近不少客户都交流到连锁问题，说实话，连锁加盟与连锁发展的商业模式是中国企业占有全国市场的很快速的模式，中国地图博大，城市广阔，连锁模式能快速复制到全国，快速创建1个从0到1的品牌，你要知道，中国很多投资者，手上有钱，想要投资1个生意，从而达到做老板的目的。
对企业发展品牌来说，连锁就相当于给很多社会投资者提供了1个机会，毕竟，不是每个人都适合创建品牌，加盟别人，借力别人的品牌和系统来发展1个生意也是不错的思路。
然而，从业营销的我们，清晰地从中国连锁行业的10年经历，看到，连锁是一个好的模式，也可以快速发展，但有几个核心，如果不能把握，你将不得品牌创建的要领。
到底是连锁发展，让更多人加盟，还是自己做直营，自己全部慢慢做？我们先来看看例子，小编再谈谈自己的看法。
财经专文：
一直以来，小肥羊的发展历程如同教科书一般，被写进各种各样成功的商学院案例中。
1999年，小肥羊创始人张钢经过大半年的尝试和研究，终于熬制出了小肥羊秘方。8月8日，内蒙古包头市开起了第一家小肥羊——面积300平方米的火锅店。
此后，小肥羊携加盟连锁疯狂跑马圈地，5年后成本土餐饮领军品牌，7年后引入外资风投，9年后在港股上市，13年后全球餐饮巨头接盘。
然而，跟很多引入资本巨头的餐饮品牌一样，曾一度风光无限的“中华火锅第一股”，在被控股后却开始走上了下坡路。从2008年6月到2012年2月，仅仅上市四年不到的时间，小肥羊就已被除牌。如今在热闹的街头，已经鲜少能见到小肥羊的踪迹。
小肥羊现在去哪了呢？这些变化的背后，到底发生了些什么？
品牌之战“疯狂”跑马圈地
1、自第一家省级加盟商于2001年在河北市场被授权，小肥羊以此为基点，开始了连锁加盟扩张之路。
为了加快跑马圈地速度，小肥羊一方面降低加盟门槛，另一方面授权省级加盟商发展区域加盟。
两大策略，让小肥羊疯狂奔跑起来，三天新开一家加盟店的速度令人瞠目结舌。
两年后，小肥羊加盟店已高达721家。
2004年，如日中天的小肥羊实现了43.3亿元的营业额，名列全国餐饮企业百强第二。也正是这一年，小肥羊开始调整加盟战略，在店面拓展上进行战略收缩，开店速度减缓。
即使如此，到2005年底，小肥羊的终端门店已达716家，其中直营店80家左右。
加盟模式让小肥羊仅用短短三四年时间，就实现了全国覆盖，建立了品牌的全国知名度。
上市之路 “血洗”加盟商
2、疯狂的规模跃进，失控成为必然。未能在快速发展过程中建立标准化体系的小肥羊，与加盟店的关系松散，缺乏必要的控制力。
问题累积，最终集中爆发，致使加盟店在品牌、菜品、品质、财务等众多层面失控，消费者终端体验变差。
为向更高层次发展，2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital两家私募基金2500万美元的注资，为餐饮业吸引国际资本开了先河，上市成为小肥羊当时新的战略目标。
有了资本推动，小肥羊痛下决心进行了一场大规模的战略收缩式调整：经营不善的加盟店，只要合同到期，坚决不再授予经营权；加强与优质加盟店的合作，通过控股、参股等形式进行大规模的收编；收回省级代理权，直接管理区域加盟商旗下加盟店。
“关、延、收、合” 等“血洗” 加盟商策略成果显著：2007年，小肥羊店规模从700多家降至300多家，其中直营店105家，加盟店221家。
大规模的战略收缩，一方面淘汰了400多家经营不善的店面，另一方面加强了店面管理，提升了服务水平，最终年营业额并未受影响。
2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成为国内首个在境外上市的品牌餐饮企业。
正如上文所说，连锁发展助力小肥羊飞速发展到初级状态，你是否有这样的经历，1个品牌快速加盟后，企业没办法继续发展，要不加盟商无法把控，要不加盟商问题成堆。
小编现在说我的结论 ：
1、连锁企业是商业模式，但基础是有样板市场，或者自己有市场运作基础，否则连锁只是花架子；
2、连锁是好的模式，但不是企业价值的核心，核心是你具备为客户创建服务的能力，然后复制，或者连锁；
3、直营店无法扩大怎么办，加大人才复制，店面总结梳理，没有梳理前加盟也许是找感觉，绝不是发展的良药，很有可能是毒药，毕竟，已经在高速发展中了，谁还舍得去砍掉不规范的加盟店呢。
4、不是自己掌控的连锁店怎么办？我相信很多品牌都有这个问题，我的意见是：砍
有句话说得好，本就不曾经拥有，何必在意是否在手。毕竟，中毒的店面会毁掉你的整个信誉，你要知道，这是移动互联网信息时代，所以文中，获得资本的小肥羊对无法规范的店面大下砍刀，也许你会说，我先加盟，等我有资本了，我再规范来砍掉，也许你不一定有这个魄力，如果你真有如此决心的话，不是吗？
如何从0到1创建1个中国品牌，借力连锁的模式，小编愿助你成就大业
有做连锁或者对连锁感兴趣的朋友可以互交流 xiaoyi201512
000年到2010年，一提到火锅，那就是小肥羊，海底捞就是小老弟。
< class="pgc-img">但一朝天一朝臣，现在小肥羊是关店800多家，而海底捞确实开得红红火火，上市不说，门店还扩张到了全球1400多，这还有300家关闭的。
曾经的创始人张钢：“真是一步错，步步错啊，当初就是太固执了，才让自己和小肥羊走向了衰落。”
< class="pgc-img">在餐饮行业的周期，基本是十年换一个老大。1999年，张钢在一家四川小店吃火锅，感觉味道非常的棒，让他流连忘返，之后每个星期都会去吃。久了就想着自己把配方买回来，回内蒙自己做。拿到配方后，张钢马上回了内蒙，不断地调试配方。经过半年的努力，终于研究出张钢满意的火锅，张钢迫不及待的辞职，开起了自己的火锅店。
仅用了5年时间，在全国开了720家店，平均算下来3天开一家店。2008年就完成了上市，在当时被誉为“中国火锅第一股”，这个过程只用了10年的时间，在当时是风光无限。这个时候的海底捞，还在苦苦挣扎着，门店总数还没有破百，基本上是在本地市场打转。
< class="pgc-img">但是盛极而衰，所有辉煌的崩塌，都是从内部开始的。疯狂扩张下，对配方的管理不当，每个加盟商拿到配方后，都有了自己的想法。为了节省成本，赚取更多的利润，所有食材的标准都是不达标的，随意经营。最后小肥羊被套上了一个，口味不好，服务不好的口碑，业绩是一路下滑。
最后张钢拿出了巨资，把大部分的加盟店都回收回来，导致资金链断裂，最后被百盛全资收购，从此销声匿迹。
这样的品牌不单单是小肥羊，远的有上岛咖啡一夜关店3000家，近的有喜茶关店800家，达芙妮闭店450家。这都是因为这种放权的加盟制引起的，老板们切记不要盲目扩张，要以此为戒。
< class="pgc-img">小肥羊作为先驱者，为后来者提供非常多的经验。成立于2002年的，老牌“新贵”喜家德，完全摒弃了加盟的模式，采取直营管理。在短短几年的时间，成为全国第一水饺品牌，门店直达700家，年营收超过30个亿。喜家德这套直营管理的核心机制是什么呢？
这套模式就是一店长考核为核心的，358模式。
3就是3%的干股收益，这部分收益不用员工出资，是百分百的分红。只有店长考核排名前50%的店长，才可以得到这个激励。
5就是5%的投资入股。老店长假如培养了新店长，并且最后考核通过，就有机会开新店，老店长就可以投资入股新店，最高是5%的股份。
8还是8%的投资入股。假如一名老店长，培养了5名新店长，就会成为区域经理，并且最后考核通过，再开新店，就可以投资新店，最高是8%的股份。
另外还有20，就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20％的权利。
喜家德不是加盟模式，只招募合伙人。大家在同一个公司工作，不需要缴纳加盟费、品牌使用费等。而且还有门店的股份，最高可占门店8%-32%的股份。两者共同经营，收益共赢，风险共担，就变成利益共同体。这样员工自然愿意用心工作，门店业绩越好，员工的收入也越高。
这套模式不仅提高了员工的积极性，还刺激了个体户、夫妻档，让他们自主加入喜家德，完成喜家德的战略扩张。同时也降低了企业的运营成本。还有一个最重要的优势，就是所有门店统一管理，无论是品质还是口味，每个门店总部都能做到精准把控。在这样的管理状态下，门店扩张，不再会出现各自为政的情况，所有人达成共识，为一个目标进发。
马云曾经说：现在已经不再属于打工者的时代，老一套的雇佣制，必然会被淘汰。企业下一轮的角逐，将是合伙模式的全面比拼。
在现在21世纪，合伙人都是企业需要的人才，而人才也是最宝贵的。为此，我建议各位老板学习一下这套《企业机制设计思维》。这套课程，把股权和薪酬体系结合在一起，以长期发展为中心，搭配股权薪酬激励机制，提高员工积极性，达到业绩增长的目的。
企业只有搭建完善的股权架构，才能以股权为纽带，打通“斩落定位-商业策略-组织架构-绩效机制”的管理脉络。但是股权是动态的，不能照搬其他企业的机制，要结合自身企业的经营状况，结合多方面考核，定制属于自己的股权架构方案。只有合理、专业的管理方案，才能达到老板、合伙人和员工的多方共赢
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019年伊始，小肥羊火锅在北京爱琴海店和北京凯德Mall大峡谷店开了两家直营新店。新店改变了以往的中式装修风格，LOGO更为简洁，并推出新式茶饮，以吸引年轻消费者。同时，北京的其余十多家门店也完成了升级。小肥羊此举究竟是跟风还是战略调整？
从行业老大到退居二线，小肥羊进退两难
让我们把时间拉回到20年前。1999年，小肥羊在包头开了第一家门店，从此一路狂奔，将分店开遍全国，2004年的巅峰时期有721家，成为当时中国火锅业当之无愧的老大。但其加盟店迅速扩张的同时，忽视了管理水平和品质的提升，为之后的衰落埋下了伏笔。
2008年，小肥羊港股上市。上市之后，创始人张钢的股权被稀释大半，股东最终对意图收购小肥羊的百胜妥协。2012年，小肥羊正式被百胜私有化。然而，被收购的小肥羊没能改变发展窘境。尽管百胜对小肥羊体系松散、缺乏标准化管理、继续扩张瓶颈的三大问题痛下狠手，然而西式快餐巨头与中式火锅霸主之间的结合并不轻松。双方在物流配送、门店管理等系统的对接可谓困难重重，小肥羊原始团队在新东家手下受挫接连退出，他们的离去也带走了小肥羊的企业文化和精髓。小肥羊门店不断关闭，2014年仅剩200家。
在此期间，与小肥羊同一时期成立的火锅品牌却迎来了行业的春天。坚持直营模式的海底捞稳扎稳打，以品质突出重围，成为了中式火锅新的代名词；“小火锅”概念的创始者呷哺呷哺以极简主义剑走偏锋，吧台就餐、突出单品，使效率最大化；曾跟在小肥羊后面的小尾羊强调标准统一化、整合供应链，灵活转型应对多变市场……
小肥羊“卖身”百胜期间，视线转向内部管理体系革新，遗憾错过了市场井喷期。标准化的模式虽然便于复制扩张，但也存在菜品更新慢的问题。对市场的变化缺乏及时应对，落后于层出不穷的营销模式，淹没在火锅红海中的小肥羊以自身经历教育市场：不是依傍大树就能高枕无忧。
墙内开花墙外香，小肥羊海外发展值得借鉴
与国内市场发展相反，小肥羊早期一直有着国际化的眼光和战略，在海外市场发展不错。“有太阳的地方就有小肥羊”，是创始人张钢的理想。早在2003年，小肥羊就在美国洛杉矶开了第一家门店，之后在海外迅速扩张，成为第一批中餐出海的企业典型。从直营到合资合作，小肥羊迅速打开市场并加速扩张。
2006年是小肥羊海外发展的转折点。为了扩张，小肥羊将经营策略转为加盟，却在不同市场出现了水土不服。2006年至2007年，小肥羊在日本的公司亏损100多万元；2007年-2008年，小肥羊在美国分别盈利15万美元和20万美元，但2009年的纯利润不足9万美元。在这种情况下，小肥羊陆续出让加拿大、日本、美国控股公司的股权，海外三家分公司也相继解散。
可以说，海外经营模式，小肥羊试了个遍。百胜在收购后，也希望借早期经营经验让小肥羊在海外重新打开局面。毕竟，国外市场的法律监管和文化环境的不同是中餐出海的过程中普遍遇到的问题，而百胜可以帮助小肥羊解决这些难题。百胜的品牌影响力和完善的管理体系也将是小肥羊拓展海外市场的助力。被百胜收购后，小肥羊海外业务也的确逐步推进到柬埔寨、澳大利亚等地。
门店升级，小肥羊谋求品牌年轻化
收购小肥羊，是百胜对火锅业的看好，尽管前者发展不达预期，但近些年也一直在不断创新改进。2014年，小肥羊开始摸索重新加速开店的模式。2015年起，小肥羊以每年新开70家门店的速度扩张，至今已有约320家，国内约270家。
2017年起，小肥羊悄然升级品牌门店形象——结合地域特色，在不同城市开启不同主题风格门店；在渠道上也逐步从社区渗透于全球各大知名购物中心内，开启了“In-Mall Store”模式。坚持“20年如一味”的小肥羊还推出季节单品、升级食材以顺应市场潮流。可以看出，新年伊始小肥羊此次进行北京门店风格和饮品推新，也是其年轻化战略的体现。不过相比同业的创新速度和力度，小肥羊依然有些落后。
近两年，火锅品牌频频做创新尝试，比如推出自热火锅和茶饮品牌。无论是呷哺呷哺的“凑凑”，还是小龙坎的“龙小茶”，都及时跟上了新茶饮火爆的市场背景。然而让消费者进店买账的还是火锅本身，短期来看，无论是茶饮还是门店风格的改变，更多仍是是锦上添花。
结语
发展一波三折，创新迟人一步的小肥羊，终于也看到了应对市场变化的重要性。作为在海外市场能够审时度势、因地制宜的火锅品牌，本就应该拥有这种能力。如今国内火锅市场群雄争霸，对海外市场也是虎视眈眈。小肥羊未来能带来什么新意？让我们拭目以待。
