读
自古以来，
“物竞天择，适者生存”一直都是地球的生存法则；
面对多变的时局，我们不得不改变。
—— 新事物总会取代旧事物
无论，哪个行业或多或少
都会经历这样的时刻——转型
因为，时局总在不断地改变
企业为寻求新的生机、新的发展空间
转型，是必须的！
纯电商已死 新零售已来
2016年10月，马云在杭州云栖大会开幕演讲中提出：“ 纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”
什么才是零售真正的本质和核心？
零售的本质永远关乎顾客和商品”：在移动互联网和社交媒体时代，只有极致的产品能够成为自媒体，才能够召唤顾客的大声赞叹。
竞争的本质永远关乎效率和成本”——从内求到外求：高效是互联网时代的本质，这真正是一个“不进则退”的时代。老零售传统的农民种地模式数量型线性增长，已无法持续，新零售旨在通过企业之间和商业生态的重构，实现效率型的指数增长。
零售新物种的进化之道零售商天生就是一个平台型企业，连接双边或多边市场，新零售是一个从传统加盟连锁店进化为赋能型共享经济体平台的超级物种，赋能型共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。
日本零售线上线下融合发展
日本网上零售业开始于2000年，初期它只是作为日本实体店提升业绩的补充手段。据调查数据显示，在日本，专门从事线上零售的企业仅占20%，而同时开展线上线下业务零售的企业占60%。
从消费者特性分析，只有20%的顾客乐意单纯的网上购物，高达72%的顾客虽然网购，但会去实体店确认商品。线上线下多渠道购物者购买金额比单渠道顾客购买金额高2倍。网上下单，希望到实体店提货的顾客比例高达70%。约75%的顾客在实体店找到了喜欢的商品，仍会到网上进行确认；72%的顾客在网上找到了中意的商品，也会去实体店做确认或检测。
在日本，电子商务、全渠道、O2O，发展历史都不长，却涌现一批企业以各种模式实现O2O。资生堂异业合作的网上销售，加强与顾客互动，最终实现线上线下的融合；永旺与雅虎合作，线上发放优惠券，线下实体店使用；日本最大的电信运营商NTT，应用GPS技术，获取顾客数据，分析购买行为；东急百货打通实际与虚拟库存数据；优衣库设立社交网站，利用商品评价引导激发顾客购买……
日本全渠道零售业的两个特点
第一，它让零售业越来越向服务业发展。实体店铺很大程度上不再只是买东西的地方，而是消费者“体验的场所”。消费者会期待在实体店铺中获得归属感，拥有很好的购物体验。这种零售业的转变是一种本质的回归。
在日本，便利店原本是方便购物的地方，但它却慢慢的演变成“交流场所”，而为了提升顾客的体验感，越来越多的零售业者动用IT技术，给消费者带来更特别的体验。
第二，全渠道零售业让原本销售商品的企业演变成了提供信息的企业，他们开始使用分析技术，了解消费者行为，重新建立与顾客之间的关系，并将信息反馈至生产。
线下零售商可借鉴自我提升
当然，日本线下实体店的特点，也是新零售模式下，国内线下实体店可以借鉴的。
第一，深耕实体，降低成本提升效率与中国线上零售倒逼线下改革不同，日本的实体店在线上零售业发展期间，并未受到强烈冲击。而且线下实体店擅于运用场景化解决方案，通过精细化的供应链管理系统降低成本提高效率。
第二，提升服务，让其成为高附加值
电子商务平台商品琳琅满目，足不出户就能选择到心仪的商品。但是，许多日本消费者还是习惯到实体店采购。日本商家折射的耐心、礼貌、周全、细致入微的服务给消费者带来的体验是线上零售难以企及的。
第三，匠人精神，追求极致品质
日本人注重坚守一门手艺，并且精益求精，在当下市场环境中尤显得难能可贵。小到一碗拉面、一块豆腐、一个寿司……日本人似乎很擅长在小买卖里做出大生意。特别是饮食方面，想要品尝“匠人”的手艺，就必须去实体店。不管是拉面馆，还是寿司店，这些小小的店铺其实都是日本“匠人精神”的载体。
日本零售发展之鉴
日本7-11跳出企业内部创新的框框，站在整个便利店产业链的上空，从传统加盟连锁企业转型为赋能型共享经济体，通过全众包建立了零库存和轻资产的商业模式，通过深度赋能和重度经营。8000人创造了近100亿净利润，实现了与阿里巴巴比肩的人效。
6大知名零售企业，全方位探寻日本零售业的发展全景
世界顶尖连锁便利店品牌——7-11，学习连锁经营方式；
日本首富管理的知名服装零售品牌——优衣库，学习供应商管理之道；
世界知名百货连锁品牌——无印良品，感受强大的商品力；
日本著名百货零售连锁集团——永旺集团AEON，学习商品管理；
游客回头率超过90%的迪斯尼乐园—东京迪斯尼，感受感动式极致服务；
日本新兴连锁餐饮企业——三崎惠水产，学习SPA经营方式及供应链管。
711
7-11是新零售连锁的全球标杆，基本没有自己的门店，没有自己的物流，没有自己的工厂，但打造了史上最强大的产业路由器，将日本本土的1.9万多家夫妻老婆店和就近的170多个美食工厂，140多个配送中心直接连接起来，通过全众包和轻资产管理，对内赋权，对外赋能，整体利润比行业第二名罗森和第三名全家森加起来还要高出很多，创造了全球零售业的奇迹，库存周转天数只有10天，毛利率高达90%，净利润率高达20%。
7-11跳出企业内部创新的框框，站在整个便利店产业链的上空，从传统加盟连锁企业转型为赋能型共享经济体，8000人创造了近100亿净利润，实现了与阿里巴巴比肩的人效。
无印良品MUJI
诞生于1980年的无印良品，提出“反品牌”的理念，一生活形态提案店“Life Style Store”形成一种特有商业模式。而无印良品年销百亿的秘密则是将产品做到极致。追求商品本质和便利性使得MUJI的产品开发过程颇为另类。MUJI的每件商品从企划、设计、制造到售卖均需层层把关，均有设计师参与。即使产品设计方案获得最终通过，产品还将面临更为严苛的关卡。由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI的理念”。 硬性指标包括商品不能追逐流行趋势以免跟风后过时，商品必须能够提升品牌形象等。只有经过外部咨询委员的集体认可，产品才能最终上架。
永旺集团AEON
日本永旺株式会社是世界五百强之一，由国内外142家企业组成的大型跨国零售集团,1989年集团名称由原日本佳世客整合设立，2001年8月21日正式确定为永旺株式会社。永旺是日本著名零售集团公司，为日本及亚洲最大的百货零售企业之一。作为日本顶尖零售企业，永旺集团旗下包括 AEON Co. Ltd. 及一百多间附属公司。AEON Co. Ltd.拥有逾30年经营零售业务之经验，尤以经营综合购物百货公司为其核心业务。
UNIQLO
即优衣库，是日本的服装品牌，由日本迅销公司建立于1963年。原是一家销售西服的小服装店，经过发展成为国际知名服装品牌。优衣库现任董事长兼总经理柳井正在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，由此引发了优衣库的热卖潮。
三崎惠水产
三浦三崎港位于神奈川县南东部，自古以来是远洋渔业的基地。大型的远洋渔船从这里出发到太平洋，大西洋，印度洋捕捉金枪鱼，数月后返回到这里。因此，这里也被称作金枪鱼的故乡。三崎惠水产于1986年成立，主要经营金枪鱼及其他鲜鱼和水产品。常年为日本国内的各大宾馆，旅店及饮食店提供高品质的三崎金枪鱼。
东京迪斯尼
东京迪士尼乐园,被誉为亚洲第一游乐园的东京迪士尼乐园，依照美国迪士尼乐园而修建，主题乐园面积为四十六公顷。分为世界市集、探险乐园、西部乐园、动物天地、梦幻乐园、卡通城及明日乐园等7个区，园内的舞台以及广场上定时会有各种各样的游行活动。在迪士尼正门的中心，可以看到高耸的“灰姑娘城”这座主建筑，在它的周围则建造了多种主题的游乐场和游乐馆，每一个游乐宫都配有详细的情节解说和音乐。在东京迪士尼乐园里还可以看到大型的游行表演。
这个数字化浪潮汹涌的时代，电商似乎成了零售业不可阻挡的洪流，无数实体店在冲击下黯然退场。然而，在遥远的东瀛岛国，日本实体店却展现出了惊人的生命力，不仅没有被电商击垮，反而逆袭而上，成为一道独特的风景线。这背后，究竟隐藏着怎样的秘密武器？
< class="pgc-img">实体店的文化坚守：品质与服务的双重盛宴
走进日本的街头巷尾，你会发现那些历经百年沧桑的老店依然熠熠生辉。它们不仅仅是购物的场所，更是传承着日本人对品质与服务的极致追求。在日本人心中，购物不仅仅是为了获得商品本身，更是一种享受过程、体验文化的仪式。因此，日本的实体店在装修设计、商品陈列、客户服务等方面都下足了功夫，力求让每一位顾客都能感受到宾至如归的温暖。
线上线下融合：打造无缝购物体验
面对电商的冲击，日本实体店并没有选择逃避或对抗，而是选择了拥抱变化，积极寻求线上线下融合的新模式。许多店铺不仅保留了实体店的体验优势，还开设了在线商城，让顾客可以随时随地浏览商品、下单购买。同时，实体店还提供了便捷的提货服务和专业的售后服务，让顾客在享受线上便捷的同时，也能感受到线下服务的贴心与周到。
政策支持与社区文化：实体店的坚强后盾
除了自身的努力外，日本实体店的成功还离不开政府的政策支持和社区文化的滋养。日本政府一直高度重视零售业的发展，通过制定一系列扶持政策，为实体店提供了良好的营商环境。同时，日本社区文化的浓厚氛围也让实体店成为了人们生活中不可或缺的一部分。无论是家庭聚餐、朋友聚会还是节日庆典，人们都喜欢到实体店挑选礼物、享受美食，这种社区归属感是电商平台难以替代的。
电商与实体店的和谐共生：未来的零售新生态
在日本，电商与实体店并不是水火不容的竞争对手，而是相互依存、共同发展的合作伙伴。通过线上线下融合、资源共享、优势互补等方式，日本零售业正在构建一种全新的生态体系。在这个体系中，实体店将继续发挥其体验和服务优势，而电商平台则利用大数据、人工智能等先进技术提升运营效率、优化用户体验。两者相辅相成，共同推动零售业的转型升级和高质量发展。
结语
日本实体店逆袭电商的故事告诉我们：在数字化时代，实体店并非没有出路，关键在于如何适应变化、创新求变。通过坚守品质与服务、线上线下融合、政策支持与社区文化滋养等多方面的努力，实体店完全可以在激烈的市场竞争中找到属于自己的位置和发展空间。未来已来，让我们共同期待一个更加多元、更加和谐的零售新生态的到来！
为靠图书经营获得的利润比较单薄，实体书店的生存状态一直不容乐观。但日本的茑屋书店不仅活下来，还拥有超过1400多家店铺，一跃成为日本最大的连锁书店。
诸如西西弗、诚品书店这样的品牌也在模仿和学习他们的经营方式。
本文总结茑屋书店的7条经营理念，一起来看一看它的成功秘诀。
1、不只是一个书店，更是一个生活方式提案场所
1985年，在工作十年后，增田决定自己创业，成立CCC（CultureConvenience Club）公司。文化和便利本是背道而驰，CCC的目标便是把二者融合起来。
日本战后，为满足生存需求，日清做泡面，积水做住宅。待到人们安居乐业吃穿不愁，时尚产业开始出现，中产们穿起爱马仕、开起了名车，却依然对当下的生活方式不满足。针对这一社会现状，早在34年前，增田就想到要做生活方式提案。在他当年写给银行的借款说明书上，第一句便是“我想做一个生活方式的提案场所。”
如果对增田先生有一点了解，你便会发现，“顾客价值”和“生活提案方式”一直都是CCC的工作重心。在物资匮乏时代，食物、衣服等物资就是所谓顾客价值的体现。而当物资充足时代来临，顾客价值便开始往平台产业转变，从百货商店到便利商超再到电商业，平台开始泛滥。这个时候，顾客价值便是生活提案能力。
“如果你具有生活提案能力，就没有必要做大规模的店铺，也没有必要做很大的投资，只要有自己的核心东西提供，消费者自然而然就会被吸引。”
让书店成为一个通过书籍进行提案的场所，书店成为了一个编辑的空间。对于一般店员来说，书籍的摆放只需要按照作者名、出版社名进行机械化的分门别类即可，而在茑屋书店，则需要站在顾客的角度，为他们提供各种各样的方案与建议，需要对书籍的内容拥有深刻理解。
茑屋书店的30多位导购，有日本代表性料理杂志的前主编，有受到文学家信赖的传奇书店店员、也有撰写过 20 多本旅行指南的记者，他们通过选书、陈列、内容策划、顾客服务等全方位的服务，实现他们对顾客的提案。茑屋书店的内容提案，可以说就是由这些导购完成的，增田说，如果没有这些导购，大概就没有茑屋书店了。
CCC公司目前共拥有124家公司，而从去年4月便决定了今后只做三项工作——创造一个平台让消费者快乐；活用数据库让消费者快乐；提供内容让消费者快乐。
2、在未来，所有企业都要成为设计集团
为什么设计如此重要？
因为在物质丰富，供大于求的现阶段消费社会中，顾客在寻求拥有企画与推荐能力的产品。设计说到底就是视觉化的能力。
日本已经走过了单纯满足物品需求的第一消费阶段，和大型量贩平台资源集约化的第二阶段，进入了第三阶段，今后企业的核心将是站在顾客的角度思考与进行生活方式的提案。
CCC所做的就是这样一种「知识的运营」。这也引出了消费社会中的企业的基本的转变，在第一阶段和第二阶段，企业的财务资产是企业成立的重要基础，而到了第三阶段，企业最重要的资产则是“知识资本”，也是未来企业的关键要害。
设计力就是一种提案力，即把为顾客提供构想变为现实的能力。要成为拥有“提案力”的公司，必须成为设计师集团，你必须变成设计师，这也是信息时代的革命带来的使命。由信息革命带来的生产力的进步，却并未对我们的生活带来根本性影响，今后一场更加深刻、广泛、更具渗透性的革命即将到来。拥有提案力的公司是能将变革的可能性进行可视化地传达给人们的公司。今后想要成就事业的人们，必须迫切地拥有对产品设计的敏锐触觉。
增田说，企业将会全部变成设计师集团。不能改变的企业，将无法获得成功。
在急速变化的消费社会，对「设计」的理解也在急速变化中。设计，不是为了增加商品的附加价值，因为设计本身就是商品的本质。如果不能理解这一点，将作为商品本质的设计单纯地交给设计师，商品将会失去意义与价值。
代官山茑屋最早的目标并非“卖书”，而是“森林中的办公室”。
比如说开着车进入代官山茑屋书店的停车场，从车上下来的瞬间感受；在书店买完东西，回到停车场再次感受时间的流动；和喜欢的人见面之前会有很高的幸福感，这种特别的设计，更使人感到幸福。
网络通讯化发达以后，人们不再拘泥于在同一个办公室里办公，独立出来创业的人群也需要一个办公场所。到底未来办公室应该是什么样的呢？ “在代官山，我可以一边品尝咖啡一边看风景，窗边有很多人路过，我可以一边观察路人，一边联想策划案。阳光很好，风很舒服，在这里一个人做企划也会产生很多新的idea。”
3、从顾客价值出发，将“卖场”转变成“买场”
很多人困惑，在零售出版业萧条的大环境下，茑屋书店为什么还能这么火？增田先生认为——书店的问题就在于它在卖书。
“如果你要买书，去亚马逊买一本书就可以了。你要去找信息，可以去谷歌找信息。而如何在书中发现自己的生活方式才是消费者真正需要的。”
在代官山茑屋书店中，增田把所有带有导向性的标识都删除了——比如说价格、标签、打光、电源、收银台等，所有会让人想到这是一个卖场的环节都被删除，像打造一个家一样来打造这个空间。
摒弃了传统书店按照书的形态（旅游指南、参考书、漫画等）进行分类的方式，茑屋书店则是按照书的内容、生活场景进行分类，重构了书店空间。按照提案内容进行分区，对员工的能力要求极高。增田在代官山茑屋书店特别设置了通晓某特定领域的导购员，从商品采购到卖场布置的整个过程都需要导购员决定，并实际接待顾客，向来店顾客提出自己的建议。
比如烹饪类图书导购员是一位日本大型出版社女性杂志前主编，旅游类导购则是一位出版了20多本旅游指南的记者。
“网络时代电商不能做什么，这就是我们战胜它的理由。”智能手机永远无法达到的是心情、感觉的效果，也无法享受即时性的达人服务。增田先生表示，自己更喜欢人来人往的真实空间。
4、结合属地特性制定不同的店铺运营模式
1400多家店铺各有特色，结合地域差异性制定不同店铺的运营模式是增田的书店运营理念之一。譬如函馆保留着较强的家庭、社区联系，所以“函馆茑屋书店”就不是代官山的简单复制，在营造空间时更多考虑三代人需求，儿童书籍和绘本类可能丰富得多。
位于东京涩谷区的复合型文化空间“代官山 T-site茑屋书店”是增田宗昭最出名的“作品”。说起来有点难以置信，看起来年轻、新潮又充满活力的代官山茑屋书店，创建它的初衷却是为了打开50岁以上的成年人市场。将目标受众对准中老年消费者并非增田拍脑袋想出的策略。很早之前他就对日本未来的发展进行了预想判断，并做了非常精细的数据调查。
增田先生是1951年生人，典型的“团块世代”（注：专指日本在1947年到1949年之间出生的一代人，是日本二战后出现的第一次婴儿潮人口。）这些人在二十世纪七十年代大学毕业进入企业工作，是推动日本经济高度成长的人群，但直到八十年代，这些人才有了一定的消费力，日本消费市场也得到了发展，CCC集团正是在1983年创立。
九十年代，高收入群体出现，可以消费轿车、房子和奢侈品，与此同时泡沫经济也开始了。增田大胆预测，到了2020年，公司新入员工数量可能还不如老板数量多，也就是说新人升职的机会越来越少了。“如果针对年轻人做生意的话，可能生意的规模会越来越小，也越来越不容易赚钱。”
同时销售数据也显示，TSUTAYA会员中55%是20多岁的年轻人，但是50岁以上的消费者占比较低，老年市场依然存在大片空白，拉动他们的消费可以极大拉动总营业额。依此，增田制定出“将经营重心放在提升50岁以上人口的营业额上”的策略。
5、把五百万日元单价的书卖给一个人，而不是把一千日元的书卖给五千人
对于CCC来说，想做的内容太多，所以增田先把范围缩小至日本相对小的“艺术”市场。
2017年4月20日，茑屋书店新店在银座最大型的商业设施“GINZA SIX”的6楼开幕。和其他分店不同，银座茑屋书店的运营重心放在了“艺术”领域，核心理念便是“Art of Living”，由艺术型书店、咖啡馆、展厅和活动场所构成。
银座茑屋书店销售的书具有四个特性：只有这里可以买到；很高的单价；可以变成礼物带走；可以代表日本文化。
这也就是为什么你可以在这里看到昂贵的大书（big book）和日本刀的原因。在这里做生意的方式也和其它分店大不相同，同样是创造五百万日元的营业额，过去的方式是把一千日元的书卖给五千人，新店则是把五百万日元单价的书卖给一个人。
6、大数据来支撑用户体验创新
去过茑屋书店购物的朋友，不知你们是否留意过其他顾客买单时刷的那张“积分卡”。你敢相信么？它也能用来买奔驰。
大多数人可能只知道CCC是策划运营茑屋书店的公司，事实上CCC也运营着T积分（注：日本积分行业的两大巨头之一，主攻线下，做跨商家和跨行业的会员卡平台。）你看到的那张“积分卡”，就是CCC集团在2006年发行的T CARD。现在，CCC推出的几乎所有策划背后都有T积分的支持。
增田在2003年的时候开始做大数据市场营销，截至目前，T CARD发卡的张数已超过1.8亿张，超过日本人口6000万左右的数量。在东京55.3%人的都有拥有这张T CARD，持卡人数最多的冲绳县，持卡率已达到了58.8%。T CARD可以在全日本168家公司、64万家店铺进行消费，追踪了1/3以上日本人的消费行为。
社会发展以后，每人的收入不一样，他所选择的生活方式自然也不一样。T CARD的任务就是把多样化的商品和多样化的人群相匹配，为他们提供不同的生活方式提案。也就是说，这张T CARD可以推导出类似“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”的倾向，让顾客的形象变得立体起来。通过数据库更了解消费者，并将消费者和商品进行推荐匹配。
而回到故事的最开始，增田想要发行T CARD的初衷，不过是觉得塞满各种会员卡的钱包太鼓。关注顾客价值能提供的回馈有时超出你的想象。
任何提案都不是单方面的，根据用户的画像，有了提案的依据，而完成提案的最后一步棋，就是散布在书店、图书馆、商业设施与家电店中，拥有「知识资本」的导购们。
T-Card 可以说是 CCC 的秘密武器。1400 多家TSUTAYA店铺覆盖了全日本，大多数日本人都在此进行过文化消费，这些用户群的面貌如何？他们的消费行为有怎样的特征？这些数据的收集，对于CCC 来说，将有非凡的意义。
7、只有将一种生活方式融入产品，才能跨越时代、人种、世代、性别
（1）商业设施革命
在互联网的冲击下，用户有了新的选择与分化， CCC 选择了网络与实体店并存的战略。1999 年，TSUTAYAonline 先于亚马逊在日本展开，而 CCC 最终并没有彻底转向互联网，而是同时探索，互联网时代，实体店铺的可能性。
实体店铺拥有互联网的优势是其“即时性”。18 万藏书的武雄市图书馆，以开架式的摆放方式给人的观感冲击，检索自己想要的书籍，确定位置后即可获得的便利性，以及 365 天 24 小时营业的便利店都证明了实体店铺即时性的优势。除此之外，实体店铺会带给人互联网无可比拟的实际体验和感受，增田用“居心地”来形容。未来的实体店铺，将越来越重视“舒适的居心地”的设计。
2015 年，在大阪市中心，临着巨大的车站“大阪站”的车站大楼的 9 层，占地 1228 坪的“梅田茑屋书店”落成，像一个巨大的咖啡厅，让繁忙的车站变成了都市人的“居心地”。像这样，用“设计”改造公共空间，将为让城市迎来新的革命。
（2）家电店革命
书店、图书馆，看起来 CCC 所进行的尝试都与书有关，增田却说，二子玉川的茑屋家电才是 TSUTAYA 的未来。从书籍带来的“软性”的生活方式提案，到家电所提供的“硬性”的生活方式提案，增田的灵感，来自乔布斯的 iPhone。乔布斯并非在卖商品，而是在传递一种生活方式，只有将一种生活方式融入产品，才能跨越时代、人种、世代、性别。在茑屋家电提供的也不单单是不同分类的家电，而是按照生活方式对店铺进行再编辑，于是，诞生了在本身具有提案功能的书籍与家电结合的编辑方式。
100个人有 100种生活方式，延续了茑屋书店的“编辑”理念的茑屋家电，以“家电”为切入点，提供了让人心动的生活方式选择。
（3）图书馆革命
在 “代官山茑屋书店”最初的构想中，增田的愿望是打造一个拥有“森林中的图书馆”的街区。增田感到对于未来的城市，“图书馆”和“医院”将是最重要的场所。
基于理念的共鸣，CCC 被武雄市图书馆指定为管理者，改造人口只有5万人的武雄市的图书馆，于是CCC 对武雄市图书馆进行了这样的变革：延长营业时间，图书馆里可以边喝咖啡边看书；可租赁音乐、电影；融入贩卖书籍和杂志的书店；更重要的变革是将 18 万藏书进行重新分类——改变了从 1928 年开始，全日本 99% 的公共图书馆沿用的“日本十进分类法”，而是以茑屋书店的书籍分类法为范本，变成更加适应现代生活方式、CCC 独创的22 类分类法。由此，在 CCC 积累的知识资产，转移到了公共图书馆的改革。
最终，只花了1年多的时间，武雄市图书馆即改造完成。在人口 5 万人的武雄市，原本只有 20% 的市民利用的武雄市图书馆，在 13 个月内吸引了 100 万人。武雄市图书馆之后，在宫城县多贺市、神奈川县海老名市、山口县周南市也开始了公共图书馆的改造。
另外，北海道的“函馆·茑屋书店”也实现了地域化的转变。“书店与图书馆，将成为一个城市提高地域的知识资本的据点。”
来源：搜狐网
