连锁就是做复制，复制的前提就是标准化。那么连锁企业应该做什么标准化，有的人说要做店长的标准化，要做选址、建店、开店的标准化，要做商品陈列的标准化，要做培训的标准化。

那应该谁是正确的，团长觉得都正确，因为标准化的建设，是要看目前企业的阶段，如果说现在企业处于启动阶段，那你就大可不必建设总部的标准化，因为门店不多的情况下，就建立总部，我只能说：老板，你太豪气了。

今天就撇开企业阶段，我们全面来了解和普及一下，做标准化的三个层次：

总部分部门店

这个就涉及到了组织结构了：

组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系，业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等，其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。

通常说来，连锁企业包括总部——分店或总部——地区分部——分店两种结构。

一、总部结构——为门店赋能

（一）总部定义：

连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。

（二）总部职能：

其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。

（三）主要部门构成：

一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：拓展部、营运部、商品部、财务部、管理部、营销部等。

各部门的职能如下：

(1)拓展部的职能。

包括：①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、收购店或租店；④开店流程安排及进度控制；⑤开店工程招标、监督及验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；⑦新开分店的投资效益评估。

(2)营运部的职能。

包括：①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；②对分店的经营进行监督和指导；③ 编制营运手册并监督、检查其执行情况；④营运人员调配及工作分派；⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。

(3)商品部(采购部)的职能。

包括：①商品组合策略的拟订及执行；②商品价格策略的拟订及执行；③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理。

(4)财务部的职能。

包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表；③审核凭证、账务处理及分析；④每日营业核算；⑤ 发票管理；⑥税金申报、缴纳，年度预决算；⑦会计电算化及网络管理。

(5)管理部(行政部)的职能。

包括：①企业组织制度的确定；② 人事制度的制定及执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划，人员招聘、培训；⑤奖惩办法的拟定及执行；⑥企业合同管理及公司权益的维护；⑦其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。

(6)营销部的职能。

包括：①分店商品配置、陈列设计及改进；②促销策略的制定与执行；③企业广告、竞争状况调查分析；④企业形象策划及推出；⑤公共关系的建立与维护；⑥新市场开拓方案及计划的拟订，可单设也可并入营运部。

二、连锁分部——加强区域的管理

分部定义：

是连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理，在该区域设立的二级组织机构。

这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，总部主要承担对计划的制定、监督执行，协调各区域管理部同门店的关系。

三、门店标准化——提高开店成功率

门店定义：

门店是总部政策的执行单位，是连锁公司直接向顾客提供商品及服务的单位。

其基本职能是：

1.商品销售及服务2.进货及存货管理3.绩效评估

商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动，是门店的核心职能。

进货进货及存货管理是指向总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动，门店的存货包括卖场的存货(即陈列在货架上的商品存量)和内仓的存货。

经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析，也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业绩的对策。

总体来说就是：

一、提供什么产品和服务？

商品结构服务组合环境体验门店布局商品陈列

二、如何吸引客户？

宣传推广营销集客促销活动

三、如何促成销售？

导购销售现场服务连带销售

值得注意的是总部与门店的关系不是上下级关系，而是总部是服务门店的，很多企业在理解这方面就有了误区。

那么今天普及的连锁干货就到这了，关注连锁团长，连锁做得会更好。

私信团长，领取系统连锁标准化表单，备注：连锁表单

常遇到一些老板会问我们一个问题：“我想做连锁，您说我到底选择哪一种模式？”这个时候我们只和老板沟通两件事，第一件事是怎么干的模式,第二件事是怎么分的模式。无论产品的研发，还是商业模式的建立，还是企业制度的建立，都和怎么干、怎么分是分不开的。干的是事业，分的是人心。

所以所谓连锁，就是连住事业，锁住人心！下面来给大家从两个方面分解一下：

一、连锁店发展的模式

在这里我们要说个问题，到底是老板重要，还是模式重要？我们常说老板有思路，企业有出路，员工走路子，挣银子换票子。模式来自老板，所以这里老板要比模式更重要！

但是我们发现很多老板干得累，其实原因很简单，就是在企业不同的发展阶段，老板不知道怎么干。这是去年我们在研究连锁模式的时候，发现的这个问题，给大家做个分析：

011家店——老板亲自干-感情

一家店的时候，老板凡是亲力亲为，无所不能。这个时候人少，厨师长和服务员跟老板处的感情都挺好，客户也靠感情。最后企业也成功赚钱了，但是要想再提升100万利润就很难了，这个时候就想到开分店。

023家店——老板带着干-私下感情

创业的优势，就是企业发展的劣势。一旦开到3家店后，老板创业时候的亲力亲为就成了企业发展的劣势，老板越跑越累，这个时候只能是带着干。员工多了，不比贡献，只比收入，害怕大家争风吃醋，只能是私下里给钱，企业这个时候靠私下感情。

037家店——老板领着干-制度

到了7家店的时候，这是连锁企业发展的一个坎。这个时候老板精力有限，跑不过来了，整天到处救火，下面不敬业的人越来越多，这时候就要靠制度规范。7家店的时候就必须要建立分配制度、股权改革！这里我们注意一点，这个时候用人的原则性大于忠诚度，因为忠诚度往往会破坏企业制度。

0412家店——老板指着干-系统

到了12家店的时候，老板就没法领着干了，只能指着大家去干，这个时候就需要建立系统，关键是培训系统和质检系统。细化到接待、营销的每一句话术设计。

0522家店——老板看着干-商业模式

到了22家店的时候，老板已经不能指着干了，因为指不过来了，只能看着干得不好的撤掉，看着干得好的鼓掌。这个时候所有高管都有提拔人的权利，但老板只要一个权力，就是撤职的权利。这个阶段要形成商业模式。

0632家店——老板听着干-战略

到了32家店的时候，我们会发现企业各项制度、会议、文字性的东西多了，因为老板这个时候只能听汇报，但是汇报就会有假的，我们可以采取论证的方法，让造假人自己坦白。在这个阶段企业要有战略，开始抓虚务实，既要有方向，又要有方法。

最后老板只需要三大权利：分钱的权利，撤职的权利和鼓掌的权利！

说到这里，我们发现店的数量不同，老板的干法是不一样的。老板明确怎么干了，有了思路了，成功的几率也就大了。

二、连锁企业要与员工发生“关系”

所有商业模式都是和人心分不开的。一个企业老板的智慧就在于项目没有成功之前，先做一个任命与收益结构，就是我们常说的官道和钱道。

（1）钱道

连锁企业的成功关键在于他的收益结构。有人说在于产品标准化，产品标准化花钱就可以实现，但是我们的思想和收益结构不是花钱能解决的。

关系决定了收益结构，那么我们看一下员工与企业的四种关系：

1.打工雇佣关系3年

2.合作关系5年（1-3股份点）

3.事业关系10年（5-10股份点）

4.命运共同体关系30年（30股份点）

四大类关系中的第一大关系是雇佣关系，潜台词打工关系，这个时间适合在3年以内，如果三年之后没有将关系升级，那就只能处于认识阶段，随时可以断绝关系；第二个叫合作关系，可以理解为交友阶段，适合5年以上的，叫你中有我，我中有你，他在企业里要有股份，这个阶段适合1-3%股点，股权有效期5年；第三种关系叫事业关系，可以理解为恋爱阶段，适合10年以上的员工，这个时候要有5-10%左右的股权；第四个叫命运共同体的关系，可以理解为夫妻关系，30%的股份，甚至更多的股份。这里我们可以看出第四种关系是最长久的，但是千万不要一次到位，毕竟从认识到结婚是要有过程的。

一个企业的伟大战略就是让一群自私自利的人为了实现自己的目标而顺便成就企业的宏伟目标。任何一个人选择是否尊重你或与你合作的前提，不是你有多少财富，而是他是不是认可你的观念和观点。至于你想成为中国一流的企业，那和员工又有多大的关系呢？你一没告诉他你的店开到50家的时候，他能拿多少钱，二没说你的企业成为中国一流企业，他能享受什么样的收益。当你无法告诉他的时候，至于你开7家店还是50家店，员工觉得和自己的关系都不大，那他就会不希望你能开这么多的店。

企业先有分配制度，然后制定分配标准，到最后确定赚来的钱怎么分，这样企业才会持久发展。一个人成功了，一群人都可以成功。在这里老板就要思考一下，你和各分店的店长处于什么关系，如何用未来的钱来激励当下的员工，你能设计多大的收益结构。收益结构越大的时候，员工付出就越大。所以不是员工不给力，而是企业机制没有杀伤力！

收益结构设计好了，剩下的就是在目标达成之后，我们按照收益结构分配，兑现诚信!

（2）官道

个人与企业除了收益关系，还有一个重要的关系是个人提升的关系。中成伟业成立14年，目前全国有30家分教学部，11个品牌运营中心，14个总部职能部门，600余位教职员工，所有部门一把手全部由内部培养任命，并做三级人才储备，裂变速度非常快。我们把这个成熟的经验也转化到了我们餐饮行业，并且推出了CBA人力资源体系构建课程，就是由C到A的人才晋升通道的设计。

下面是我们广东的一家教育基地三能集团旗下卢家妈妈通过CBA人力资源体系梳理后，制定的一张员工晋升图，这张图上的每个岗位都有一个鉴定表，只要你觉得自己已经掌握了本岗位需要考核的技能，你就可以申请晋升更高级别的岗位，只要你愿意学，你的升迁都会比别人快，而且从入职开始这个晋升考核记录会一直跟着你，即便被调到其他店，也可以继续按照鉴定记录晋升。另外如果一个店长能够培养他下面的人去开新店做店长，那么他培养的人半年的绩效50%是算给他的。也就是说你培养的人越多，拿的绩效奖金就越多，这样他就愿意去培训更多的人，下面的人也才有更多的机会。

那基于这点公司只需要把好人的入口就可以了。通过不断地培训讲解，让这张图深入人心，给员工打通一个晋升的通道，设计一个奋斗的目标，这样企业的每一次扩张，员工都可以看到自己的机会，并为之而努力，实现了企业目标与个人目标的一致。

除了晋升通道，连锁企业老板还要会做任命，当企业处于发展的上升期时，任命是不需要涨工资的。广西南宁有个我们中成伟业的教育基地瑶王府，董事长郭总说要把瑶王府开到全国，我们就建议他下一个任命书，任命某某某为广东区域总监，全面负责广东区域店面开拓与运营，向公司缴纳一定数额的股金，即可享受广州区域纯利一定比例的股份。一旦在广州一个点发展起来之后，整个广东乃至在全国就可以复制这个任命的形式，实现快速扩张。这就是直营模式，宣个誓，给个任命，交上股金，这个收益机构就实现了。

连住事业，锁住人心！企业战略发展由人力资源支撑，由分配模式决定。老板要转变思维，管理只能让人不犯错，但是不能推动企业发展；只有顶层设计好，底层才发力，企业才能快速发展。

本文摘自《中国好餐饮杂志》

餐饮行业，无论是大餐还是轻餐，无论是小吃还是茶饮，大部分都以连锁经营的方式进行市场扩张。有些连锁企业的门店遍布全国各地，而在连锁餐饮企业中尤其是加盟连锁，如若对门店管理不善，就容易造成消费者和加盟者对品牌的不信任。所以，在连锁的管理方面，就需要一套高效灵活的解决方案。

大部分连锁餐饮企业在管理门店中遇到的问题，主要有以下几点：

1、信息传递不及时，无法跟踪确认

总部经常有一些政策公告、产品上新、促销活动等通知，有的是督导转发，有的是市场部邮件通知，还有的用微信通知……到底有多少加盟商他收到了这个信息？总部对于他们不知道的政策需要经常去反复解答。通常一个产品通知传递下去了，但是传递下去之后有多少个加盟商去看了？看了上新的政策通知后他的掌握程度如何？其实这些都是不可追溯的，非常影响后期执行的效果。

2、督导巡店走形式隐患大

每个连锁企业运营部都会有督导去各个门店巡店，久而久之因为缺乏有效的管理，导致巡店就像走过场，人工操作，督导巡店时对门店巡查统计的效率也较低、且易出错，甚至可能出现数据真实性、及时性、有效性难保障的问题。督导巡店到底到店里有没有发现问题和解决问题，总部不得而知。门店服务、食安、卫生等隐患处理不及时，不仅影响门店经营，还会影响品牌声誉。

3、各门店运营数据统计难

各门店的巡店情况和培训等运营数据需要专人来进行统一的信息收集和汇总分析，费时又费力。有些数据连锁总部很难收集，比如门店的巡店报告和培训数据、门店证照管理的数据、各门店员工基础信息等，人工统计很难做到及时地统计和分析。往往运营会议上提出问题和解决问题都是滞后的，连锁运营的风险较大。

4、门店分散，培训成本高效果跟踪难

随着连锁门店的不断增多，分布的地区较多，造成连锁总部给门店组织培训的成本较高。线下培训一次各种差旅费场地费等，日积月累也是一笔不小的数目。而且培训的效果后续也很难追踪，培训效果差门店运营就做不到标准的统一，自然很难达到总部的要求。

5、公司纸质SOP运营手册没人看

标准化是连锁的灵魂。现在的年轻人出门可能连包都不带，习惯了电子化的阅读方式，看手机看屏幕。现在要求店铺员工看执行标准，总部下发一本一本的SOP手册，店里面的人真的会看吗？大多数都是基本不看！

对于以上连锁餐饮企业普遍存在的管理难题，慧运营给出了完整的闭环解决方案。

1、通知建议双向传递，保证信息有效追踪和执行

连锁总部的公司公告、活动公告、新品发布等各类信息经由慧运营平台的公告功能可以快速推送至全国所有的门店，确保最新动态、公司战略快速触达全员。在慧运营后台还会显示已读和未读状态，以及有多少个未读，多少个已读，便于总部与门店的及时沟通和确认。

慧运营门店意见箱功能，总部可以针对其想要收集的意见类型进行标签设置，比如设计、表彰、设备报修、活动申请等，门店员工和加盟商可以直接登录慧运营反馈问题和意见到总部，无需再通过督导转达和汇报，或是去门店一一收集。总部营运支持部门即时收到消息，对于门店的需求反馈，第一时间进行处理。

2、提高督导工作效率，督导“去工具人化”

用慧运营APP随时随地选择相应的巡检模板即可新增巡检任务，督导可直接把巡检表装进手机里轻松巡店。慧运营巡店功能，让很多日常巡查得以在线上进行，有效提升了督导的工作效率，也避免了人工带来的疏漏、错误。

对于地址偏远的门店，督导巡店次数少，可以在慧运营APP上查看和点评门店的自检报告对门店情况进行了解，及时在线指导。慧运营让督导效率提升的同时，也让督导们能将精力放在如何为加盟商提供盈利、营销建议等增值服务，而不是像以前一样，仅是对门店运营的流程化核查就占据了大部分精力。

3.运营数据自动统计和分析

总部管理层可通过慧运营实时查询巡检、培训、证照、人员情况、门店问题排行等关键数据的统计分析，按人、区域、门店查看所有实时数据，想知道一个数据，打开慧运营想看哪个看哪个，再也不用下属层层汇报！掌控门店真实运营情况，运营决策有据可依。

4、在线培训考核，效果实时可追踪

慧运营帮助总部搭建在线学习+实操考核培训平台，不再是总部单向输出，有效追踪培训效果。全国门店员工培训情况在手机上就可以实时呈现，培训任务全员覆盖，内容分岗位、分阶段进行；还可以针对巡检报告中问题TOP项做培训，培训有重点，效果改善更明显。

员工培训通关，勋章激励，层级晋升有通道。慧运营帮助总部实现培训工作线上线下全流程管理，针对每个员工都有系统的培训和管理，这样加盟商才有更多精力开新店。

5、电子化SOP实时更新，与培训、巡检一体化

慧运营SOP标准化管理系统，帮助连锁企业实现SOP有效执行及持续优化。将各类SOP数字化，并统一管理和集中控制，有效关联培训、巡检环节，进行智能化推送。

在慧运营SOP标准化管理系统里，SOP与培训和巡检一体化：与巡检、培训相关联，反查SOP的覆盖率，让督导、培训、人事等高效协同；

门店可在巡检需整改的内容项中实时查看SOP标准，按标准进行整改；还可针对员工在线学习智能推送SOP内容：比如针对巡检不合格项，推送对应SOP内容给到员工和门店进行再学习。

建立SOP，做员工培训，落实巡检，看似是连锁门店经营中关系不太紧密的三大板块，其实却是一环扣一环的门店经营基本功。

慧运营连锁门店运营管理系统致力打造“制定科学的SOP—训练与考核—巡检与辅导—分析与改善—优化SOP”运营管理的闭环路径，每一板块都可以根据实际操作中的数据积累做调整优化，让连锁门店运营过程数字化、可视化，运营流程环环相扣，驱动运营体系走向良性循环，以达到不断优化和持续提升连锁门店的运营能力。

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