1世纪经济报道见习记者李强 北京报道

这时节，餐饮业颇为不易。

国家统计局数据显示，今年1～5月餐饮收入16274亿元，下降8.5%，其中5月餐饮收入3012亿元，下降21.1%。行业困境由此可见。

上海和北京这一轮影响要更大一些。根据地方统计局数据，5月份，上海住宿餐饮业零售总额同比下滑61.4%，北京餐饮收入同比下降54.9%。

在北京工作的小陈告诉21世纪经济报道记者，根据防疫规定和公司要求，自己已经过了连续两个多月两点一线的生活；在京大学生小王在学校里也呆了超过两个月没出门。

堂食停摆或限流、人流下降、成本上涨，现金流压力陡增，是众多餐饮从业者面前最现实的问题。

“对于餐饮行业，尤其是中小微企业而言，疫情带来的并不是发展问题，而是生存问题。”连锁产业专家文志宏告诉21世纪经济报道记者。

餐饮自救

企业们也并没有单纯的“等待”。

“每个企业都在努力自救，可能当下困境能够采取的办法可能也不会太多，对于那些以堂食业务为主的餐饮企业，处境会更加艰难。”肆月河豚董事长杨紫苏表示。

由于偏中高端的餐饮品牌本身并不适配外卖的属性，疫情之前，肆月河豚极度依赖堂食业务，占比高达95%。杨紫苏介绍，由于担心出现堂食暂停的情况后会受到较大影响，肆月河豚在4月底便提前规划，强化外卖属性，包括推出高品质的外卖产品以及厨师上门服务，此外，肆月河豚还研发了红烧河豚与佛跳墙等预制菜产品。

线下聚餐锐减或限流，餐饮企业不得不寻求消费场景的突破。

杨紫苏介绍，从河豚养殖基地到加工厂，本身完备的供应链也帮助肆月河豚有效地抵抗了疫情所带来的风险。由于此前主要面向高端餐饮供应，在堂食业务停滞期间，相关合作企业也受到影响开始取消或停止订单，肆月河豚也借机加快产品线的研发调整，开发中低端餐饮业务。

上海疫情防控期间，海底捞利用供应链优势联合蜀海推出预制菜套餐团购，随着物流持续恢复，加快线上外卖的复工；针对年轻消费群体“一人食”、“两人食”的需求，推出外送套餐“青年套餐”……

海底捞方面告诉21世纪经济报道记者，总结上海的经验，公司迅速统筹全国符合外送资质要求的门店，与海底捞小程序“捞点好货”，以及第三方外送平台实现对接。一旦某个城市或者某个地区因为疫情的原因，不能够进行线下营业时，就全部转为线上。

疫情之下，团购业务开始“发光”，各品牌也都积极在私域流量上挖潜，借助社群营销提升自己的市场竞争力和用户粘性。

例如，海底捞门店端通过建立社群为消费者提供线上服务，包括订餐、新品推荐、福利互动等，有超38万人加入海底捞社群。肆月河豚也表示，疫情期间针对被出行受影响的会员，肆月河豚准备了蔬菜肉类的礼包，来维护和强化消费者联系。

“从企业角度看，固定成本比较低，经营模式契合度比较高，自救方法比较得当的餐饮企业，受到的影响就可能会小一些。”文志宏指出。

据夸父炸串创始人袁泽陆介绍，因为只做外卖和外带的业务，上半年的疫情对于夸父炸串的影响并不是很大，即使是在暂停堂食的5月，其北京门店营收依然能够达到正常月份的85%～90%。

“由于火锅、烧烤这种更偏向堂食的需求无法得到满足，在类似‘口红效应’之下，很多消费者就会将小店炸串当作替代品，消费者买完以后直接就坐在马路牙子上吃一顿，过把瘾，反倒带动了很多类似公路炸串店成为网红店。”袁泽陆说。

令文志宏担忧的是，一些中小微企业缺乏足够的资源和能力来应对和转型。

“堂食不能做了，不代表外卖就能卖得很好，类似一些夫妻小店可能本身只擅长堂食，忽然要强化外卖，像一些线上满减之类的营销，他们不一定会做，而像预制菜，本质是将作坊式餐饮工业化，所需要的投入和周期是绝大多数餐饮企业无法想象的。”文志宏表示。

急需“输血”

“对于餐饮企业来说，首先需要的是现金流，其次是利润。现金流是企业的血液，而利润是脂肪，利润没了还可以撑一撑，现金流没了就只有倒闭。”文志宏表示。

中国政法大学商学院副教授李维华也指出，餐饮业是个现金流行业，人员工资、房租、食材采购都是固定支出，而堂食是最大的现金流入。

客流减少，造血能力下降，各项成本上升，餐饮企业需要外力帮一把。

中国社科院服务经济与餐饮产业研究中心执行主任赵京桥指出，通常来看，收入中断后，很多餐饮企业资金链可能也就能支撑2到3个月。所以在疫情常态化背景下，对于餐饮业来说，资金就成为“续命”的核心关键要素。

此前，多地围绕减租降税等方面出台相关政策，帮助很多餐饮业纾难解困，但这些企业还需要其他扶助。

有餐饮行业人士告诉21世纪经济报道记者，减免租金对于餐饮企业而言确实是非常有效的帮助，但绝大多数餐饮企业面对的是“个人房东”，政策难以惠及。遇到静默或“堂禁”，众多小微餐饮几乎都是在亏钱甚至断收，类似社保延期、减免税收的政策不足以支撑其现金流。

6月14日，商务部、国家发展改革委等11部门办公厅联合印发《关于抓好促进餐饮业恢复发展扶持政策贯彻落实工作的通知》（以下简称《通知》），从加快出台相关补贴措施、落实好社会保险助企纾困政策、拓宽企业融资渠道、增强融资担保增信功能、发挥好商业保险支撑作用、支持老年助餐消费六个方面，明确要求抓好促进餐饮业恢复发展扶持政策贯彻落实工作。

“这次《通知》中提到要‘科学界定扶持措施适用的市场主体’。‘科学界定’可以这么去理解：首先是精准，在整个扶持政策，给予企业优惠的过程中，要精准识别企业是符合扶持要求的市场主体。此外，通过科学界定，整个扶持政策能够普惠到所有的餐饮企业。”赵京桥表示。

“疫情给企业造成的影响，如果只靠财政去补贴租金，就目前的财政情况来看压力也很大，这个时候引入市场化的商业保险我觉得很有必要的，疫情所带来的这种不确定性风险也给商业保险提供了空间。”文志宏告诉21世纪经济报道记者。

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020年是一个不平常的年份，黑天鹅的肆虐，让很多商家感到了彻骨之痛。不过，有人还是乐观的，称今年的这个特殊的节点，零售化却顺势而起，成为餐饮企业在今年疫情中寻到的“危中之机”。

很显然，疫情倒逼餐饮品牌做生鲜、预制菜、包装食品的零售模式加速成型，尤其是供应链和产品优势明显的头部餐饮品牌，在尝到了零售的甜头后，纷纷在此发力，从单一的餐饮模式变成餐饮、零售“两条腿”走路。有专家直言，零售化将成为餐饮品牌“第二条曲线”。

如果说疫情是诱发因素，那中央厨房工厂应是餐饮企业零售化的“幕后推手”。而这样的结果就是，餐饮边界被打破。

不过，传统意义上讲，零售业与餐饮业都是相并行的传统行业，在消费升级的驱动下，餐饮业和零售业各取所需，一方提供大众喜爱的味道产品，另一方提供成熟稳定的渠道。从餐饮品牌的角度来说，这不仅能够进一步扩大品牌的影响力和竞争力，还可以为品牌增加获利渠道。

2020年12月22日，上海，第十三届中国高成长连锁峰会现场。晨曦鲍鱼饭创始人、百珍堂生物科技（浙江）有限公司董事长戴晨义走上讲台，给与会嘉宾带来一场货真价实的分享课——《餐饮企业的创新之道——产品零售化》，而其中对于零售化和标准化的诠释，开店邦认为，是餐饮老板中最牛的。

在半个多小时的演讲中，戴晨义试图解决三个问题：

一、产品零售化的定义和延伸意义。

二、为什么要进行产品零售化的运作？

三、产品零售化怎么做才容易成功？

下面，是晨曦鲍鱼饭创始人、百珍堂生物科技（浙江）有限公司董事长戴晨义的演讲实录：

今天的会议主题是“涅槃重生”，这让我想到任正非先生说的话：“烧不死的火鸟是凤凰”。的确，2020年是极其不平常的年份，新冠疫情对所有的行业、所有的人造成了冲击，特别是对餐饮企业来说冲击更大。

虽然现在中国的疫情得到了有效的控制，但是复发的可能性依然存在，谁都不敢说什么时候会结束。那么，餐饮企业如何实现高增长？如何在后疫情时代实现涅槃重生？我认为餐饮的产品零售化或许是一个非常好的路子。

在这里我想结合晨曦20年的中餐标准化探索的经验，来跟大家分享一下，特别是在疫情以来，我们在产品零售化方面的探索和思考，希望对大家有所启发。?

01

什么是产品零售化？

产品零售化是指餐饮企业打破原有餐饮场景的禁锢，突破餐饮门店和用餐时间段的限制，用工业化的思路和手段研发与制造产品，用流通领域的打法，将产品渗透到更多的领域，以实现企业资源的高效利用和盈利能力的提升。一句话总结，就是用工业化的思维制造产品，打入流通渠道进行售卖。这里的零售不仅包括线下的新零售，也包括线下的传统零售。?

02

为什么要产品零售化？

1、主观方面。

后疫情下的餐饮企业苦苦挣扎，急需找到破局之道。一场突如其来的新冠肺炎疫情，让中国的餐饮企业深受打击，很多餐饮企业倒了下去，没倒下去的也元气大伤。疫情什么时候会结束，谁也不敢给出答案。虽然现在疫情稳定了，堂食的生意慢慢好起来，但是谁也说不出哪天还会有这样或那样的疫情发生。

我昨天看到一个新闻，哈佛大学的公共卫生学院发表了一篇论文，称新冠病毒有可能陪伴人类到2025年。在这样的大背景下，单一的堂食模式越来越吃不消，为了生存，很多堂食餐饮企业纷纷布局外卖市场，再也不敢把鸡蛋放在一个篮子里。但是，外卖真的这么好做吗？我认为外卖已经成为红得不能再红的红海市场。当前中国的外卖客单价普遍比较低，利润空间非常小，几乎成了在蚊子腿上找肉吃的生意；再加上今年以来，有个别平台擅自提高佣金，让众多商家怨声载道、苦不堪言。所以，不管是从自身的生存，还是从未来发展的角度来说，餐饮企业急需找到一个破局之道。

2、客观方面。

消费者对餐饮消费习惯悄然发生变化，餐饮零售化想象空间无限。随着生活水平的提高，以及生活工作节奏的加快，人们对餐饮消费习惯发生了两个变化：

（1）90后、00后的人们越来越懒。

（2）人们越来越注重饮食的营养和味道。

这两个变化，给餐饮与场景零售化提供了极大的可行性。不知道大家有没有发现，现在超市+餐饮、便利店+餐饮到处是，餐饮零售化、零售餐饮化逐渐成为趋势。7-11、罗森、全家等便利店鲜食销售超过了50%。2019年，颐海销售收入中，零售化产品超过半数，餐饮已经不到半数。这说明什么？人们已经接受了餐饮零售化和零售餐饮化的模式，而零售的特点决定了它没有天花板，哪里都可以卖。

我敢预言，餐饮零售化是未来的趋势；餐饮一旦打通零售化，将开启快消行业的新纪元。

03

怎么做产品零售化？

1、晨曦是怎么做产品零售化的？

不管是主观还是客观，我们都具备了产品零售化的条件。怎么做产品零售化？晨曦可以作为例子。

我原来是老师，下海后接手滋补品贸易。后来，有消费者跟我讲，“这个产品很好，但是你不会烹调”。于是我们从香港请来了大厨，把产品做成了炖品，并在1996年开了第一家炖品阁，开业以后生意非常好，1998年开到了58家门店。但后续问题也出现了：如何像晨曦一样解决一店一厨、一厨一位的问题，也就是前面几位嘉宾讲到的标准化问题呢？

标准化不仅是餐饮问题，它是标准化的问题。于是，我们在2000年建设工厂，开始了中餐标准化的探索。经过20年的摸索，现在已经整理出了一套科学和完善的中餐标准化体系。在2015年成为了国内比较有规模的预制菜肴供应商，很多的线上餐饮企业和线上商城都是我们的客户。

2018年我们把晨曦鲍鱼饭放到线上平台，截至目前为止，在全国已经签约开设543家门店，覆盖了除港澳台以外的所有省级行政辖区，真正做到了全国全覆盖，去年的流水超过11亿就是很好的证明。如果不是疫情的关系，我相信门店早就突破了1000家。

疫情期间，我们开始了餐饮零售化产品的探索，一经推出，深受市场的青睐，大大弥补了疫情期间餐饮板块的损失。

比如，我们疫情期间推出的小金碗系列，推出这个产品纯属偶然。当时，我是1月23日出国到国外度假，准备一个星期回来，却被疫情挡在国外，直到6月中下旬才回国。在国外吃中餐不方便，我自己要开车去超市买。超市买菜的过程当中，我发现国外的超市里有一个净菜专区，里面肉是切好的、菜是洗好的，调味料也是现成的，解决了很多人不愿意去洗、切的问题。

当时我就想到，疫情期间，堂食不能正常经营了、点外卖也很困难（因为快递小哥在家里也出不去），我们能不能开发一个高品质的饭菜，在家里简单热热就能吃？说干就干，马上视频会议，不到一个星期产品就上线了，我们通过有赞小程序售卖，六个小时最多卖到100多万。

尝到甜头后，我们马上加大力度，把核心拳头产品“鲍鱼饭”做成了自热鲍鱼饭，并和凤凰卫视推出了双品牌产品。我们的鲍鱼饭外卖才卖39.9元。因此，不同场景有不同场景的产品，这个鲍鱼饭外卖可以，做成自热的也是可以，也是有市场的。

还有我们未来的核心产品：儿童营养伴侣-拌饭鲍汁系列，鲍汁是老鸡、老鸭熬制，味精都不加，我家孩子从小吃到大。这个产品我就想能不能开发出，给市场上所有的孩子食用，我们先推出了一款包装，推出了“鲍汁番茄牛肉酱”，现在在包装内测过程中，我相信这会是个爆品、是个痛点。因为现在市场上的产品，特别是给孩子吃的产品，使用添加剂和味精的比比皆是。

再就是我们推出的“碗如亲妈”系列，产品比较丰富，有清肺的梨汁胖大海等。当然这个取名在调侃逗笑的同时，就是想让消费者快速记住我们的品牌。

接着看零度花胶系列，目标客户群是年轻的女性。为什么叫零度？滋补品在发制的过程中，要泡在水里，如果水温太高，表面容易腐烂，最低温度的水是零度，比零低的就是冰，用最低温度的水加上真空技术，能够快速缩短发制时间，让营养成分不流失。

当然，这么多的产品已经有了，渠道就显得特别重要。我们除了有线上的有赞小程序以外，还有天猫、京东和社区团购。除外之外，我们也和线下有渠道资源的供应链公司合作，将我们的产品铺进全国主要的商超便利店市场。

2、产品零售化需要什么条件？

首先，要有好的产品。餐饮零售化产品，我个人觉得应该是餐饮品牌的主打产品、拳头产品、拿手菜，而且要做到好吃不贵，也就是高性价比，能够给客户一个惊喜。比如，我们一个产品，在天猫超市十碗才卖三百块钱，对消费者而言在家里做鲍鱼不可能，就算做出来味道也不尽人意，我们全部做好，回家简单热一下就可以吃，极大提高了效率，味道还好。这一点，从天猫上顾客给我们的评价可见一斑。

其次要有将餐饮产品工业化转化的能力。保证转化质量的同时，要保证产量。没有规模就无法做大营收。

再次，强大的销售渠道。没有渠道就没有办法让产品接触顾客，就没有销售的可能性，所以渠道越多越好。

3、产品零售化的难点在哪里？

我认为产品零售化的难点在于工业化，工业化的难点在于标准化，这也是中餐很难做大的原因。中国餐饮有6万亿，为什么跑不出肯德基、麦当劳这样的大型巨无霸企业？就是没做成标准化。美国解决了产品标准化，连锁化率才能提高；同样，资本化率也是一样的。现在中国只要能够解决餐饮的标准化问题，这个餐饮品牌肯定是OK的。海底捞就是解决了产品的标准化问题，但也不得不承认，火锅是最容易解决的，其他中餐相对来说比较难。

你解决好了，市场就任你驰骋。现在已经有很多餐饮企业开始涉足零售化的领域，星巴克、肯德基、海底捞、西贝、乡村基等，进入这个赛道的全部是大牌企业，都是非常有实力的企业。那么有多少做出规模来了？其实屈指可数。

为什么会这样？我认为，主要原因在于很多餐饮企业根本没有工业化的生产能力，很难保证产品的质量和产量。因为工业化生产和餐饮不是一个逻辑，工业化讲究的是标准化，餐饮讲究的是服务；服务讲究的又是个性化，两者的基因不一样。所以，有人说做餐饮很难，干一家店像一个老板，干三家店搞供应链，一百多家店的时候什么都要会……但一个人不可能具备多维度的能力。

很多人会纳闷，晨曦为什么在疫情后，短短几个月时间推出这么多系列的零售化产品，这主要得益于我们的工业化、标准化生产能力。我们不仅建立了食品研究院，负责菜品的研发，还投资1.3亿建了一条智能化生产线；我们还是餐饮企业中位数不多的国家高新技术企业。在后端，我们建立了国家级的检测中心，经过数万次的实验，建立了前无古人的汤汁分级标准。中国的汤汁是厨师根据主观印象分级的，他说这个汤是一锅熬的叫一汤，那个汤是二锅熬的叫二汤，你问他标准是什么？对不起，没有。

现在，我们把所有的指标量化出来，告诉你符合这个指标的叫一星，符合那个指标的叫二星，然后把这些指标输入到电脑系统里，让电脑指挥着自动化生产线。我们的生产线能够做到在线检测，因此它生产出来的汤汁是标准的，而且后续是可以用标准衡量的。毫不夸张地说，我们改写了中国汤汁没有标准的历史。

因此，只有机器才能真正实现标准化、工业化，这也是大部分餐饮企业很难做到的。这是我们的专利。到目前为止我们一共有35项专利、10项发明专利、25项实用新型专利；同时，其中的3项发明专利，2019年为我们带来了很大的销售额。

我们的自动化生产线还获得了中国食品工业集团科学技术一等奖，还被浙江省科技厅评为浙江省智能工厂荣誉称号。我个人也代表浙江省参加了国家万能计划答辩，并被授予科技创新领军人物。

有人可能会问，我们没有工业化、标准化生产的能力，能涉足餐饮零售化吗？我的答案是能，只要你愿意。

4、中小企业如何破解产品零售化的难题？

我的答案是合作共赢。合作本身就是一种创新，这是一个合作的时代，单打独斗很难有大的发展，我们要善于合作。个人发展要扬长避短，企业发展要取长补短。

比如，晨曦有强大的研发能力、强大的生产能力、强大的供应链能力，但是在线上营销、媒体资源是短板，我们就和有强大资源的凤凰卫视合作，他会给我们带来很多资源，帮我们做整个线上推广方案，有KOL、米其林大厨、明星，这个是相互借力，各取所需，合作共赢。我们对线下渠道比较陌生，因为我们进入线下商超比较难，我们跟比较强的供应链资源合作。现在一个SKU条码进入全国商超要500万，关键花钱不一定想进就能进。这就是强强联合的优势。

在座各位餐饮企业，如果你有拿手好菜、有拳头产品，但是没有工厂，可以跟晨曦合作，把研发生产交给晨曦，晨曦把你变成零售化产品，然后通过我们强大的供应链进行销售，卖到全国各地。不管你的堂食企业赚不赚钱，零售化产品可以持续不断地为你赚钱。

我非常喜欢《易经》中的一句话：“穷则变，变则通，通则久。”我们不管做什么行业，都会碰到困难，只要有创新的思维和意识，并且把这个思维、意识付诸于行动，就能摆脱困境，立于不败之地。衷心希望所有企业能够经受住疫情的冲击，变成火烧二次的凤凰，涅槃重生！

公司简介：

百珍堂生物科技（浙江）有限公司始于1996年，是一家集科研、开发、生产、销售为一体的农业科技型企业，荣获国家高新技术企业、省级农业科技研究院等公司旗下拥有晨曦、金添补、鲍卤啦等品牌，一直专注滋补养生炖品，采用原盅瓦罐熬制工艺，甄选高端食材，拥有近29项目发明专利，先后通过HACCP，FSSC20000，ISO14000等管理体系认证，研制出多种品类的50多款健康养生炖品。已开出543家连锁门店，遍布除西藏、港澳台以外的32个省级行政区的头部城市，公司愿景——“为国人持续服务100年”，企业使命——“让国人吃好点”。

戴晨义简介：

中国人民大学高级管理人员工商管理硕士学位，健康管理师一级和公共营养师一级，食品营养与健康专业。他十分注重提高自身管理素质，加强质量管理体系工作，把知识产权作为持续创新的实力标准，积极参与开展科技创新活动，身为数项专利的设计人，参于自主研发，目前已获得30余项专利证明，目前在持续研发中，近三年转化成果有18项，实现了对高新技术产品核心技术的保护，技术创新能力很强。明确正确科研价值观，将科研技术与竞争力及经济效益相挂钩，推动成果转化的良性循环。立争为企业打造中国营养高汤第一名，中国线上餐饮第一品牌，做了卓越的贡献。

导读：

爆款产品就是具有用户心智的产品，本文通过以下两个核心步骤，一是“提炼差异化潜力产品”，二是“提高产品营销手段推高产品势能”，教你打造具有裂变属性的爆款产品，让产品本身具有传播力。

来源 |《超级品牌&超级口碑 餐饮升级营》

窄门学社课程导师 | 姚哲

编辑整理 | 窄门学社

1、什么是有心智的产品？

请大家思考一组问题：

你是否有消费者点名要的产品？

你售卖的产品里是否有大众所熟知的产品？

你的目标客群是否愿意为你的产品升级花费更多？

你是否有一款产品被消费者反复购买且愿意为此而持续来店？

如果你的产品符合以上所有条件，那么这个产品就是心智产品。

想象一个场景，你邀请来自不同饮食习惯城市的同事聚餐，如果你让他们选择一起吃米粉，他们是很难形成统一共识的，所以在此趋势之下，小吃快餐赛道整体进入了“主食多元化”阶段。

在这个阶段，一个品牌必须要有自己的心智产品。

以三米粥铺为例。

三米粥铺自2016年创立以来，目前门店数已突破1400家，荣获2019“上海最具影响力餐饮品牌”、2020“全国粥店门店规模第一名”、“2020中国粥三甲品牌”等多项殊荣。

一个品牌也必须具备一个超级单品记忆点，才能强有力地占据核心产品，触达消费者心智。一想到粥，皮蛋瘦肉粥一定是其中销量最高且最为消费者所熟知的共性产品。但在目前市场上，还尚未有一家规模品牌占据，因此，三米粥铺品牌应该抓紧时机，抢先占据品类皮蛋瘦肉粥，打造皮蛋瘦肉粥大王的第一联想，通过心智产品建立认知，进一步关联品牌认知，形成认知平移转化，从心智端形成条件反射。

2、如何打造有心智的产品？

现在的市场竞争加剧，很多品牌开始各种增加产品，产品越卖越多，销售越来越不集中，成本越来越高，利润越来越低，消费者对品牌的心智也越来越模糊。

品牌是消费者可以瞬间联想、瞬间认知的，而心智产品是提到这个品牌都会联想到产品。对于品牌来说，核心心智产品是品牌的原点，消费者基于这个心智产品从而带来其他产品的组合和连带销售。

新品牌必须要完成核心心智产品的“口碑复购”后再进入扩张和延伸。

就像7分甜的杨枝甘露、费大厨的辣椒炒肉、巴奴的毛肚、墨茉点心局的麻薯......它们是消费者需要品类中最好的产品，而不是兼具多个品类特征的混合产品。

如何打造有核心心智的产品？

①提炼差异化潜力产品

首先，确定基于品类的最好产品，找出产品差异化卖点，加强产品连接和触达能力，同时匹配高效操作和供应链标准，满足用户刚需高频。

②用产品营销手段推高势能

通过升级品牌产品的包装、形态和交付，提升产品传播力；打造全域运营，拉高产品传播势能和话题性，并通过社交营销来增强产品裂变性。

举个例子。

通过对7分甜产品结构和饮品市场进行研究，发现它在饮品市场当中也是有非常明显的细分领域，市场上芒果饮品没有人做，所以只有找到了细分的市场，专注到这一块，才能把芒果饮品做好。

在产品高同质化和分化的时代，通过重新定位，让7分甜抢占消费者心理空间，在消费者心目中占据一个独特而有利的位置，当消费者对“芒果饮品”该类产品有所需求时，消费者第一个想到的就是7分甜。

原先的7分甜，内部产品类似度高，聚焦到芒果饮品后，7分甜顺势推出芒果饮品中的明星产品——杨枝甘露，提出了“杨枝甘露更好喝”的口号，在饮品市场中增加了多样选择，原来好喝的不只有奶茶，还有杨枝甘露。

策略改变后，还要充分调动消费者的感知力，从软装、标志、传播语言、互动语言、包装、颜色、味道、品牌背书等……让顾客对【7分甜】这个品牌有着深刻的记忆。重新定位后的7分甜，消费者的第一感受是：专注芒果的饮品店，第二感受是：招牌产品是杨枝甘露，第三感受是：品牌感传递，第四感受是：品牌丰富度传递，最终打造成占领消费者心智的产品。

3、如何打造爆款产品的销售焦点？

很多时候，一上新产品，就会对冲老产品的销量。为什么呢？因为没有足够的新产品广告信息。当消费者进入一些门店，根本看不见新产品的信息。你跟消费者说上新了，但消费者只能在菜单上找。

这需要放大新品的销售能见度。

如何打造产品焦点，让消费者看到？

①打造售卖氛围

现在众多品牌已经开始关注和重点呈现售卖氛围，消费者不知道你的品牌在主打什么，核心爆款是什么，很多时候消费者选择你的品牌可能只是因为便利性。所以你的品牌需要做的是在众多售卖氛围中找到品牌的关键差异点，然后放大放大再放大！

放大你的优势，突出你的招牌，有时候无声售卖比你推荐更有用。

②放大关键销售产品的特别销售点

如果想要产品销量高一点，就给到足够的展示信息和推荐语，要放大产品的图片，菜单的产品文案要更吸睛。

只有针对门店中消耗最多的供应链食材进行集中销售，并且可以匹配顾客需求，才能达到不断放大新品的销售能见度的目的。

最后的话

一个品牌必须要有自己的核心心智产品，才可以与其他品牌形成差异化。

所以品牌需要提炼差异化潜力产品和用产品营销手段推高势能才能打造品牌的核心心智产品，然后通过打造售卖氛围和放大关键销售产品的特别销售点让核心心智产品更能被消费者看见。