海底捞的发展历程

底捞创始人张勇于1971年出生，1988年技校毕业后，进入四川拖拉机厂，在创立海底捞之前的两次创业均以失败告终。1994年，张勇和朋友凑足了8000元，打了四张火锅桌子，在简阳创立了海底捞。1999年，海底捞第一次走出四川，到西安开店，10个月就亏了300多万元。2004年，成立10年的海底捞仅在3个地方开了6家店。2007年，海底捞才进入北京市场。2014年，海底捞门店数不过112家，从2015年起才开始快速发展。

大约10年前，我有幸在现场听张勇讲过一段他的创业史，不一会儿我就被他讲得泪流满面。张勇说，在创业初期，他帮人带孩子、拎包、擦鞋，客人的所有需求他都会一一满足：客人用餐的时候，他就站在一边；客人抱怨喝酒伤胃，他就熬一锅小米粥；客人夸奖他的辣椒酱做得好，他就送客人几罐。张勇说他当时连炒料都不会，只好买几本书，边炒边学，做出来的火锅味道很一般。但要想生存下去，只能态度好点，客人要什么就给什么，客人不满意就多赔点笑脸。张勇说，海底捞其实没有刻意讨好顾客，只是觉得顾客来了总是要招呼的，要让顾客吃得开心，没想到这些家常的事情后来竟变成了行业标杆。

现今海底捞的首席运营官杨利娟没有读完初中，16岁就开始工作了。张勇在杨利娟工作的餐馆吃饭时发现了她，把她挖到了海底捞。1997年，杨利娟负责去西安筹备开分店。有一天，店里来了3个人，喝多后和服务员吵了起来，甚至动手打了两名女服务员。其他员工看不过，把这3个人打了一顿。3小时后，店外来了两辆大卡车，60多名手持棍棒的大汉围着门店，要求赔偿5万元，不然就砸店。19岁的杨利娟冲到最前面，让店里的100多名员工冲出来和那60多名大汉对峙，直到警察到来。

我讲这么多，主要为了表达一个意思：规律容易说清楚，但要想真正做成事情，要靠企业家坚持不懈的奋斗。下面，我具体分析一下海底捞的发展历程。海底捞从1994年成立到现在，总共26年，其发展历程大致可以分为以下3个阶段

第一个阶段：赚钱的阶段，大体上从1994年到2009年，有15年之久。其间，海底捞在标准化、连锁化、外卖化等方面做了诸多艰苦卓绝的探索，以优质的服务树立了中国火锅行业的标杆，使“地球人都无法阻止海底捞的服务”“海底捞你学不会”这样的理念家喻户晓。海底捞也成了诸多企业学习的对象。

第二个阶段：赚大钱的阶段，大约从2010年到2015年。海底捞自2007年进入北京市场后，在全国范围内开始了快速扩张。2012年进军新加坡，进入国际市场，成为火锅行业全国性乃至全球性品牌。这一阶段，海底捞大量使用科技手段来提升经营和管理水平，还成立了蜀韵东方、海海科技、微海咨询等专业服务公司。品牌化、科技化和国际化助力海底捞全面转型升级。

第三个阶段：长期赚大钱的阶段，大约从2016年到现在。海底捞先后推进颐海国际和海底捞火锅规范上市。颐海国际上市至今，市值已经实现14倍的增长；海底捞火锅上市后也成为中国首家千亿市值的餐饮企业。

在标准化方面，海底捞作为业界标准化的标杆，在各个方面都有极致的表现。海底捞所有门店的装修风格均高度一致，并因此专门成立了“蜀韵东方”装修公司，保证门店的形象一致。海底捞菜品的规格与价格设置也有严格的标准。菜品可以选择半份，锅底可以选4种，而且底料均来自颐海国际，这些做法最大限度地保证了口味的稳定性和一致性。此外，海底捞还有一整套完整、规范的服务流程。从就餐前的全程引导、询问，准备饮料、围裙等，到就餐中添水、递料，再到客人离开后送客的话术，都有着高度的一致性。

在连锁化方面，火锅行业虽然高度标准化、扩张性强，但进入门槛低，且分散化采购、配送成本高，很难建立竞争优势，因此，完整的供应链和严格的食品安全控制才是行业的核心壁垒。海底捞坚持采取直营的模式，加强品牌控制，并且构建了完整的火锅供应链，着力提升自身优势：底料统一来自颐海国际，原料采购、初加工、仓储物流均使用蜀海供应链（见图2-7）。截至2019年，蜀海供应链一共有7个中央厨房，最大限度地服务海底捞各区域门店，保证了产品的品质，降低了供应链成本。此外，海底捞形成了总部、教练、基于周边5~18家门店形成抱团小组和餐厅这四部分的扁平化组织架构，加强了门店端的管控。

在外卖化方面，海底捞“自热小火锅”与“底料”的线上销售热度持续不减。据统计，海底捞仅在天猫的出货量就相当于两个实体店。此外，海底捞火锅成立了专门的外送公司，为顾客提供送货到家的外送服务，逐渐满足了多元化的场景和多样性需求。目前，海底捞的外送服务已覆盖了我国大部分省份的55个城市，营收超过3亿元，达到了很好的“线下引流线上销售”的效果。同时，线上的海底捞商城、App采用推出新爆品与新活动的形式，将线上的关注引流到线下，形成了良性的线上、线下闭环消费系统。

在品牌化方面，海底捞塑造品牌的核心在于极致的服务和优质的产品。海底捞在锅底、涮菜、小料、用油、餐具、口味等各个方面精心管控，其极致化的服务也被多个餐饮企业效仿。良好的品控与特色、极致的服务体验，使海底捞获得了强大的品牌背书。

张勇说过：餐饮业的底层逻辑不是好吃，而是服务，也就是舒服。按照马斯洛的需求层次理论，当人们的温饱和安全需求得到满足之后，就会转而追求被爱、被尊重的需求。海底捞便抓住这个痛点，用“服务至上，客户第一”的理念去撬动市场。它卖的仍然是火锅，但它改变了用户吃火锅的理由，使用户对人性化服务的期待超越了火锅本身。

在科技化方面，海底捞逐渐将自己定位为一个科技公司而非简单的传统餐饮企业。它基于满足客户需求、提升客户体验的目的，推出了数字化和智慧化的餐厅，这在很大程度上为顾客带来了便捷与享受。比如，海底捞和阿里云联手推出了“千人千味”的超级App，可以记住3000万注册会员每个人的口味和喜好，打造专属的VIP服务，将服务从线下延伸到线上。2016年海底捞推出了智慧餐厅，配以一系列来自未来科技时代的特色服务：传菜机器人端着菜品通过远程操控系统追踪桌号，送菜到桌；打造0~4℃全封闭的“太空舱”，用机械臂自动上菜，每个餐盒里都植有芯片，实时监控菜品的保质期，使食材安全更加有保障。

在国际化方面，海底捞的国际化之路走了7年，先以东亚、东南亚区域为主，然后扩张到美国市场。截至2018年12月底，海底捞海外店共有36家，海外单店平均营收达到了5850万元1年，是国内单店营收的1.65倍，总营收占比达到8%。作为海底捞海外市场门店最多的地方、营收最好的市场，新加坡有将近20家门店，每家门店单店营收超过6000万元。2019年5月，海底捞又选择了中餐文化浓郁的伦敦，开始布局欧洲市场。

在规范化方面，餐饮企业上市的核心是规范化，尤其是业务和财务的规范化。业务的规范化就是要保证食品品质，财务的规范化在于规范账目。海底捞历来重视食品安全问题，由于火锅是涮了就吃，所以对食材的新鲜度和品质要求非常高。海底捞门店每天会对超过60项有关食品安全、卫生及质量控制的政策的落实进行检查，总部制定了超过50道标准的程序，以此规范餐厅的运营和供应链管理。通过20年的运营，与一批高质量的供应商建立了稳定的业务关系，获得了市场上最高质量的食品配料。此外，海底捞建立了完善的危机公关体系，每次出现食品安全事故都会在第一时间向公众认错，并且给出妥善的整改方案，往往都能处理得宜。

在财务规范方面，海底捞和用友于2016年成立了红火台餐饮云服务公司，主营餐饮企业资源计划（ERP）系统，张勇亲自担任董事长，掌控后台，让企业账目更清晰。在公司控制权方面，2007年，张勇非常强势地说服海底捞联合创始人施永宏、李海燕夫妇，以原始注册资本的价格将18%的股权转让给他，使自己成为公司的实际控制人，施永宏、李海燕夫妇逐渐退出海底捞的日常经营管理。张勇后来将16.5%的股权转让给包括首席运营官杨利娟在内的8位核心高管，组成了非常有战斗力的核心管理团队，保证了海底捞后来的高速发展。

在资本化方面，海底捞的运作也堪称经典。为了配合业务发展，海底捞一是选择了让“海氏兄弟”中的3个分开上市，成熟一个，上市一个，积累经验，稳扎稳打；二是很好地掌握了资本市场的选择和偏好。香港资本市场对于餐饮企业，特别是采用直营模式的餐饮企业更为认可，而且对于有较复杂关联交易的上市企业有更大的包容性。海底捞充分利用了香港资本市场的特点和优势，达到了良好的上市效果。颐海国际的上市为海底捞积累了经验，赢得了良好的声誉。海底捞火锅上市的消息在当时极为轰动，堪比小米这样的科技蓝筹股登陆香港资本市场。

在平台化方面，海底捞可谓先知先觉、聚木成林，在品牌矩阵和服务矩阵这两个维度做到了极致。特别是在内部能力市场化、核心能力产业化方面，海底捞做得非常到位（见表2-1）。比如海底捞在2005年成立了做火锅底料的颐海国际，在2007年成立了负责装修的蜀韵东方，在2010年成立了负责外卖的海鸿达，在2011年成立了做菜品供应的蜀海，在2015年成立了负责人力资源的微海咨询和负责餐饮零售游戏运营的海海科技，在2016年成立了致力于信息化的红火台。这些公司都为海底捞的跨越式发展发挥了巨大的作用，而且这些公司已经成为各个专业领域的佼佼者，将成为未来这些细分领域中重要的基础设施。

表2-1 海底捞的平台化布局

于现代人而言，在餐厅吃饭可谓是再常见不过的事情，有些人甚至常年在餐厅解决日常饮食问题。这不仅因为餐馆随处可见，同时人们也能负担得起。然而，人类是如何从自给自足的家庭饮食，转变成将“下馆子”作为一种生活日常的呢？想必这一问题很少有人认真思考过。

而此次由好·奇出品，美国宾夕法尼亚大学教授凯蒂·罗森和美国顶尖文理学院布林莫尔学院图书馆馆长、历史学教授埃利奥特·肖尔共同创作的《下馆子：一部餐馆全球史》将告诉你答案。在这本书中，他们从厨师、机器、美食评论和国际交流等不同的方面出发，不仅为人们呈现了一段有关食物及其相关文化、经济、技术的历史，同时也让读者更加深入地了解了当下变化莫测的餐馆世界。

餐馆的出现与普及

世界上有历史可考的第一批餐馆，出现在中国宋朝。毕竟，以当时开封的人口规模和城市贸易的繁荣程度，足以保证餐馆文化的完全形成，可以说正是城市的密度推动了餐馆在全球的发展和扩张。不过鉴于法国餐饮定义了19世纪欧洲和美国餐馆，因而作者最终还是选择了从发源地法国出发，开始了这场餐馆的诞生与变迁之旅。

在法国，最初的餐馆出现在18世纪60年代，多是那些没有宴席承办执照的人为有钱人开设的“高雅汤铺”。而这些“汤铺”之所以会受到人们的欢迎，主要是基于两方面的因素：

一是他们宣扬自己能为“弱者和疲惫的人”提供强身健体的疗法，同时被其称为“弱者和疲惫的人”则符合当时人们的审美认知——女性的体质通常被认为是脆弱的，而称一位男性敏感则是对他的一种赞美，那意味着他们有意识、有智慧、有修养。

二是独立座位、随时用餐、房间华丽、瓷器精美、服务细致入微等一系列个性化且具有美感的待客之道，不仅满足了人们的幻想与欲望，同时也给予了他们更多的私密空间。

其中最典型的便是包间的出现。在这里人们拥有言论和行动的自由，可以大谈政治、畅谈生意，乃至禁忌却浪漫的恋情——它存在不仅为政治团体、间谍和需要私下会面的人提供了场所，甚至还让不被法律允许的私会和婚外情成为可能。

到了18世纪末至19世纪初，人们开始崇尚将更多技术和自动化引入餐馆之中，这种对创新的热切追求，无疑推动了许多餐馆的出现，并使整个行业愈发繁荣。从美味酱汁的开发到菜单的印刷，从煤气照明的使用到室内装潢越发精美，使得“下馆子”逐步成为了一种享受的娱乐行为。

而19世纪和20世纪，不断变化的运输方式则进一步改变了餐饮的面貌，那些依附于火车的餐车、依托于铁路线的“哈维之家”以及依托于公路的“餐车式餐馆”应运而生。这不仅让“连锁经营”（即由一个公司集中管理一系列地方分店）成为可能，同时还通过同一用料和标准的食物，培养了顾客的忠诚度，为后来的“麦当劳化”运营模式奠定了基础。

同时，随着自动化的不断发展，“自动贩卖式餐馆”营运而生，这种用自动贩卖机取代服务员，彻底打破人际互动，并能让顾客自主掌握节奏的餐饮模式，展现出了高效、节俭和平等等诸多特性。在这里，贫富和性别的差异被彻底模糊，同时安全、干净、标准化的食物，让顾客从心理上感到更加放心。同时，严格的食品制作流程不仅保证了品质的稳定性，同时也有利于相关劳动力的转移。

可以说，从餐馆的出现，到它的不断变迁，既展现了人们工作和生活方式的改变，同时这也是人们对休闲和美学概念的转变。

女性对于餐馆的改变

对如今的餐饮业来说，掌握着自己乃至家庭“钱包”的女性顾客，不但不可小觑，简直举足轻重。随着女性消费的日趋旺盛，近些年，餐饮业中“她经济”也彰显出愈发强大的力量，这些女性消费者正深刻地影响并改变着这个行业。

事实上，19世纪的女性虽可以在程式购物或参与会面，却无法像男性那样随意出入高档餐厅、俱乐部和酒馆——女性外出就餐会被视为一种不检点的行为。1907年的《纽约时报》曾报道过一起女性被禁止进入餐馆时与服务生的对话，这位女士随后将餐馆告上了法庭，然而她在法庭上缺额遭到了嘲笑，不仅证词一律被驳回，法院还表示，“餐馆可以继续要求女性入内时须由男性陪同”。

不过，19世纪70年代至20世纪初，随着美国和欧洲中产阶级女性用餐选择迅速增多，顾客群也迅速扩大，特别是这一时期女性白领职位，尤其是文员职位的数量增加，使得以女性为中心的餐饮机构出现在城市之中，为她们提供一个既舒适又没有社会风险的地方吃饭。

相比之下，女性为顾客提供服务的历史却十分悠久。在家庭经营的场所，特别是小酒馆和寄宿场所，女性通常负责制作食物和上菜。随着餐馆种类的增加，女性侍者逐步崛起，并在20世纪初成为了一种新的文化符号。

只是她们也有自己的焦虑与困境。一方面，她们为顾客所带来的新鲜感成为了餐馆老板更看重的事情，为此后者不仅为她们打造别致的装扮，甚至还要求她们倾听顾客说话、与顾客交谈、与他们共处并调情；另一方面，包括雇主和男侍者在内的周围人对她们缺乏应用的尊重，她们不仅成为了性骚扰的对象，同时还会因这种处境而受到指责。

好在，随着为女性服务的餐馆越来越多，女性老板的数量也在增加，同时她们还把经营餐馆看成是一种社会使命。在意大利，女性的参与深深影响了比萨行业的发展；而在美国，女性的加入则让路上用餐的方式发生了彻底的改变。可以说，在这段关于餐馆的壮阔发展史中，女性的参与起到了至关重要的作用。

走向极致的餐饮文化

对于绝大多数餐馆而言，追求效率（即节约成本）和满足客户特定需求宛如天平的两端，需要不断寻求二者的平衡；然而也有不少成功案例正是因为走向了“极致”，使之展现出了全新的餐饮风貌。

“通过加快厨房的工作流程，减少顾客等待食物的事件，好让人们可以腾出时间去做其他事”，这无疑是机器创新所带来的诸多好处之一，而它也推动了快餐经济的出现，其中最具代表的便是已经磨练、扩散并输出了一种“快”之精神的麦当劳，通过效率、可预测性、易于量化的食物和服务，以及可控性四点，实现了真正的“全球化”运营模式。

与此同时，一种抵制快餐文化的“慢食”理念也在人群中流行。它们提倡一种终生致力于食物和幸苦准备食物的精神，更加强调烹饪过程所带来的感官体验，并将这种烹饪方式作为一种对文化诉求和食物感官体验的回应。所以他们拒绝因为顾客需求的增加而提高“产量”，拒绝把顾客而非食物本身作为内驱力。

然而，无论是作为快餐代表的麦当劳，还是与之抗衡的慢食文化，皆注重了因地制宜，在餐饮上进行多文化的融合。例如麦当劳在进军其他国家时，会修改菜单以适应当地饮食风俗限制，甚至还会对麦当劳叔叔“下手”，从而实现在顾客需求、成本利润率、厨师体验、文化定位和当地习俗的交叉点上运行。

当然，这种餐饮文化最典型同时也是最成功的案例，便是华人餐馆。在秘鲁，华人将广东菜的特色与秘鲁本地元素相融合，推出了融合式菜系；而在古巴，中餐馆则实现了古巴菜和中国菜并存的多样化局面。至于美国，除了中式餐桌、灯具和屏风外，现场唱曲儿乃至吟诗作对这等雅事，也不时会在中餐馆出现，同时一则关于李鸿章的存疑新闻，则将炒菜打造成为了一种“专为冒险人士准备的食物”，一种“吸引成群美国年轻男女的美食”。

正如作者所言，“自中国第一批餐馆出现以来，享用其他文化的食物一直是餐馆用餐的主要特点”。无论是身处家乡还是异地，餐馆都能让我们同时收获到“熟悉的味道”和“新奇的感受”，而这或许正是“下馆子”之所以无比吸引人的重要原因吧。

由此可见，《下馆子：一部餐馆全球史》一书所讲述的餐饮不仅仅是食物，同时也关乎政治、经济、宗教、文化等诸多方面。作为一本通识类轻学术作品，作者借由大量史料和图片，从九个看似不同却又精密相连的维度，娓娓道出了一段6000年的餐馆史，带领我们从多个角度，重新认识了那个熟悉却不曾真正了解的餐馆世界。

者 | 餐饮老板内参 内参君

人造肉泡沫破灭

人造肉公司，像多米诺骨牌一样，一家家接连倒下。

近日，美国人造肉公司SCiFi Foods宣告停业。这家企业成立于2019年，曾拿到由a16z领投的数千万美元融资。其首个肉类培育设施建成仅6个月，第一款人造肉汉堡还未面市，便戛然而止。

公司创始人Joshua March在社交媒体上坦言：“在当前的融资环境中，我们无法筹集到商业化的资金。”

无独有偶，新西兰植物肉公司Sunfed也因缺少资金而宣布倒闭。该公司成立于2015年，在新西兰和澳大利亚市场提供肉类替代品。

Sunfed的首席执行官 Shama Sukul Lee表示，疫情、员工短缺、供应链中断和成本飞涨是导致公司“严重受损”的原因，因此需要投资者注入现金，但现有的投资者“不再有兴趣支持该业务”。

倒闭潮在更多人造肉企业蔓延。

去年，Hooray Foods和Nowadays这两家总部位于旧金山的植物基初创公司，也相继在社交媒体上宣布结束生产的计划；澳大利亚植物肉公司v2food虽然还在营业中，但其首席执行官尼克·哈泽尔已离职，公司也关闭了价值2000万美元的加工厂，面临重重挑战；植物基公司VBites Food Ltd在成本压力不断上升的情况下未能获得新的资金，陷入破产管理，创始人Heather Mills个人购买了VBites公司的资产后才使该公司免于破产。

就连曾被业内视为人造肉先行者的Beyond Meat，也是危机四伏。

2019年5月，Beyond Meat在纳斯达克上市，当日股价暴涨163％，一度引发了全球植物肉投资热潮。

2021年，Beyond Meat与麦当劳、百胜签署全球供应合作协议。根据与麦当劳的协议，Beyond将成为其McPlant汉堡的首选肉饼供应商。此举被视为人造肉走向大众市场的开端。

然而，2024年6月底，麦当劳美国主管Joe Erlinge在一个食品论坛中表示，麦当劳美国在三藩市和达拉斯推出“人造肉”汉堡McPlant，但消费者对这类植物类蛋白质食品并不买单，市场测试未获得成功。

反映到财报上，Beyond Meat一路亏损。根据其财报显示：2022、2023年连续净亏损超3亿美元，营收更是从2021年历史最高点的4.65亿美元，跌至2023年的3.43亿美元。过去一年，Beyond Meat股价累计下跌了近70%。

昔日荣光

人造肉的高光从2019年Beyond Meat上市后开启，在2020年前后达到高潮。

人造肉“狂欢”的背后，离不开资本的推动。根据Crunchbase数据，在2016-2021年的五年间植物肉行业共完成363桩交易，投资额达到42亿美元，仅在2020年全球的投资就达到20亿美元。

在国内，植物肉概念也得到了空前的关注度。据《2021中国植物肉行业洞察白皮书》统计，2019年12月至2020年12月，国内针对“人造肉”（植物基）公司的投资事件多达21件，同比增长500%。

大批头部餐饮企业也引入了人造肉产品。

肯德基曾在上海、广州和深圳三地推出“植培黄金鸡块”公测活动；星巴克与植物蛋白产品公司Beyond Meat合作，推出了植物肉产品；必胜客中国与Beyond Meat合作，推出了史上首款植物肉汉堡套餐；喜茶与植物肉品牌星期零 (Starfield) 合作，推出了植物肉产品；棒约翰与星期零合作，推出人造肉披萨.......

短短时间内，植物肉可以说在各类餐饮门店全面开花。从西式的汉堡、鸡块，意面，到中式的肉夹馍、水饺、月饼、春卷、串串、粽子等都有了“植物肉”的身影。

其实，人造肉的技术路线主要可分为植物基和动物基，前者是用大豆蛋白制成，技术成熟度高；后者是先提取真肉细胞，然后在生物反应器中把肉培养出来。在餐饮领域，植物肉的应用更为广泛。

整体来看，人造肉主打“健康”“素食”“低卡”等标签，与健康养生的饮食趋势不谋而合，因而备受资本追捧，餐饮品牌加持，可谓一时风光无限。

为何陨落？

来也匆匆，去也匆匆。人造肉的故事，戛然而止。

实际上，人造肉从未真正打动中国消费者。此前关晓彤“代言植物肉水饺视频假吃”一事在微博平台引发热议。最后，网友将话题矛头指向，植物肉是否真的健康、植物肉的消费目的、是否应该被推广等问题的讨论。

此次翻车事件后，人造肉也在快速降温。这个赛道之所以日渐下滑，有几点原因：

一是，难以征服消费者的味蕾，且价格高，尝鲜后没有复购。

在口感、质地等方面，人造肉仍与真肉仍存在一定差距，难以满足消费者的期望。根据DATA100在2020年初的调研数据，我国消费者对植物肉的认知度较高，但实际食用过的消费者仅占32%。

此外，植物肉的价格相对较高，让消费者更难产生复购。有知名快餐企业负责人也曾表示，植物肉产品本身制作成本高、价格还不低，消费者尝鲜之后的复购情况非常一般，热度过后企业也就没有再坚持下去的必要。

二是，舆论和政策打压，也对人造肉的发展造成了影响。

今年5月，美国佛罗里达州率先颁布法令，禁止销售人造肉产品，成为全美首个对人造肉说“不”的州。紧随其后，亚拉巴马州、亚利桑那州、田纳西州和艾奥瓦州也积极跟进。政策与舆论的打压之下，人造肉的发展空间进一步收缩。

三是，产品技术不够成熟，以及成本高昂，限制了行业的发展。

人造肉面临着高昂的生产成本。SCiFi Foods 联合创始人表示，在 2019 年公司刚起步时，一个 SCiFi 汉堡的制作成本高达 20000 美元。经过五年的时间，公司科学家才将成本降低到 15000 美元，虽然有所下降，但价格仍然令人望而却步。

对比来看，其生产成本依然高于传统肉类，这使得产品在价格上与普通肉类对比毫无竞争力。

人造肉作为一条快速增长的千亿级赛道，市场没有完全放弃它。但目前来看，人造肉行业仍面临诸多挑战。未来，相关企业需要在技术创新、降低成本、提升消费者接受度和应对政策挑战等方面做出更多努力，才能实现整个行业的健康发展。