。 有很多品牌都是自己在它的卖场租个位置自己卖产品而已 国美和苏宁是怎么从中赚取高额利润的？

你理解的很多品牌在卖场租个位子卖产品只是看到了它经营模式的一部分,实际上,像苏宁和国美的卖场里面,无外乎就是分为经销和代销2种模式,所谓代销就是你所说的品牌代理商在他们的卖场里面租位置,摆商品销售!这种代销的品牌一般集中在小家电和生活电器类的品牌里面,例如电风扇\电话机\取暖器\榨汁机\剃须刀等等!代销的产品苏宁和国美只管销售和提成再加上店面佣金,他们是不管进货和库存的,不会占用苏宁和国美的资金.销售人员也一般是厂家自己的促销员工.员工工资直接由厂家负责.

其它的白电\黑电\冰洗\空调等传统四大类型电器品牌一般都是苏宁国美自己经营,这也被称之为直营品牌!这种品牌的经营模式是苏宁直接拿全国的销量跟厂家谈大盘合同,因此拿到的价格比较低.再加上目前电器行业同厂家的进货渠道的联系合作比较紧密,一般国美和苏宁都会在电器销售的淡季预定下一个旺季的货物,采取支付一部分或者干脆赊账的模式来进货,这种方法对厂家的好处是可以预计一部分的产量,不会造成滞销,因此在这种合作模式上,像苏宁国美这样的全国家电大鳄可以拿到更优惠的价格.因此利润也就出来了!苏宁国美的直营品牌利润也不光是体现在价格上,其实稍微注意一下,你就会发现实际上苏宁国美的价格差别不大,也就是说商品的利润其实是差不多的!多买点就能多赚钱,因此促销就是一个最大的盈利手段,经常敢报纸的人就会发现,每个星期4,苏宁国美都会大幅刊登广告来做促销,一方面,苏宁国美希望这种方式能卖出更多东西,另外一方面,厂家也更希望借此机会宣传自己的品牌,销出更多的货物.而用来促销的资源,从打折的优惠券到促销品再到广告媒体的宣传费用,一般是3(苏宁):7(厂家)承担,也就是说,苏宁能以这种方式来获取更大的利润.这也是为什么国美苏宁整天促销不停的原因.仅仅依靠店面的租金来赚钱,那只是九牛一毛!

2。 国和苏在全国开了这么多店都是国和苏自己开的吗？还是别人加盟的？别人加盟的店国和苏就无发得到利润了啊？

可以肯定的将,苏宁和国美的店面都是自己开的,但是不了解的人可能理解不了为什么要开那么多的店面?花那么多钱来连锁发展值得吗?

其实,在国美苏宁早期九几年发展初期的时候,开店的钱一般是自己拿出的钱,他们做出一定规模之后,这一部分的成本已经全部转接到厂家的身上了!目前苏宁和国美的连锁开店模式几乎完全一样,当他们找到一个新店址以后,利用自身庞大的资金,租下店面,之后,店面的装修这一块,苏宁国美基本上只是做基本的装修,其它的柜台、宣传品等装修都是厂家自己出钱装修的，除去这部分费用之后，再加上苏宁国美收取的进场费，苏宁国美的开店成本就显得非常少了！这也是为什么苏宁国美能一年开100多家分店的原因了！

为什么要开这么多店面呢？

道理也很简单，对于连锁行业而言，越多的市场份额就是苏宁和国美跟厂家竞争的资源武器，他们店面在全国的份额越多，就能跟更好的厂家争取更多的资源，他们跟厂家谈判的腰板也就越硬。另外一个方面，吸引越多的厂家和货源进来，苏宁和国美的现金流量就越大，再加上股市的一炒作，利润就滚滚而来！

至于厂家这边为什么这么乐此不彼的喜欢和苏宁国美合作呢？道理很简单，卖电器也需要扎堆效应，一方面厂家自己花钱开店的话，需要成本和承担风险，另外一方面通过和苏宁国美的合作，这些品牌可以通过国美苏宁的品牌宣传渠道可以在很短的时间铺盖到全国的市场上去。

当然，也不是所有的品牌都会依赖苏宁国美这样的连锁大鳄的，国内的格力就是一个很好的例子！众所周知，格力空调是全国第一大品牌，它在国内的自营店面也是最多的！由于他自身品牌的成功塑造，再加上她多年的自营品牌店面经营。因此他依赖国美苏宁的渠道力量比较少，在苏宁国美干过销售的人都知道，格力品牌厂家很牛，基本上国美苏宁都干预不了格力的价格！全国很多国美的店面，甚至都没有格力的空调进场，武汉就是一个例子！

3。像沃尔玛和家乐福这样的零售商场里面所有的产品都是自己的货 别的商家可以在里面租地方自己经营吗？那样的话零售商不成了租房子的了，它如何获得利润？

沃尔玛和家乐福的盈利模式基本上和电器行业差不多，只不过他们也有很多自己品牌的商品，这一部分商品基本上都是他们超市自己找中小型厂家代工的，只是打个超市的品牌！在超市里面同样也有直营和代销的模式区别，基本上盈利模式和电器一样的！只不过超市依赖销售产品的毛利更多一点！

4.我想知道它们是在盈利点在哪里 ？

连锁行业的赢利点大同小异，总结一下就是：进场租金费用-促销资源-销售毛利-年底返利-现金流运作-股市运作

5.还有它们是怎么管理这么多店的？就不怕内部人贪污吗？

问题有点多 请这方面的行家详细指点 谢谢

在管理方面，连锁企业一般采取的是垂直管理的模式，各地的份公司老总和财务老总一般不会是本城市的人，90%以上都是总部派遣的高管。连锁企业在财务这块管理的非常严格，比如说苏宁，为了控制财务这一块，花了好几个亿找IBM设计了自己的SAP系统,从05年开始,苏宁还是第一家国内使用SAP销售系统的连锁商业机构.从这方面来讲,他们的财务管理严格要求可见一斑!在管理制度方面,全国所有的管理制度都是一个模式!都是统一的,各个部门都由他们总部的条线部门垂直管理.因此在公司内部,一般是很难找到贪污机会.

但是也不是说没有贪污现象,在苏宁国美这样的位子,贪污的机会也很多,一般是在与厂家谈判的过程中,也很容易出现腐败贪污的现象.只要有厂家与内部人员配合,要搞钱也是很容易滴!特别是在促销资源费用这一块!苏宁国美的营销买手,会搞的一年搞个10几万也大有人在!因此,商业连锁的人员流动速度也是很快的!

国美电器和苏宁电器的经营模式是——直营模式

1。多品牌也是需要支付国美和苏宁进店费用的，进店费用的多少根据场地和大小不等。

2。国和苏在全国开了这么多店都是国和苏自己开的。请把“吗”去掉，不是别人加盟的，这样的好处是统一管理、统一配货、统一店面形象。

3。像沃尔玛和家乐福这样的零售商场里面所有的产品都是自己的货，别的商家可以在里面租地方自己经营，但是需要服从零售商的统一管理，也就是说不是随便怎么卖随便卖什么都可以的，并且要支付高昂的进店费和保证金。

4。国美和苏宁的盈利点就在于店面多，货源大，要知道和厂家打交道现金付款、预付款和后付款的价格是不一样的，同等条件下订单量的多少和价格有直接关系。还有就是发展的一定阶段和竞争，零售商的利润是很薄的，但是有很大的现金流，这样一来就有空间和资本发展更多店面卖更多的货。

5。如果你有很多钱去求做这样的店，可以聘请管理公司、管理顾问、销售顾问，要知道他们也是从一家小店发展起来的，一步步做起来的，并非一夜成就的。贪污这个问题，好像全世界范围内还没有哪个政府能够杜绝。但是如果从电器上贪污几乎是不可能的，进价和零售价是有规定的，是要记帐的。

多给你说点：

6。他们的利润很大一部分是经过专业的财务通过合理避税和银行贷款进行财务周转的。零售商最大的优势就是每天有庞大的现金流，这就是迅速发展的道理

烤食材超市的发展前景不错，行业中的利润也在随之不断地增长，投资开烧烤食材便利店经营要想能够快速在市场上经营获利，这还得选择投资一个有发展前景的连锁品牌投资，此外，投资特色烧烤食材连锁经营注意事项有哪些?

重视宣传

说到宣传，很多烧烤食材便利店老板肯定会说，我经常做宣传也在做优惠活动，但是生意还是很一般，我想说的是很多老板只是为了宣传而宣传，他们很清楚宣传的目的是为了什么，但是就是不肯在宣传方面花费心思，所策划的活动也很单一，就是打折，可以把宣传的传单设计得好看一些，给人们唯美的感觉，其次就是活动不一定只有打折，还可以做一些抽奖的活动，一等奖设计成免单，这样就更有吸引力了。

服务至关重要

烧烤食材便利店的人员招聘是每个老板头疼的问题，人员流动性也是有的，如果有一天生意还不错，服务员却一连走了2个人，这时候还没有招聘新的员工，那么顾客的体验度就会下降，速度慢，服务差。这会让顾客心中留下深刻的印象，然后下一次就不会前来光顾了，因此老板在人员的招聘培训上要有方法。

现在投资开烧烤食材便利店经营也是市场上十分热门的投资项目之一，选择加盟一家靠谱的烧烤食材品牌投资开店后，才可以让加盟店长久在市场上经营获利发展。

锁经营是一种紧密的组织形式。内部形成了一系列严格完备的制度，规范着各种行为和关系，能保障组织高效运转。所以，连锁经营深受各行各业喜爱运用，复制盈利增长快也深得资本青睐，也是成功上市的最佳途径。

养老连锁经营虽然有巨大的优势，但也存在一定的风险。连锁经营不是一用就灵，它只不过是一种经营组织方式，只有和经营者的能力、资金以及市场环境等各方面因素相结合才能发挥出最大的功能。

以下养老行业连锁经营的八大误区，三大风险，值得大家注意：

八大误区

误区一：连锁就是复制

一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制，这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。连锁的最大优势就在于复制，最大的陷阱也是复制。不少养老连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”，最大的教训就在于不加区别的简单复制。市场广阔，不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。

误区二：连锁经营一定要坚持“六个统一”

许多养老连锁企业认为连锁经营就是要追求”六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算，以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。

“六个统一”观念极大的束缚了连锁事业的发展。近些年来，随着养老连锁的深入发展，人们逐渐认识到在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，其实都做了一定的改变。

误区三：做连锁的目标就是发展加盟商

不少养老连锁借加盟迅速作大，动不动就发展几十上百家加盟商，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的加盟。其实，加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，加盟是为了整合社会资源，形成合力，扩大企业的连锁规模。为了做“盟主”而发展加盟商，说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观，失败只是早晚。

误区四：总部可以靠加盟费赚钱

一些养老连锁企业具有一定规模后就拼命加盟，靠收取加盟费维持企业运转，结果止步不前，甚至出现非常多不具备加盟资质的个人和企业也浑水摸鱼。其实研究连锁发展的历史，没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱，相反，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，会耗用不少资源。否则，一旦经营环境变化，加盟商很可能要求退出，令总部损失惨重。洪迈托管中心认为：连锁经营企业一定要不断研究市场，并能够根据市场变化，变革管理方式、盈利方式，与加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。

误区五：无节制的发展加盟

许多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就关门。这是为什么呢? 排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说，无节制的发展加盟是一个重要原因。在踊跃加盟的背后，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人根本就不怀好意，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查，宁缺毋滥，并以严格而明确的管理体系进行约束。

误区六：加盟前不全面考察连锁“盟主”实力

随着养老连锁加盟的深入发展，越来越多的小投资者在创业时，更倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”，这是没有问题的，但是在是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区，下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”，主要考察以下几点：

1、企业的资质

2、企业的发展历史

3、企业的管理水平

4、企业的盈利模式

5、企业的财务状况

误区七：重视终端销售业绩，忽视基础管理

在销售竞争日趋激烈的今天，许多企业加大了对销售人员的业绩考核，比如连锁企业在发展初期，总部只对终端的店长作出业绩要求，认为业绩优秀，其他方面自然就不错，对基础管理不闻不问。这个现象在养老连锁行业相当普遍。

多年的门店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不消费，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行消费。

误区八：总部大权独揽

许多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽，对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识，终端大小事务都要早请示晚汇报，终端亦小心翼翼，生怕踏错一步。结果，大量工作聚集到总部，总部不堪重负。我们认为，总部和终端在管理上应各尽职责，演好自己的角色，总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”，对企业的发展作出科学详细的规划，并督促到终端的执行。终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”，对企业的管理体系认真执行并积极反馈。总部不能为终端包办包干，应做好自己战略和管理层次的工作，积极鼓励授权终端处理事务性工作，并不断完善工作流程。

三大风险

一、连锁体系的整体性风险

还记得“草船借箭”的历史故事吗?船只“连锁”后发挥着优势，同时也隐藏着劣势——当孙权、刘备用“火”攻来破曹时，曹操把很多船只“连锁”的劣势表现得淋漓尽致。

连锁企业一样，它的劣势同样隐藏在它的优势中，这就是连锁体系的整体性风险。即使是世界超级连锁品牌，也难以避免和防范这种整体性风险。从亚洲爆发大规模禽流感以来，以鸡为主打食品的肯德基亚洲连锁体系遭遇了打击，据悉年营业额下降高达20%。之后，肯德基又遇到了“苏丹红1号”危机，一个小小佐料中的隐患却让一个庞大的快餐连锁王国遭遇了短时间的重创。

二、总部对连锁体系的管控风险

整个连锁体系是原创店的复制和放大、是总部管理能力的放大和输出。如果原创店和总部做不好，整个连锁体系中的绝大部分店面也做不好；如果原创店做得好，不一定整个连锁体系中的每一家店面也能做得好；但是如果原创店做得好，同时总部管得好，整个连锁体系中的绝大部分店面也容易做得好。

三、市场需求变化带来的风险

市场变化莫测，消费者的需求呈现多层次、多样化的趋势，连锁经营者面对的是不确定因素的增加和更加激烈的市场竞争。养老连锁企业是卖项目或者卖服务的，当市场上不再需求某一类项目或者某一类服务时，连锁企业应尽早感知市场需求的变化，以变化来应对变化，从而保证连锁网络的有效性。

延伸阅读：日益严峻的老龄化趋。当自己酒店势和源源不断的政策红利正在催生一个规模庞大的蓝海市场——中国养老服务市场。

在产业结构调整升级、供给侧改革稳步推进的时代背景下，中国每年都有数以万计家企业进军养老服务市场这片广阔的蓝海。有鉴于此，厚朴养老历时一年编撰了本研究报告。

连锁经营不仅是一种市场经济条件下的经营运作模式，同时也是一种组织构成形式。我国的连锁经营模式起步于上世纪90年代初，经过多年的发展在商品销售流通领域得到了广泛的应用。我国连锁经营真正进入规模的发展已经有几年了，从发展现状来说整个势头较好，主要表现在如下“七化”：

1、经营规模化

已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如王府井百货、百联股份等这些连锁企业发展势头迅猛，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益凸显。

2、人才匮乏化

经过几年实践，许多连锁企业已形成较完整的营运体系，在店铺发展、配送中心运作、采购系统有效控制、统一的销售体制推行等方面都积累了许多适于中国特点的经验，并培养和造就了一些连锁管理人才。但对整个连锁经营对连锁管理人才的需求而言，这些人才只是杯水车薪。人才匮乏化一定程度上阻碍了连锁经营的发展，成为连锁发展的人才瓶颈。

3、行业多样化

连锁经营方式的内涵和运作规律以及由此产生的规模效益已日益为中国商业所认识，作为对这种方式的认同作用，已经开始把连锁经营的方式从超市连锁拓展和运用到其他领域和业态中，如专业、专卖店连锁，百货连锁、餐饮、快餐店连锁，服务业连锁、家电销售连锁、建材连锁、药店连锁等，这也预示着流通行业正在掀起一场经营方式的革命——连锁经营。

4、业态丰富化

连锁经营的发展将从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展。如生产企业开设的专卖连锁店，从服装、包装鞋类向汽车、家用电器等行业发展。以批发商业组织的销售网合作连锁得到长足的发展。服务行业的连锁经营广泛开展，从旅游、餐饮、洗染、照相彩扩，迅速向服务、速递、运输、租赁、法律、中介服务、社会化家务等领域发展。农副产品的销售连锁组织也得到一定程度的发展。在零售业中，连锁经营迅速从超级市场向便利店、百货店、大型综合超市、仓储式超市、购物中心、折扣店、廉价店和家居中心等业态发展。

5、地域差异化

连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，沿海比内地发展的快，成功率高，成熟度强。这也表明沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。由此可见，大型连锁企业也将产生于沿海已经发展起来的连锁企业之中。

6、扩张跨区化

一些连锁经营方式导入早、并已经形成了一定规模的连锁企业的沿海城市，从1998年起规模化开拓国内市场，发展连锁组织。主要以在各地成立连锁分公司，建立配送中心的形式，集中在一个区域内发展连锁店，以实现这些连锁企业在业态上的向周边地区和内地的梯度转移，在新市场上取得追加效益。连锁企业实行跨区域发展是我国连锁经营向纵深发展的一个良好开端。

7、资本多元化

由于连锁经营是由政府推动的，因此会在短期内形成连锁企业的激烈竞争。在一些沿海大城市和主要城市中，大型超市连锁企业的竞争日趋白热化，而随着这些连锁企业跨区域的经营，把这种竞争引向周边地区和内地，直至全国市场。

发展趋势

我国连锁经营真正进入规模的发展已经有几年了，从发展现状来说整个势头较好，主要表现在如下“七化”：

1、经营规模化

已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如王府井百货、百联股份等这些连锁企业发展势头迅猛，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益凸显。

2、人才匮乏化

经过几年实践，许多连锁企业已形成较完整的营运体系，在店铺发展、配送中心运作、采购系统有效控制、统一的销售体制推行等方面都积累了许多适于中国特点的经验，并培养和造就了一些连锁管理人才。但对整个连锁经营对连锁管理人才的需求而言，这些人才只是杯水车薪。人才匮乏化一定程度上阻碍了连锁经营的发展，成为连锁发展的人才瓶颈。

3、行业多样化

连锁经营方式的内涵和运作规律以及由此产生的规模效益已日益为中国商业所认识，作为对这种方式的认同作用，已经开始把连锁经营的方式从超市连锁拓展和运用到其他领域和业态中，如专业、专卖店连锁，百货连锁、餐饮、快餐店连锁，服务业连锁、家电销售连锁、建材连锁、药店连锁等，这也预示着流通行业正在掀起一场经营方式的革命——连锁经营。

4、业态丰富化

连锁经营的发展将从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展。如生产企业开设的专卖连锁店，从服装、包装鞋类向汽车、家用电器等行业发展。以批发商业组织的销售网合作连锁得到长足的发展。服务行业的连锁经营广泛开展，从旅游、餐饮、洗染、照相彩扩，迅速向服务、速递、运输、租赁、法律、中介服务、社会化家务等领域发展。农副产品的销售连锁组织也得到一定程度的发展。在零售业中，连锁经营迅速从超级市场向便利店、百货店、大型综合超市、仓储式超市、购物中心、折扣店、廉价店和家居中心等业态发展。

5、地区差异化

连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，沿海比内地发展的快，成功率高，成熟度强。这也表明沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。由此可见，大型连锁企业也将产生于沿海已经发展起来的连锁企业之中。

6、扩张跨区化

一些连锁经营方式导入早、并已经形成了一定规模的连锁企业的沿海城市，从1998年起规模化开拓国内市场，发展连锁组织。主要以在各地成立连锁分公司，建立配送中心的形式，集中在一个区域内发展连锁店，以实现这些连锁企业在业态上的向周边地区和内地的梯度转移，在新市场上取得追加效益。连锁企业实行跨区域发展是我国连锁经营向纵深发展的一个良好开端。

7、资本多元化

由于连锁经营是由政府推动的，因此会在短期内形成连锁企业的激烈竞争。在一些沿海大城市和主要城市中，大型超市连锁企业的竞争日趋白热化，而随着这些连锁企业跨区域的经营，把这种竞争引向周边地区和内地，直至全国市场。

连锁经营这种企业组织方式的新形式，展示了无限的生命力，已经成为各种资本追捧的对象，很多资本跨越了行业的界限，呈现多元化投资的趋势。