输了钱是一方面,面子是另一方面,所以引进PK既可以激发团队本能活力,有可以拉开团队相对优劣的人员收入差异。
从以下几点操作:
1. PK激励要两两PK进行;
2. PK对象是平日工作表现和销量表现极为相近的人员;
3. PK采用占比制。
例如PK项有2项,陈列和销量:其中陈列占比30%,销量占比70%,按照经销商所有销售团队排名计算综合得分进行比较。例如张三陈列排名第6,销量排名第4,综合排名:6*30%+4*70%=4.6,李四陈列排名第2,销量排名第5,综合排名:2*30%+5*70%=4.1,所以张三李四PK,李四综合排名靠前获胜。
备注3点:
1. 如果团队人数较少,也可以团队所有成员大PK,计算方式不变,考核的是综合排名;
2. 其次要设置销量和陈列等PK指标的底线,低于底线无激励或者激励减半;
3. PK屡战屡败的人员要格外关注,是知识技能问题?还是情绪态度问题?是培训改善还是直接汰换?均要做好准备。
总结:结果依旧良好,人性一般包括:竞争性、娱乐性、社交性。人性也是人的最原始的能力,制定合理的考核机制激发它,势必会事半功倍。
-04-
去底薪化,按劳获薪
11月份逐渐进入产品的淡季,团队关于销量方面的工作相对较少,那该如何激励团队呢?在10月底经销商再次给我拨通了电话。
他的顾虑是员工可做的事情越来越少,以往这些时间员工已经认同了淡季低收入,也认同了淡季可以稍微缓口气,调整一下状态,这种心态最致命的伤害是影响团队的稳定性,部分人员有离职想法。
我的回答是:淡季做市场,旺季做销量,只要员工忙起来,就不会朝三暮四,现在你可以改变的最好是底薪,要去掉底薪。此时经销商会问道,去掉底薪员工流失更快,实际上不是这样的。
首先我们不怕能力差的人员流失,这部分人也是加速换血和淘汰的对象。其次综合能力高的人底薪收入会更高。去底薪化不是把底薪收走,而是将所有人的底薪收回到大盘子里,进行二次分配。
具体的绩效薪资模式是:我之前在今麦郎服务过,有个经销商很厉害,早已将业务人员的底薪去掉了。今麦郎的业务终端系统很好,将业务员日常市场陈列生动化基本动作拆分,并加以分值赋能,得分可以换算为人命币,只要肯付出,得分就多,底薪就高。
农夫山泉的系统暂时没有这个功能,但是可以量化为封闭渠道的市场标准,我发给他几个其他品牌淡季的市场动作图片。
虽说没有底薪,但是针对封闭渠道例如网吧、台球厅、餐饮店等类似这样的标准陈列做出来一个奖励多少元,也可以设置高于此标准和低于此标准的奖励,打破底薪大锅饭,让能干的人赚更多的钱,不能干的人主动离职。
写在最后:
我告诉这位经销商,这是一个薪酬绩效循环,来年根据实际情况稍作调整即可继续使用,其实作为经销商要平衡公司和员工的利益确实不容易,任何产品在全年的销售阶段都是不同的。
所以绩效考核不可一成不变,更不可时时刻刻大变,要循序渐进,化管理为激励,以激发人性为手段,以销量和利润的增长为目标。
最后送给所有经销商关于人性的八个字:财聚人散,财散人聚!
深圳的封城、到上海的“鸳鸯锅”,如今又是北京遭受冲击,新冠疫情在不同时空间穿梭的同时,留下了它对“商业”不可磨灭的影响。
在上海,许多小微企业甚至个体户的老板,悲壮而又无奈地表示,解封后的第一件事情,是去把已经封了两个多月的门店彻底关掉。
2022,不仅限于他们,包括诸多大型跨国连锁品牌在内,都因对未来的预期看低、失血过多,甚至资金链断裂,而选择撤铺、歇业、关停。
今年有多少熟悉的品牌让我们“伤心到讲不出再见”,而在历经这一切之后,我看到了哪些启示与希望,是本文探讨的两个问题。
01
品牌阵亡篇
SELECTED
内地所有门店
今年4月,绫致公告旗下品牌SELECTED思莱德将于今年7月31日前关闭在中国的所有线下零售门店。
SELECTED于2008年进入中国市场,此前在中国拥有1,300家门店。尽管过往两年通过转型、联名等尝试,期望恢复品牌热度,但由于持续的疫情、疲软的线下消费市场以及人力租金等成本费用高企,绫致集团最终还是选择了撤退。
店面实景 | 来源:品牌官博
美特斯邦威
上海旗舰店
今年3月,曾是美特斯邦威全国最大旗舰店、品牌线下门店的一大标识——美特斯邦威上海圣德娜旗舰店闭店。
而在上海经历封控的阶段,美特斯邦威由于公司物流总部位于上海,线下门店无法正常补货以及线上销售渠道无法发货,持续给公司带来挑战。
美特斯邦威@上海圣德娜 | 来源:品牌官微
在今年5月的业绩发布会上,可以看出美特斯邦威改变的计划和决心,据美邦董事长胡佳佳表示:
“因一直沉迷纠结于情怀,不愿意放弃,给公司的经营业绩带来了巨大挑战。今年将全面关闭亏损门店,加强三五线市场,整合升级线上渠道。”
Abercrombie&Fitch
中国首店&童装业务
Abercrombie&Fitch上海静安嘉里中心店是品牌2014年进入中国的全国首店,该店于今年2月20日停止营业。其童装业务也将在亚太地区下架。
A&F@上海静安嘉里中心 | 来源:公众号@国际金融报
品牌目前在中国大陆仅剩15家门店,在上海只有兴业太古汇1家门店。
A&F@上海兴业太古汇 | 来源:项目官微
HERA赫妍
内地所有专柜
韩国美妆集团爱茉莉太平洋旗下品牌HERA赫妍于2016年进入中国市场,在北京SKP首设全国首家专柜,并相继布局6店。
自去年关闭京东自营官方旗舰店和唯品会自营店等线上渠道之后, HERA赫妍今年2月在中国线下全面撤柜,目前仅保留天猫店铺正常运营。
HERA赫妍@北京SKP | 来源:品牌官博
爱茉莉太平洋会长在2022年开年会议表示,
“公司正计划深化数字化转型,从而吸引千禧一代和Z世代消费者,并强调重组业务向前发展的关键性”。
innisfree悦诗风吟
亚洲旗舰店等上百家门店
2021年末,位于上海南京路的悦诗风吟亚洲最大旗舰店闭店。截至2022年3月,北京西单大悦城、朝阳大悦城、太阳宫凯德MALL等地的悦诗风吟门店也皆已关闭。
悦诗风吟从2019年就开始关停在中国的亏损门店,截至2021年已经连续三年关停门店,而该趋势在2022年或将持续,目标是将门店缩减至140家左右。相较于其巅峰时期的超800家,撤店率高达80%。
悦诗风吟上海旗舰店 | 来源:品牌官博
HAYDON黑洞
多家门店
目前,黑洞全国拥有12家门店。除受疫情影响暂时闭店的上海两店,及新开的广州正佳广场店,近一个月黑洞闭店三家,分别是杭州湖滨in88店、西安雁塔万象天地店、乌鲁木齐富成国际店。
其中,杭州湖滨in88店去年9月开店,定位为“品牌首家2.0形象概念店”;而西安雁塔万象天地从开业到闭店仅有2个月,预估亏损设计、装修费、租金成本等500万元。
黑洞@杭州湖滨in88 | 来源:品牌官博
黑洞@西安雁塔万象天地 | 来源:品牌官博
此外,新开的广州正佳精选店,则彻底改变了以往的门店风格,面积仅50平米,空间设计、产品陈列也明显更普通简单,类似临时折扣店,或许在一定程度上反映了该品牌的定位策略调整。
黑洞@广州正佳广场 | 来源:公众号@CBO focus
LINE FRIENDS
内地最后一家门店
继杭州、南京、上海门店陆续停止营业后,LINE FRIENDS在中国大陆最后一家线下门店——成都远洋太古里店今年2月闭店。
店面实景 | 来源:小红书@成都城CDC
据悉,对于中国市场,LINE FRIENDS未来主要以“轻”资产模式,如快闪店和主题授权开展线下业务。
言几又
大规模闭店
今年4月,位于厦门宝龙一城的言几又书店闭店撤场。
这是在一年内,言几又在厦门关闭的第4家门店。此前,万象城、磐基中心、湾悦城门店相继关闭。至此,言几又书店在厦门已经没有门店。
言几又书店@厦门宝龙一城 | 来源:网络
去年年末,言几又书店就因密集关店、拖欠员工工资和不缴社保等风波备受关注,并传出了大规模闭店的消息。
三只松鼠
全面暂停门店扩张
今年4月,三只松鼠宣布全面暂停门店扩张。
从数据来看,2022年一季度,三只松鼠的营业收入、净利润、扣非归母净利润全面下滑,分别同比下降15.85%、48.75%、57.37%,业绩恶化趋势明显。
三只松鼠 x 饿了么主题店 | 来源:品牌官博
2019年年货节期间,三只松鼠曾宣布“万店计划”,在一年内开出1,000家线下门店,到2022年开出10,000家线下店。
然而根据年报,截至2021年底,三只松鼠的线下门店仅为1,205家。此番战略调整,也意味着“万店计划”被彻底推翻。
据悉,品牌下一步将聚焦提升单店盈利能力,优化SKU,并注重优质门店发展。
东方既白
停止运营
作为百胜中国旗下的中式快餐品牌,东方既白始终没有能够在竞争激烈的快餐市场中占有一席之地。
在其2021年年度报告中,百胜中国宣布将终止运营旗下中式快餐品牌东方既白,并将于2022年永久关闭该品牌所有门店。
截止到2021年底,东方既白在中国市场一共只有5家门店,最后5家门店分别位于苏州、深圳、金华和上海。
东方既白门店 | 来源:网络
Off-White
成都仁恒置地广场店
成都是Off-White少有的同时运营两家门店的城市,分别位于成都仁恒置地广场和成都远洋太古里。而随着品牌方将于6月末从仁恒置地广场撤出,这段历史也将终结。
Off-White@成都仁恒置地广场 | 来源:项目官博
2010年开业的成都仁恒置地广场见证了成都商业的发展和繁盛,但近年来业绩排名持续下滑,今年2月28日,LV也从该项目中撤场。
LV@成都仁恒置地广场 | 来源:网络
乐乐茶
华南市场
随着今年2月广州领展购物广场店闭店,乐乐茶品牌在进入广州市场5年后全面退出,也彻底离开了华南市场。
乐乐茶@广州领展购物广场 | 来源:公众号@寻吃
去年,乐乐茶相继退出西安、重庆两个城市,而他们入驻这两个城市的时长分别仅为两年和三年。曾经和奈雪、喜茶并称为新式茶饮三巨头的乐乐茶,如今连队尾都看不见了。
02
超市关店潮
传统的大卖场业务,这两年受卖场形象老化、商品渠道转型、消费习惯改变等多重因素冲击,业绩持续下滑。早年合同纷纷到期之后,业主的租金上升预期也无法被满足,因此导致了大量的关店潮。
而今年,或是因为疫情等影响,关店潮来的尤为猛烈。
沃尔玛
大批关店
2月24日,沃尔玛同时关闭了3家门店,包括四川眉山店、福州东街店、广州云景店。
3月4日,山东济宁店正式关闭,全面退出山东市场。
3月15日,湖北荆门虎牙关大道分店停止营业。
3月24日,湖北孝感长征路分店停止营业。
3月31日,福建福州花开富贵分店停止营业。
4月9日,四川绵阳绵兴东路店闭店。
4月27日,福建厦门世贸商城店正式关闭。
据统计,过去的2021年,沃尔玛中国关闭了31家大卖场,其中包括中国内地首家沃尔玛超市——深圳洪湖沃尔玛。
深圳洪湖沃尔玛 | 来源:网络
按照按照沃尔玛方面的解释,部分门店的关店原因都是“租约到期”,由于2010-2011年的大面积布局,到2020-2021“十年期满”,导致了一波剧烈的撤店潮。
家乐福
亚洲旗舰店
3月31日,北京中关村广场内的家乐福结束营业,宣告这家曾经的亚洲旗舰店退场。
2004年开业时,家乐福中关村广场店号称是当时亚洲最大的超市,占地面积超过1万平米,也是家乐福按照自己的设计理念打造的中国首个旗舰店。除超市卖场之外,还包括各类品牌服装店、餐饮店、宠物商店等外租业态。
巨峰路项目效果图 | 来源:网络
除此以外,2022年,家乐福已接连关闭了广州万国店、南昌上海路店、重庆沙坪坝店。其中,南昌上海路店是家乐福在南昌市场的最后一家店,而广州万国店则是其在广州开设的第一家店。
本月末,家乐福合肥环球广场店也将正式终止营业。
G-Super
江西南昌店
位于江西南昌的G-Super绿地优选南昌绿地中心店贴出公告,称将于2022年5月16日起停止营业。该店是G-Super绿地优选在江西的唯一门店。
此前有传闻称,G-Super受到现金流困扰,甚至部分门店货品铺设都无法保证,线下门店有全面收缩甚至关闭的可能。
盒马鲜生
多家门店
今年以来,盒马鲜生先后关闭了南京新街口东方福来德店、南京集庆门店、成都天府长城店、青岛泰山路店、广州番禺建华汇店、重庆九街店等多家店铺。
其中,南京新街口店是盒马鲜生全国首家创新旗舰店,重庆九街店是盒马进驻重庆的首店。
盒马鲜生南京新街口店 | 来源:网络
据盒马方面称,这些门店的调整原因不同:
- 部分门店整体硬件条件、设备设施比较陈旧,需做升级改造。
- 个别门店因为物业的原因,合约到期,重新选址。
- 与一些头部商圈地产商有新的合作,选址重开,“搬家”到服务体验更好的位置。
- 对尾部门店进行一些调整。
03
商场停业篇
疫情的冲击对客流的影响,叠加品牌撤退导致的空置率和租金收入锐减,也让大量的商场陷入了更大的危机。
而这其中,本就处于岌岌可危状态的百货,受冲击更大。
宜家家居
贵阳店
在从全渠道的角度评估了宜家在贵阳市场的业务后,宜家中国决定自4月1日关闭其贵阳门店,仅保留线上渠道。
宜家贵阳商场于2019年10月开业,是其在中国的第29家商场。这也是宜家首次在国内关闭实体店。
百盛Parkson
太原长风店
随中国百盛集团发展战略调整,以及疫情影响及电商冲击,太原百盛长风店将于今年5月底停业。
这是继和信摩尔今年3月闭店后,太原核心地段的长风商圈内关闭的又一大型商业体。
店面实景 | 来源:公众号@世界晋商网
新世界百货
成都、哈尔滨店
今年3月20日,新世界百货成都店闭店。此前,门店于2006年开业,曾是最早一批入驻成都的港资百货企业,选址当时的知名商圈盐市口商圈。
随着核心商圈逐渐迁移至春熙路-大慈寺商圈,尽管在2018年,新世界百货成都店进行开业后的首次调整,包括60%内部空间的优化和40%品牌的招调,仍然在疫情下落幕。
新世界百货成都店 | 来源:公众号@荣誉云商网
同月,曾是当地最高端商场之一的新世界百货哈尔滨店,也在经营26年后宣布闭店。
< class="pgc-img">>人去楼空的哈尔滨新世界百货 | 来源:网络
SM百货
天津店
根据厦门盛名吉成百货有限公司天津分公司发布的《SM百货天津店停止营业通知》,因公司经营战略调整,SM百货天津店将于2022年3月14日起停止经营。
天津SM百货于2017年12月正式营业,位于SM天津滨海城市广场一层,是SM天津滨海城市广场商业体内的唯一主力百货店,经营面积约3,000平米。
天津SM百货 | 来源:公众号@天津人
平和堂百货
长沙东塘店
自2007年入驻长沙东塘,平和堂相继继续落子河西商圈、株洲商圈。如今,长沙平和堂东塘店宣布,将于今年5月底停止营业。
长沙平和堂东塘店 | 来源:公众号@潇湘晨报
目前,平和堂百货在中国仅保留长沙五一广场店及株洲店2家商场。
平和堂(中国)有限公司副董事长兼总经理前田明彦接受采访时称,
“东塘店存在的目的已完成,如今消费者更加青睐大型、多元购物环境,而东塘店整体的商业设施设备已经陈旧,即便继续营业下去,也没办法给顾客提供至上服务。”
他同时表示,平和堂未来规划重磅打造五一广场店,打造一个强辨识度、高记忆点的全新百货店。
远东百货
重庆大都会店
重庆远东百货大都会店目前已闭店,项目场地将随租赁合约在今年5月31日到期后,交还至大都会东方广场进行升级改造。
据悉远东百货于1997年进驻重庆大都会广场,此次闭业也标志着远东百货暂时退出渝中区市场。
店面实景 | 来源:品牌官博
大商新玛特
许昌总店
今年3月,开业近11年的许昌大商新玛特总店因经营不善、资金链断裂停止营业。
许昌大商新玛特总店 | 来源:公众号@玩转许昌
南城百货
玉林店、北流店
南城百货是广西的大型民营零售连锁企业,在自治区内拥有30余家门店,于2015年被步步高集团收购。
3月22日,位于北流城区财富广场的南城百货北流店停止营业。这是继1月1日,南城百货玉林店停止营业后,该百货又一家终止营业的门店。
步步高南城百货玉林店 | 来源:玉林晚报
04
思考和期待
疫情给每座城市、每个人都留下了不可磨灭的印记。
其中一部分,是从餐饮、服饰、书店等业态,到超市、百货等经营场所的闭店、歇业的公告,以及从投资方、经营方到消费者的惋惜和叹息。
但在逐一的盘点过程中,我发现,即使在疫情到来之前,这些品牌也多少都面临着不小的风险和挑战——
- 海外品牌在新鲜感下降之后,受新品牌和国货热双重冲击的空间不复;
- 网红品牌在流量热度消散后面临的产品力甚至经营模式的挑战;
- 传统大卖场、百货公司在消费渠道大变革背景下的调整乏力;
- 加盟门店在规模增长与管理成效、品质保障上的取舍;
- 急速扩张之后对现金流、下一阶段融资预期的管理失控……
“疫情”放大了这些短板,而最终,正是这些短板影响了整个公司。
对于过往者,将一切都归结于疫情固然是最好的方式,但对于未来者,如果也只能看到疫情和防控的原因,那或许除了躺平,我们都无法从中汲取任何经验和教训。
事实上,正因为疫情及“静态管理”带来的短期风险,以及受经济环境影响、民众消费能力降低等导致的长期挑战,都实实在在摆在面前,以至于谁都知道“未来的生意更不好做”,我们才更要从前人的尸骸上,找到值得我们借鉴和避免的内容。
诚然,没有完美的企业,也没有可以免疫所有外部负面影响的商业模式,于是,“变”成为了困境中的希望。
分享一个让我很有感触的案例,在上海疫情封控期间,所有商场都无法正常营业时,上海环球港竟然实现了一次集体转型经营。
首先是月星集团积极争取到了保供资质,为生产加工、物资采购和物流通行奠定了基础。
< class="pgc-img">>上海环球港保供资质证明 | 来源:项目官微
后是人员组织调配,能复工的员工4月都被召回了单位,解决复产问题;在封控区不能复工的,则就地转身化为“团长”,对接所在社区的各类需求。
公司的管理机制也在短短一个月间发生了重大调整。
一方面,自常务副总裁以下,女高管驻场负责协调、运营,男高管担任驾驶员和配送员;将原有的部门分工彻底打散以适应新的业务特征。
上海环球港保供车队 | 来源:文汇报
另一方面,正常状态下的考核体系也做了调整,“团购成交额”变成了居家人员的新KPI并和绩效薪酬挂钩。环球港用几乎是最狼性的方法,来达成最快速和彻底的转变。
相比于其它要不无所事事要不文山会海,但始终只能无力地看着损失一天天扩大的购物中心,上海环球港,硬生生地把自己从一家封门停业的商场,干成了一个覆盖普陀、黄浦、虹口、洋浦、静安、长宁、徐汇、宝山等区,热火朝天的团购基地!
封控期间上海环球港的餐饮门店 | 来源:文汇报
俗话说,船大调头难。如果说社区商业、便利店转型保供有其先天优势,那么当这一切,发生在环球港——上海体量最大的商业综合体身上,我想,实在是可以作为对全行业的一次启示了。
当然,也许这种转型并不见得那么舒适,那么温和,身处其中的人一定比我更能体会。但我想,比起那些因为被关店、撤铺而迷茫的同行们,或许这种狼性,反倒是战胜危机的一种选择。
这也是疫情留下的另一部分印记,用真实而残酷的环境,让挣扎的看到了短板,让重新站起来的看到了潜力,让没被击倒的变得更有勇气。
无论是夏日还是凛冬,祝福大家都能变得更好,变得更坚强。
——THE END——