/羊城晚报全媒体记者 沈钊
图/受访者供图
1月18日，星巴克中国宣布与美团就数字空间达成创新合作。该合作将借助线上平台的综合性服务触达优势，探索多重科技手段将星巴克的“咖啡空间”传送至消费者面前。此外，升级后的星巴克“专星送”服务全面上线美团外卖,消费者可享受会员权益打通、专属配送服务以及客制化点单体验等诸多权益。
据悉，星巴克在美团App、大众点评App首发线上预订专属空间服务产品“1971客厅”。消费者可在线预订星巴克门店的专属空间，并体验商务会议、主题聚会等个性化场景与服务。随着服务业数字化升级浪潮，线上线下消费空间的边界正在被逐渐打破。梳理过往媒体报道发现，星巴克的“第三空间”概念也正悄然发生变化，从属于线下场景的“第三空间”逐渐升级为“连接线上与线下的融合空间”。
从同城即时配送“万物到家”到可与咖啡师即时互动的数字咖啡空间，星巴克与美团的合作，正是消费服务业数字升级的新探索。
“第三空间”延展至数字世界，消费者可线上预订“咖啡局”
数字化时代，为更好满足消费者日益多元化、个性化的空间需求，星巴克联合美团再推餐饮行业创新模式，打造全新综合性空间服务产品“1971客厅”，并于美团首次推出，意在重新定义“第三空间”。“在囿于疫情的两年中，科技的创新，使得家、工作和第三空间的界限趋近模糊。同一地点，实现多样化的场景与功能，已成为人们习以为常的生活方式。”星巴克中国首席执行官蔡德粦说道，“正是这份洞察，让我们探索如何将一家星巴克门店，变为属于每个人的‘1971客厅’。”
目前，“1971客厅”服务率先在北京、上海、深圳、成都四城的60余家星巴克特色门店上线，第一阶段提供“咖啡有个局”“客厅开个会”两种全新服务，分别定位三五好友休闲小聚的场景和商务会议/社群聚会场景。消费者可通过美团App、大众点评App进行门店特色服务的查询了解及空间预订。
据介绍，未来“1971客厅”及数字预订服务将逐渐覆盖全国更多星巴克门店，部分特色门店还将上线宠物派对、手语课堂等主题活动。
美团作为星巴克在中国的重要合作伙伴，也将其“超级门店”创新产品功能首次落地并应用于星巴克。“超级门店”为品牌定制打造线上多功能产品模块，通过“中心部署+门店差异化运营”，赋予连锁品牌基于每一间独立门店维度的差异化运营能力。在该产品能力的帮助下，每一家星巴克门店将被栩栩如生地带入数字空间，门店各异的空间设计、特色产品、明星咖啡师、活动日程和顾客社群等独特“个性”，将首次得以完整在数字空间呈现，更将门店与消费者的情感联结延展至线上，真正实现线上线下一体化。
“不仅把咖啡送到家，还要把咖啡口感送到家”
全面升级后的星巴克“专星送”服务也已在全国范围内上线美团外卖，消费者可享受专属折扣商品、会员权益打通、专属配送服务以及客制化点单等诸多权益。值得一提的是，此前只能到店享用的“星巴克臻选”系列咖啡产品将首次登陆专星送，在家也能享用臻选级别的咖啡口感。
为了保障外送和在店享用的咖啡口感一致，美团外卖为星巴克“专星送”配备了专属配送团队，提供更高效的配送服务，并对骑手进行咖啡配送的知识培训，从骑手着装、沟通话术、仪表语态等方面提升服务标准，在确保送达高时效的同时，也让消费者感受到更贴心、便捷的咖啡外送服务体验。
“现在的消费者不仅要求把咖啡送到家，还要求我们把完整的咖啡口感送到家”，一位美团人士表示，美团正针对咖啡等时效口感要求较高的品类做配送优化，未来，希望能够通过更客制化的配送帮助更多咖啡店服务好消费者。除了配送体验的优化，星巴克还与美团外卖推出更多服务体验升级举措。在消费者查询环节，搜索“星巴克”关键词，如果周边门店较多，则会优先进入品牌专区，快速推荐“商品充足”、“最快送达”和“臻选系列”的门店，更省心更放心地做出外卖选择。
在消费者点单环节，星巴克联合美团外卖提供了多种客制化选择，可根据自己口味选择不同的杯型、温度、萃取方式以及添奶种类等，无需在“专星送”上妥协自己的口味偏好。与到店体验一样，星巴克“星享俱乐部”会员系统也已与美团外卖全面打通，无论在店购买或外送到家，都能累积星巴克会员积分，保障消费者在不同平台下单可享有同等会员权益。
此外，星巴克还在美团外卖首次上线智能售罄引导服务，消费者选购的商品临时缺货时，将自动转单到附近的有货门店并同步购物车商品，无需重复选择，提高点单效率。“线上平台通过技术和服务能力的提升，对于线下消费服务业能够发挥放大和叠加效应”，一位行业分析人士认为，星巴克与美团在“数字空间”上的合作探索，或许将有机会催生出独特的数字消费新模式。
来源 | 羊城晚报·羊城派
责编 | 汪海晏
为咖啡行业的龙头企业之一的星巴克，最初凭借人文环境以及现磨咖啡迅速打开了中国市场，并成功站稳脚跟。但就这样一家世界级的咖啡龙头企业，为何近段时间在中国市场的发展却频频受阻呢？
< class="pgc-img">净利润同比下滑50%，星巴克怎么啦？
据相关数据显示，在星巴克咖啡所公布的一份2022年第四季度的财报中显示，公司营收84.1亿美元，同比增长3.3%；净利润8.78亿美元，同比降低50.2%。
不仅如此，星巴克在中国市场的业绩已经连续多季下滑，从22年第一财季，星巴克中国市场同店销售额同比下降14%；到第三财季，星巴克同店销售收入同比下滑44%；虽然第四财季同店销售额下降了16%，相较于第三季有所恢复，但形势依旧不容乐观。
连续多季的下滑，这不禁让人好奇星巴克究竟怎么啦？
< class="pgc-img">“性价比经济”的复苏，白酒行业逐渐回归“民酒时代”！
据了解，发现主要的原因有三点，第一，是咖啡的普及，使得消费者对于咖啡属于小资消费的认知转变成与茶叶相同的普通饮品；第二，咖啡行业的红海竞争，随着瑞幸、幸运咖等新兴咖啡品牌的陆续崛起；第三，性价比经济的复苏，随着疫情的持续，消费者对于自己的钱包看得也越来越严，以星巴克和瑞幸为例，同为咖啡行业，一个是定价在三四十的星巴克，一个是定价在二十、十几元的瑞幸，再加上新品的速度，这也使得大多数消费者会更倾向于性价比高的。
< class="pgc-img">当然，在经济形势如此严峻的情况下，性价比经济的复苏，不止体现在咖啡行业，在白酒等各行各业也都有所体现。就以白酒行业为例，随着消费降级的不断凸显，白酒消费也开始逐渐回归民酒时代，而各大酒厂也在保证性价比的同时，不断地推陈出新来贴近年轻人。
就以三大酒厂之一的北京二锅头酒厂为例，其所推出的“北京二锅头1号计划”就是专门针对新一代消费群体所打造，而驴踢马北京二锅头（以下简称“驴踢马”）就是诞生于此。其凭借“有趣有料、极具辨识度、高性价比”的产品，自其上市以来便备受消费者欢迎，上市初首批货便被一抢而空，如今更是走进来全国数十个区县市场，被资本估值过亿。
< class="pgc-img">3月估值过亿，最土二锅头靠新模式备受资本热捧
驴踢马团队在打造产品之初就定下了“三高一平”的产品策略，首先，“绵柔净爽，好喝不上头”的高品质纯粮酒，是其创始人学刘备三顾茅庐请到了两位有着40年酿造经验的中国评酒大师高连华、贡献文夫妇；并选择在一款荣获布鲁塞尔烈性酒金奖的酒体上进行创新，在历经数十次的调和后，打造出了这款入口绵柔、回味甘甜的纯粮酒。
而这款形似水晶的瓶身，更是其创始人拉着顶尖设计团队开模打样了百余次才打造而成，再加上鲜明的翡翠绿的配色，以及一头憨厚可掬的“驴二哥”，使其瞬间成为货架上最亮的崽。
< class="pgc-img">此外，驴踢马更是被赋予了当下年轻人“乐观、厚道、执着”的精神，其团队更是把这种乐观主义精神注入其IP形象“驴二哥”身上，而其更是秉承着“性价比口粮酒”的初心，把价位定到了“30-40元”这个核心价位段。
当然，驴踢马的创新不只是在产品上，更是在模式上。如今其不仅是在线上的各大抖音短视频平台以及线下的大屏宣传，更开始进行餐饮跨界，如今其在长沙第一家“二驴酒馆”正式落座，试营业期间已是火爆不已。而“二驴酒馆”的成功落座，也是其成功构造“人货场”闭环链路的第一步。
< class="pgc-img">而其创始人更是把驴踢马的这套“品牌人格化、人格IP化、IP场景化”，这一核心打法，统称为“超级IP创业模式”。驴踢马凭借这套模式的运行，不仅在3个月内就被资本估值过亿，如今这套核心闭环链路打造的形成，更为其吸引了不少资本的关注。
片来源@视觉中国
文 | 增长黑盒Growthbox，作者 | 西兰卡普，研究员 | Leo、姜衔、Emma
1.僵化的ROI，进化的ROX
随着技术革命的演变与社会生产力的推动，几乎每隔十年商业世界里竞争优势的基石就会发生更迭。
在20世纪90年代，在供不应求的年代里，企业增长的核心驱动是“产品为王”，更好的产品意味更高的市占率。随着互联网经济的发展，在进入21世纪尤其是2010年前后，“渠道为王”进入了巅峰时期。更好更广的渠道资源，意味着更好的销售业绩。
最近几年，原来“渠道为王”模式下的线上和线下流量开始进入存量竞争，但在消费品的选择上消费者已经不再满足基本的功能性满足，转而追求精神性满足和个性化消费。在消费者注意力稀缺的年代里我们进入了“用户为王”的时代。
而用户驱动的模式下，品牌更加注重用户体验，回归商业的本质——人。在人本消费社会里，品牌如何才能真正留住人呢？答案是品牌必从过去的营销战转为品牌战，从过去的重流量转为重体验。
在其战略重点的转换之下，其实也包含了品牌经营活动回报价值的衡量指标，即ROI与ROX之间的转换。ROI大家已经再熟悉不过了，而ROX（Return on Experience）是随着体验战略的提出而兴起的一个新指标。
在ROX模型下，《全面体验管理》一书的作者黄峰便对其早期所提出的ROX衡量公式进行了更为深入的解读：[1]
通过对ROX四个变量的解释，结合下图增长黑盒对ROI与ROX的理解对比，我们不难发现两大指标ROI与ROX有着核心区别：
综合来看，增长黑盒认为，ROI指标是一个单聚焦在品牌营销投入与GMV产出的财务指标；而ROX是一个更加注重用户情绪价值回馈的品牌指标。前者注重短期内营销投入的快速变现，后者更加注重用户资产的长期积累。
当然，我们这里不是非要争论ROI与ROX孰优孰劣，而是想借此告诉大家：在流量红利消退、品牌营销投放趋紧的大环境下，用户体验战略下的ROX可以很好地帮助企业家从一个新的维度去思考品牌管理的难题。用户至上的时代，企业家们也要避免思维僵化，对品牌生存环境的变化保持战略锐性。
2.数字化时代的全域体验管理
从2002年体验经济的概念引入中国，经历了20年的发展，关于用户体验管理理论也日益成熟。在实际运用实践中，品牌对于用户体验的优化与效果衡量也不再是一种玄学，其落位与衡量逐渐有了更加系统的策略和更加量化的指标。
随着品牌从营销战向品牌战转变，ROI向ROX进化，企业经营活动的实践也需要进行数字化转型。
如果将数据工具对应到新零售人货场模型中来看，当品牌方完成了「人」和「货」的优化，即更精准的用户洞察、更吸引人的广告投放后，此时品牌如何在「场域」里做好用户体验来凝聚「人」和「货」带来的增长势能，来承接消费者注意力的汇集，决定了品牌长期发展的潜力。
为此，增长黑盒认为，想要通过ROX战略逻辑来实现用户体验增值，最关键的一点就是对用户体验进行数字化的「全域管理」。品牌基于线上线下每位用户的体验节点，对其行为进行监测、分析和优化，以此来提升用户体验，增加用户对品牌的忠诚度。
这里的全域范畴主要指品牌自有DTC渠道：线上包含品牌官网、APP、微信私域等；线下指品牌直营门店。我们在专家访谈过程中发现，下图中Whale帷幄关于在新商业形态下对于“人货场”作用机制下全域体验管理的理解与增长黑盒提出的场域逻辑就非常接近。
写到这里，不少读者可能发问，怎样才能做好用户线上线下全域体验管理呢？在回答这个问题之前，我们先介绍下品牌管理的数字化工具变迁。
根据增长黑盒对业内资深增长专家管鹤荣（现任Whale帷幄首席增长官）的访谈，他表示以营销为导向的品牌运营活动，哺育出一批数字化营销/运营管理工具，如：描述单个消费者画像的CDP、延长用户旅程的SCRM、与广告平台结合的DMP、产品内容融合管理的DAM等等，这些工具主要是作用在“人”的层面，帮助品牌精准洞察消费者，并在“货”的层面加以优化、投其所好。
但想要做好全域用户体验管理，传统MarTech工具重营销、轻体验的缺陷就开始暴露出来，尤其是对“场”这个关键体验要素的管理成为短板。在这一商业背景下，我们观察到许多大型连锁企业开始应用一类以消费者体验为抓手、以“场”为管理对象的数字化策略及工具。也就是说，以用户体验为导向的数字化管理开始成为新的趋势。
据增长黑盒观察，目前在这个领域似乎还未出现规模特别大的企业，但我们发现目前市场上已经有SaaS软件服务商凭借自己的专业优势和前瞻洞察提出了SDP（Space Data Platform 空间数据平台）概念。
那么，SDP到底是什么？关于SDP的作用原理，我们不妨结合下面的流程图来看：
第一步，基于消费者洞察，帮助品牌梳理出完整的消费者旅程，大致定位到消费者体验的关键点；
第二步，根据线上/线下场域特点，选择合适的数据埋点工具，补齐与上述体验节点相关的所有消费者行为数据；
第三步，在将海量视频、动作数据结构化处理后，品牌可以通过对比行业、对比品牌自身以及针对数据异常点进行多角度的数据分析；第四步，最后SDP帮助品牌回归业务层面进行归因，并对接货物管理、导购管理等其他系统实现业务的优化。
也就是说，在以ROX为核心帮助品牌方把旅程中关键体验节点标准化拆解的基础上，依托数据分析结果对线上和线下场域进行精细化运营，最终为消费者带来高标准的全域体验。一言以蔽之，目前SDP可以从数据在线→数据分析→数据运用三个阶段逐一帮助企业定义问题、分析问题和解决问题，形成全域用户体验管理闭环。
另外，围绕SDP数字化逻辑，品牌想要做好全域用户体验管理，增长黑盒经一个月的研究，发现其可以从「四大管理基石」着手进行优化：
在SDP这套数字化策略逻辑下，企业以在前端实现用户体验的数字化升级，在后端实现管理和运营效率的提升为整体目标。但想要实现这些目标，企业在中端还需具备将这些体验维度进行数字化处理的能力，把玄学的体验数据化，通过分析衡量使之成为科学的决策依据。
行文至此，增长黑盒引入了不少新的概念及思路，为此在这里我们为大家简单梳理相关概念的递进逻辑：
在品牌用户至上、品牌整体周期性增长失速的大环境下，品牌的战略原点应该从ROI转为ROX，这是整体的一大方针指引；在ROX的体验战略指引下，品牌应该做好全域体验管理，这是新商业形态下汇聚“人货场”增长势能的策略贯穿；围绕着全域用户体验管理，SDP是场域管理的数字化赋能新模式；在SDP新模式驱动下，四大管理维度是其数字化落位的基石。
为了帮助读者更好地理解数字化全域体验管理，我们依然采取了增长黑盒一贯擅长的案例分析法，选取了星巴克、安踏、理想等不同行业赛道的典型代表作为研究标的，并结合对对业内专家的深度访谈，以此来客观分析全域体验管理在中国落地实操过程中，品牌所展示出的尖刀优势与钝点不足。
但鉴于篇幅有限，增长黑盒将其分为上下两篇，本篇我们主要聚焦在对星巴克全域用户体验的拆解和分析上。
3.星巴克：从第三空间到第四空间
消费体验一直根植于星巴克的品牌DNA当中。星巴克广为人知的“第三空间”的全球战略定位就是基于用户体验的深度洞察，从战略上强调用户互动和服务，以用户体验深度锚定品牌价值。
凭借着第三空间的战略定位，星巴克自1999年进入中国市场一路顺风顺水。但在2017年前后，由于中国咖啡市场竞争加剧，加上数字化时代消费环境发生了巨变，星巴克中国同店销售增长率开始逐步放缓。
从消费竞争环境来看，Z世代的年轻人被瑞幸互联网打法的各种优惠券所捆绑，并变成“年轻人的第一口咖啡”的时候，“第三空间”式的咖啡消费和空间消费绑定商业模式不再是行业的唯一解。
从消费者习惯来看，当互联网技术革命带来的便利性和经济性深入人心，当互联网人群日均手机消耗时间超过6小时的时候，星巴克的“第三空间”品牌战略将面临成立以来最大的挑战！[2]
为了打破增长瓶颈，星巴克的应对策略是以数字化升级重塑消费场域，持续优化全域用户体验。其主要包含两个策略维度：
在线下，保持对传统门店“第三空间”的体验升级
在保留传统“第三空间”先天优势的同时，运用数字化工具，赋能产品体验管理、空间体验管理、服务流程体验管理等环节。
在线上，着手打造全域体验融合的“第四空间”
星巴克打造以移动互联网为平台的“第四空间”线上私域，在已经成型的“第三空间”的基础上实现线上和线下触点的融合，打造o+o全域用户体验。[3]
无论是对传统“第三空间”的升级改造还是直接打造“第四空间”，星巴克都依靠数字化建设，对空间体验、产品体验、服务体验和会员体验进行了不同程度地优化升级。接下来，我们将对这四个维度进行一一拆解。
3.1 会员体验管理：“更多人”+“更高额购买”
我们先来聊聊星巴克最为行业所乐道的会员体验管理。在前言部分，我们提到ROX体验战略模型下，其中两个变量就是“更多人”和“更高额购买”。
以此参数对照星巴克，为了达到“更多人”的目的，其主要举措是拓展会员增量；为了实现“更高额购买”，星巴克通过搭建会员系统，依靠RMF模型和私域运营来激活存量会员来提升用户价值。
两者相结合，通过做好用户权益升级和强化私域链接来达到“更深度认同”和“更长期关系”，即ROX后两个参数变量的提升。
A. 更多人：降低入会门槛，拓展会员增量为了拓展会员增量，星巴克通过降低会员注册门槛，扩大私域用户数量。
按照星巴克原会员计划，注册会员需购买100元星礼卡。2018年12月后，星巴克新版会员体系可免费注册成为会员，通过消费累计星星晋升会员。此举降低了会员注册的门槛，扩大了星巴克私域中可运营的会员基数，来达成“更多人”的目标。
B.更高额购买：私域运营+RMF模型促活会员系统
其次，为了激活会员存量，星巴克开始加重私域会员运营，以社区为单位建立深度互动。在这点上，星巴克以社区（门店）为单位，打造熟客群概念，吸引感兴趣的忠实用户入群。
用户入群后，除了享受基础营销活动信息以及日常运营的优惠权益以外，更重要的是星巴克的每个门店熟客群内，都有10位左右的咖啡师在线，提供非标性的、有温度的服务，包括问题解决、情感互动、线下活动邀约（咖啡品鉴会、宠物日等），以此想与用户成为朋友。
图片来源：增长黑盒星巴克微信会员体验
此外，为了在线上场域进行颗粒度更细的精细化运营，星巴克根据RMF模型，对不同会员类别展开针对性的会员运营，以此来提升忠诚度和价值度。
具体来看，星巴克从最近一次消费时间(Recency)、消费频率 (Frequency) 和消费金额 (Monetary)三个维度进行数据收集。在数据分析上，根据消费金额高低划分重要客户和一般客户；根据消费频次和最近是否消费划分价值客户、保持客户、发展客户和挽留客户，最终将会员分为上图中的8个类别。
在会员画像更清晰化后，星巴克会进行会员分层运营的数字化落地运用。
综上，星巴克在会员运营方面，借助数字化工具，对用户进行了深耕细作，在深化用户体验的同时，其体验战略也开始反哺星巴克。
数据显示，尽管受到疫情反复影响，但是星巴克会员数量从2020年Q4直线攀升，截至2022年Q1其90天活跃会员数量达到了1800万。而星巴克在中国市场的销售额会员贡献占比从2021年Q2的72%[4]，提升到了2022年Q1的75%。[5]
3.2 产品体验管理：研发、展示、管理三维升级
星巴克在产品体验升级管理方面，主要从下图中的产品研发升级、产品展示及产品管理三个细分维度展开。每个维度下都不同深度地涉猎到了数字化运用，而其精细化运营的效果主要从前端和后端两个方面得以凸显。
A. 产品研发升级：全面收集用户反馈，消费者反向驱动研发
增长黑盒获悉，在产品研发上，星巴克做到了与用户共创，产品的升级和创新需求都是通过各种收集用户意见反馈来驱动。新品研发中的用户调研由Digital Venture的数据洞察部门负责，该部门通常业务包括对饮品、食品、杯子等产品研发idea进行客户调研，以摸清消费者喜好程度及市场规模大小目标。
除了组织内部驱动，星巴克也会借助全域多触点收集用户反馈。通过员工互动、电话、星巴克app、微信小程序等多个触点收集信息，客服对回收到的信息进行汇总并传达给产品研发部门，助力产品研发。
在数据具体运用上，星巴克会根据数据分析结果对产品进行及时调整，以此来满足消费者需求个性化升级。比如从2018年起，星巴克部分门店对于咖啡机进行升级，更新后的咖啡机有三个出口，分别制作低卡、常规和特殊口味的咖啡。此外，星巴克还根据几十万条消费者反馈信息，将太妃榛果拿铁从圣诞限定款改为常规款。
B. 产品展示升级：AB测试机制+个性化产品推荐
增长黑盒了解到，星巴克内部在营销和移动产品功能模块正式上线前进行AB测试。例如，星巴克会对同一内容不同的布局页面的转化效果进行测试，例如1万人的推送，就先在2组500人上做推送，然后选择出效果好的版本再给剩下的9000人推送。
另外，星巴克通过建立CDP系统来收集用户消费数据，根据订单时间、门店信息、商品信息、消费金额等数据颗粒来建立关联关系研究，并对用户进行个性化的关联产品推荐。据了解，根据用户偏好，当用户每一次去光顾星巴克的时候，系统会进行不同的个性化推荐，该案例转化率的提升为46%。[6]
不过在产品展示升级方面，据增长黑盒获悉，星巴克当前尚未建立DAM，由于团队多、物料庞杂，其均存于公司网盘不同位置，长时间后容易流失与难追溯。未来星巴克或有意采用Content Studio的方式，将素材整合至素材库，并联动门店内的电子显示屏，实现显示屏素材的自动更换。
C. 产品管理升级：正在探索库存数字化统计方案前面简单介绍了偏向前端的两个产品体验维度，这里我们从后端的角度简单对星巴克的库存现状管理进行简单介绍。
尽管星巴克的数字化尖刀优势十分明显，但在库存管理上星巴克目前主要依靠人力解决，当前并未采用影像识别库存管理问题。尽管每家门店从过去的每周安排2名员工进行盘存，提升至目前仅需1名员工下班后用10分钟进行盘存，库存的实时性与颗粒度有所提升，但人工盘点与货品在仓库的系统记录数量存在差异，且库存同步频率低，无法每天实时更新，无法结合其他外部数据（如气温），更加精准地对产品销售归因进行分析。
为了解决这一数字化盲区，目前星巴克在美国正在试点RFID无线射频技术；在中国市场上，正逐步试点影像识别技术，通过大量的商品图像的录入进行人工智能系统学习，利用摄像头拍摄货架影像，基于图像识别算法识别货品信息，实现货品的实时统计。[7]
关于库存管理的具体技术我们不作过多介绍，但其应用价值这里简要提及一下。早前关于星巴克某地两家门店使用过期食材的新闻大家可能略有耳闻。但若星巴克能够全面实现自动实时地识别货品信息，根据货品的生产日期、保质期信息自动识别过期商品，就可以很大程度上保证食品安全，规避上述风险；另外，实时库存动态+AI智能技术，还可帮助企业实现自动补货，打造快速响应的柔性供应链。[8]
3.3 空间体验管理：精细化运营连锁门店场域
关于星巴克空间体验管理，我们这里着重介绍其是如何对传统线下“第三空间”进行数字化升级的。他在空间体验优化上的一系列策略，和我们开篇提出的SDP概念高度契合。
增长黑盒了解到，目前星巴克部分门店引入摄像头设备，采集客流、动线等不包含个人隐私的行为数据，从客流监测、货架摆放及陈列调整、功能区调整、客座调整/门店形态选择及消费者画像识别五个细分维度出发加以分析，同步提升了门店的空间体验和利用效率。
这里我们重点介绍星巴克是如何在五个细分维度做好数据运用的：
3.4 服务体验管理：三种消费模式，一致性用户体验
星巴克基于“第三空间”体验战略的定位，在服务体验管理流程上，数字手段与非数字手段并用，在保持高水平的前提下，提升了服务体验的一致性。
A. 非数字化手段：员工服务升级
星巴克通过公司的“伙伴文化”赋能员工服务，以此来保证服务质量及用户体验的一致性。星巴克将员工称为“伙伴”，主张去除“雇佣关系”，建立平等友爱的“伙伴关系”。星巴克坚信，要顾客满意，首先要员工满意。
此外，星巴克还建立健全的员工培训体系，强调品牌文化和定位、咖啡专业知识和服务标准。据了解，每一位刚入职的伙伴都需要快速融入公司核心理念、文化、价值观，接受为期三天的“文化融入”课程，讲授星巴克的公司文化和咖啡知识，课程主要包含3个“C”：咖啡（coffee）、文化（culture）、连接（connection）。[9]
在公司文化熏陶下，加上专业技能的培养，星巴克员工向消费者展现出他们温暖而专业的形象来提升服务水平，优化消费者线下门店消费体验。
B. 数字化手段：优化全域点单流程化那么，在离店场景下，星巴克又是如何保证消费者在流程节点的体验一致性呢？
我们了解到，其主要策略是优化全域点单流程。通过拓展自有平台+第三方平台线上触点，实现消费者线上便捷点单。
目前星巴克与第三方平台合作涉及天猫、淘宝、饿了么、盒马多个核心业务，依托饿了么平台及盒马的配送体系上线外送服务，并开拓线上旗舰店作为全新的线上渠道和触点。就在今年1月，星巴克“专星送”服务全面上线美团外卖。
而在自有平台搭建上，目前星巴克已上线了官方订餐平台专星送?和“啡快Starbucks Now”产品。星巴克过去更注重自有平台的点单流程优化，因为自有平台作为品牌私域具有深化消费者与品牌之间联系的重要战略意义。
由于全触点优化点单流程，2021年星巴克移动订单销售额占比保持稳步增长，从2021年Q1的30%增加至2021年Q4的36%。[10]
除了打通多个线上触点，星巴克也在压缩用户等待时长上面下了数字化功夫。
在采用数字化解决方案之前，不少星巴克门店都面临因rush hour客流量大，导致排队时间及等待时间较长，从而影响消费者体验的痛点。
对此，星巴克采取的传统非数字化方案是通过值班经理帮助消费者预点单、调整店员配置以及根据经验判断进行外卖转单等措施来减缓排队时长。
而在采用数字化方案以后，星巴克部分门店运用OMS订单管理系统进行订单调配。通过智能算法结合线下订单的数量和门店的制餐，实现合理分配线上的订单，保证消费者体验的即时性。
通过通过对星巴克的分析，我们不难发现，其全域用户体验的方法论，在战略上主动选择了“慢”——没有一招制胜的策略捷径，也没有短期求快的变现需求。而在数字化场域管理上，从策略上选择了“快”——基于数字化基建能力，对用户的深耕细作进行了运营效率上的提升和优化。
但即便是这样的标杆性企业，其数字化落地过程中也不在一些钝点与不足。可见数字化全域体验管理的确是一项长期工程，品牌必须要有战略耐力和决心才能与消费者合奏共鸣。
4.从“营销数字化”到“体验数字化”
假如你是一家企业的高管，有没有思考过未来五年企业的首要任务是什么？对此，业界有机构对 1920 位商业人士就此问题进行了调研。其结果是，客户体验（CX）排在第一位，击败了产品和价格。
为什么CXO们会如此关于客户体验呢？如果从投资与回报的财务角度来看的话，聚焦CX并不是企业高管的自嗨行为。
根据Qualtrics XM 研究所发现，每年盈利 10 亿美元的公司，在投资客户体验的三年内，平均可以额外盈利 7 亿美元。[11]
而放眼国内，通过对星巴克标的全域用户体验策略的拆解与分析，我们不难发现，随着技术大爆炸，在做好数字基建的前提下，企业已经拥有了对用户体验进行定量优化和运用的能力，能将散布在不同体验节点的零散数据进行结构化分析和商业运用，这主要体现在用户体验管理的四大基石上：
会员体验管理：通过搭建会员系统，依靠RMF模型和私域运营来提升用户价值
产品体验管理：将数据反馈机制反作用于研发、产品展示和管理效率的提升
空间体验管理：借助数字化工具，从客流监测、货架摆放及陈列调整、功能区调整、客座调整/门店形态选择及消费者画像识别五个细分维度提升了门店空间体验和利用效率
服务体验管理：数字化与非数字化手段相结合，优化用户在不同体验节点对高水准服务水平的认同
从星巴克案例分析上，我们可以看到ROX已不再是一个理论概念，而是新商业形态下可以数字化落地、可反哺品牌绩效、促进企业践行长期主义新的战略指引。而围绕ROX战略指引，新的SDP数字化逻辑可以帮助品牌更好地进行全域用户体验管理和精细化运营，实现品牌资产的数字化落位。
在体验经济下，品牌应从战略高度上让自己慢下来，但也需要借助数字化工具让自己的增长飞轮快起来。比如亚马逊就将用户体验纳入了品牌实际增长的飞轮模型之中。
而在品牌增长集中失速的周期环境下，我们更需要沉下心来思考未来品牌的驱动力在哪里。品牌应该摆脱过去营销至上，一味追求ROI的短期求快思想，转而思考关于人的深度及精细化运营，即体验战略下的ROX。
换言之，正如Whale帷幄CGO管鹤荣所洞察到那般：如同过去十年将消费者数据进行「营销数字化」一样，在当下存量时代里新的商业趋势是「体验数字化」。
对企业来说，增长黑盒认为如果错过了营销数字化的窗口期，那么现在则有一个新的弯道超车机会出现，即通过针对体验数字化完成数字化基建，进而抢滩布局，占据先发优势，谋定未来。
在用户至上的时代，品牌增速最大的杠杆支点其实是人。毕竟造就品牌的不是广告，而是用户口碑；触动人心的不是口号，而是用户体验。体验经济的未来已来，进则兼济天下，退则寸步难行。
参考资料：
[1] 《全面体验管理》丨黄峰&黄胜山&苏志国.中国财政经济出版社.2022年06月
[2] 品牌策略：复盘星巴克——历史给我们的启示之数字化的第四空间丨网易新闻
[3] 星巴克整合“数字化”营销，为消费者提供“第四空间”丨咖啡网
[4] 你办了那么多会员，有用的有几个？丨新零售商业评论
[5] 星巴克私域：1800万活跃会员，贡献75%营收丨人人都是产品经理
[6] 何乔恩：大数据+AI，走向现代营销之路丨《互联网周刊》.2018年12月
[7] 传统企业的数字化转型——星巴克带来的启示 | 百度文库
[8] 星巴克李磊：数字化不能只看线上业务| 壹览商业
[9]星巴克的员工为什么挖不走？| 薪人薪事企小薪
[10] 星巴克中国开店速度破纪录：2021年新开654家店，同店销售增长17% | 餐饮O2O
[11] 2022 年你需要知道的客户体验数据 | 鹈鹕全面客户体验管理
（特别鸣谢：感谢国内全域数字化营销运营平台Whale帷幄首席增长官管鹤荣对本次研究内容的大力支持和专业分享。）
