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「分析」煎饼摊月入三万?餐饮最小业态财务报表分析

来源:餐饮加盟
作者:小吃加盟·发布时间 2025-10-13
核心提示:边的小吃摊数量越来越多,这时候总是能让人想到一本万利的小吃摊经营神话。很多人都表示高学历或者办公室职工赚钱并不多,因为只

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边的小吃摊数量越来越多,这时候总是能让人想到一本万利的小吃摊经营神话。很多人都表示高学历或者办公室职工赚钱并不多,因为只要是一个煎饼摊就能赚得比他们还多,利益大成本低。之前有报道说一个煎饼摊的大妈能一个月赚3万,还在村里买了别墅!真的是这样吗?下面以上海浦东的一家煎饼摊为例!

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成本分析:煎饼摊真的是无本经营吗?

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老刘做饼14年,前4年在浦西,后10年到浦东,后面基本没再挪过地儿。按理说,应该是“煎饼摊”行业里的佼佼者了,但即使在以挣幸苦钱闻名的餐饮行业里面,老刘的煎饼摊仍然属于既幸苦又赚钱少的那类。

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有人说,煎饼摊、夜宵摊这类的路边摊都是无本经营,挣脱了传统餐饮行业房租、人工和固定投资这三座大山。

事实是怎样的呢?

随着城市治理越来越严,现在上海市区基本上已经看不到路边摊了,像老刘这样的煎饼摊都是依赖于街边餐饮店,在早餐时间租借这些店的门头摆摊,正餐时间之前收摊,不能影响餐饮店正常营业。

老刘租借的是一家鸡公煲餐馆的门头位置,每天给老板100元租金,一个月下来就是3000,再加上两三百元的电费,是行业没有明文的标准。

除了固定成本,还有煎饼本身的成本。

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老刘的煎饼摊产品种类不多,平均客单价在6元左右,单个煎饼的成本2.3元左右,毛利率在60%以上。

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小结:由此可以看出,煎饼摊并非无本生意,房租、水电、原材料样样都是成本,若按照每个月的固定成本3000元,单个煎饼成本2.3元,老刘每个月至少得卖出1304个(43个/天)煎饼才能保持盈亏平衡。

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盈利分析:究竟煎饼摊可以赚多少钱?

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我们还是以老刘的煎饼摊为例,工作日老刘每天可以卖100个煎饼,周末是工作日的一半,即50个/天,算下来1个月基本可以卖2700个饼,按照客单价6元,老刘1个月收入1.6万,除开各项成本,每个月拿到手的利润是6500元。

老刘的煎饼摊单店模型如下:

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根据我们在浦东调研的几家煎饼摊情况,老刘的煎饼摊基本代表了1个成熟煎饼摊(经营1年以上)的普遍情况,经营得当,一个煎饼摊的利润基本可以达到5000~8000之间,虽然高于一般的服务员工资水平(按照浦东市区的工资水平,一般餐馆服务员1个月工资4000左右),但距离“月入三万”还是有很大差距的。

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煎饼难以诞生连锁品牌?

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谈起煎饼,总避不开黄太吉,谈起黄太吉,大家多将其失败归结于“只会做营销,不会做产品”,或者是“太会做营销,太不懂产品”。

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黄太吉把1个煎饼卖到20块,基本上是普通煎饼的6倍。黄太吉的道理是,吃个煎饼30块贵,但吃个饭(正餐)30块就不贵了。

可是谁会经常正餐吃煎饼呢?还是花30块!

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早餐就是早餐,煎饼就是煎饼。正餐要吃好,要吃饱,而早餐呢?消费者更重视方便、快捷、干净、营养、价格不贵,相比其它早餐品类,煎饼价格已经不低,提价的空间更是有限。

有效营业时间短,生产非标准化,客单价低,提价空间有限,经营1家小小的煎饼摊其实没有我们想象中容易赚钱。如果再加上“正规的门店租金及装修费用”以及“需要聘请的人工费用”,那整个财务模型是无法支撑连锁化扩张的,因此难以诞生一个连锁化品牌。

有人说,人生选择比努力重要;做餐饮也一样,选对方向和品类,后面的努力才有意义。

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为合作伙伴之间出现问题,导致合作无法继续的案例很普遍,甚至已经成为餐饮创业失败的最大原因。

那有没有什么办法,能够防范?有,我们可以在合作开始前商量好退出机制,通过这些规则和限制,让每个人尽量能一起抵抗煎熬。具体怎么设置呢?

合伙创业,为什么要有退出机制?

这和国内创业讲究人情关系分不开。绝大多数创业者,在创业之初组建合作团队时,都不自觉的奉行你好我好大家好的作风,没考虑后期的退出风险。但现实中,毕竟有很多例外的情况,并非每一个创业团队都能百分之百预估到后面的事情,这里面既有合情合理的原因,也有莫名其妙因素。

原则上,在签订合作协议之前,大家需要有一个共识:不管因为什么原因,在创业的前半年(最好是第一年),最好不接受资金方面的退出。因此做决定前,让每个人务必就此计算自己的资金占用比,和未来可能的资金运用情况,对此没有信心的,建议直接放弃合作。

为什么要设定这样一个共识呢?因为正常情况下,绝大多数餐饮的养客期需要半年到一年的时间。这个时间内餐厅还没有盈利,抽离店内资金,可能会让一家原本有机会熬过养客期的餐厅,面临直接死亡。因为除了资金,更主要的是创业团队很可能因此分崩离析,也就是俗话所说的“人心散了”。

所以,为了防止后面突然出现要求退股和退钱,影响创业进展的情况,就需要:

在最开始将后期可能面临的退出机制沟通好,协商好某一个股东想退出时的折价计算方法和规则,并形成书面文字,让每个股东除了签字确认,最好对着镜头录下自己签订的内容。通过这些规则和限制,让每个人在创业前期都尽量保持一致性,能一起抵抗煎熬。

退出机制有几种,怎么设置?

一般分三种情况:折价退出,平价退出和溢价退出,每一种退出情况,都和餐饮的经营阶段息息相关,也和餐厅的发展以及合作伙伴之间的目标相关。

方式1

未盈利阶段:折价退出

餐厅经营一段时间,发现并不如大家所设想的那样理想和顺利,于是有股东打退堂鼓,不想再继续,但是其他股东觉得还有希望能做起来,因此产生分歧。而这时的餐厅并没有盈利,如果有一个股东坚持要退出,就只能是折价退出。

| 折价退出 |

即与投入的资金相比,能拿回来的将是一个“打折”后的资金。具体打几折,一方面要靠合作伙伴之间的协商,另一方面要看当时餐厅的营业情况。

对于一个还处于亏损阶段的餐厅来说,这个折扣价可能非常低,最糟糕的情况就是亏得一干二净,一分钱的投资款都拿不回来。

比如,那种被房东限定了不能转让的餐厅,一旦投资出现经营困难,想脱手却又不能转让的情况下,餐厅唯一能回收的资金,只有卖店内的那些破铜烂铁,对于中小餐厅来说,不管你前期投入了多少钱,最后卖破烂的价格估计都不会超过5万,甚至连两万块钱都卖不到。

因此,在餐厅还没有实现盈利的情况下,如果有合作伙伴想中途退出,就需要做好血本无归的心理准备。如果存在转让费的情况,由其他合作伙伴按照投资比例,花钱买下退出者的这个份额,只有在现有股东不愿意购买的情况下,想退出者才能转让给第三方接手(概率很低)。

具体怎么核算这个转让费呢?举例说明,假设甲乙丙三个人合作开餐厅,比例是三人均摊,三个月后甲想退出,乙丙不想退出,但是又不知道这个铺面能转让多少钱,可以由甲提出一个别人愿意接手的转让价格。

在有第三方愿意接手的情况下,比如30万可转出去,那么乙丙只需要给甲支付10万块钱即可,剩下的那些设备和餐桌椅,也只能按照废品的销售价,折算比例后补给甲方。

总之,在餐厅没有实现盈利之前,有合作伙伴想退出,那一定是折价退出,会亏损一部分投资款,不可能,也不应该让其他想继续经营的股东,按照最原始的投入资金数量原价退出。当然,有一种情况例外:那就是其他股东心甘情愿的让对方原价退出。

折价退出是一种伤人伤己的行为,在合作中要尽量避免这样的情况发生。

方式2

达到盈亏平衡点:平价退出

正常情况下,如果合伙人在餐厅养客期没有选择退出,那么在实现盈亏平衡,再努力一把就可能实现盈利的局面下,不会有人选择这个阶段退出,因为大家一起努力不就为了实现这样的结果么?但现实中确实又存在这样的例子。

| 平价退出 |

在餐厅达到盈亏平衡点,处于盈利预期比较明朗,合伙人之间在后续的发展上出现意见不一致。

在互不让步的情况下,导致其中某一个,或者某几个股东,以不损伤彼此的情分为由,而选择平价退出:只拿回自己最开始的投资金额即可。

我身边就恰好有这样的案例:两个合伙人一起开了一个小店,第一年没有亏损,勉强打平,在第二年如何做的问题,两人发生分歧,其中一个股东想继续做,而另外一个股东看不到希望,担心第二年又只能勉强维持,因此提出退股要求。就需要由剩下能看到希望的合作伙伴,对股份进行平价回购。

当然,平价回购的前提是自愿,而不是“必须”。正常情况下很多人都愿意,因为餐厅实际上度过了最艰难的养客期,实现了盈亏平衡,不存在巨大损失的后期风险,回购回来的股份,可以有更高的价值。

比如甲乙合作,各自拿出5万元开了一家面馆,半年后,甲觉得每天卖一两千块钱,只能赚个工资收入,提出来不想干了;乙拿出5万块钱,把甲的股份收回来,然后找到丙,丙觉得没什么风险,自己加入可以做得更好,愿意拿5万元从乙手里买30%的股份……

这样一来,甲以平价退出,乙也变相的通过股份回购的方式赢得了更大的股份,也可以挑选一个更合适,更有能力,有希望把这个店做得优质合作伙伴,属于双赢局面。

所以,对于愿意留守这个项目的人来说,如果有朋友在餐厅实现盈亏平衡点后提出退股,其实可以坦然接受,否则留一个对项目没有信心的合作伙伴在团队里,不仅无法起到帮助作用,还处处拖后腿。

只是,在平价退出中要涉及到一个付款方式的问题,到底是把所有款项一次性退还?还是约定一个付款期限,分阶段分周期的付款,这个由合作伙伴之间自己协商,达成一个彼此接受的协议即可。大家一起经历过困难,现在又好聚好散的氛围,这里并没有太多问题。

方式3

正常盈利阶段:溢价退出

正常情况下,在餐厅已经实现正常盈利的阶段,甚至餐厅正在面临大的发展机遇,后期可想象空间很大,也不会有股东选择退出,但现实中同样会有这样的情况发生,原因在于股东之间对以后的发展目标出现分歧。

| 溢价退出 |

在餐饮正常盈利阶段的退出,就必须是溢价退出。溢价的多少,既要看品牌的现有价值(盈利能力),也要考虑到后期的盈利空间(发展的规模和门店的数量)。只要在退出的条件上合理,完全可以做到不伤筋动骨的和平退出。

我所了解的一个汤锅品牌,曾经红遍川渝地区,在面对蜂拥而至的加盟商时,股东之间出现分歧:有的股东想只做直营,全部自己开店,因为直营的盈利空间最大,对品牌的保护最好;而有的股东则想赶快放加盟,既然别人抱着钱找上门,不赚是傻子,谁知道自己的品牌能红多少年呢?

(网络图)

最后,虽然股东之间达成了妥协,选择了加盟的方式,在成都和重庆发展出超过50家分店,但短短三年时间内就死掉了。后来分析这个案例发现,他们原本不应该死这么快的,或者说他们的快速衰败不是因为加盟商的原因,而是因为股东之间的内耗,互相责怪和推诿责任,最终导致惨败。

因此,在餐饮正常盈利阶段,在后期发展方向和方式问题上,股东之间如果出现意见不一致,不管最终选择哪条路,为了保持团队的战斗力,都建议持悲观态度的那一方退出以防止在后续发展中,他们随时随地挑刺找毛病,给团队合作与品牌发展带来负能量和阻力。

那么怎么退出呢?这就需要一定的代价了,正常情况下,需要在退回对方的投资款之外,额外按照年利润的6~10倍来作为标准安股份比例退出,举例说明:

甲乙两人各拿出20万投资开了一个汤锅,股份各占50%(假设),结果半年后生意异常火爆,但甲乙出现发展分歧。

甲方要做加盟,乙方想做直营,最后乙方选择退出,那么甲方除了要退回乙方20万投资款之外,还需要额外拿出一笔钱作为对乙方股权的回购补偿,数额是当前品牌年利润8倍的一半,假设年利润为60万,那么甲方就需要拿出240万(480万的一半)给乙方。

  • 对于乙来说,选择现在退出能达到几十倍于自己投资款的回报,也算是“功成身退”;

  • 而对于甲来说,虽然这一次拿出了240万的费用,但是因为他对品牌后续发展很有信心,可以用回购的股份去找到新的合作伙伴,大家一条心的做加盟。那么不仅只需要付出很少的股份,就能找到擅长于做加盟的合作伙伴,而且光是加盟费就可能赚上千万,也是好事儿。

当然,现实中,有些股东即便是不同意其他股东的做法,也不愿意选择退出,而选择闭嘴,遵守少数服从多数的原则。

小 结

上述三种退出方式,分别出现在餐厅经营的不同阶段,并且彼此不会混淆:

  • 在餐厅没有实现盈利的阶段,只能是折价退出,不太可能平价退出,绝不可能溢价退出;

  • 在餐厅实现盈亏平衡时,一般只能平价退出,折价和溢价退出也会有阻力;

  • 在餐厅正常盈利阶段,只能溢价退出,绝不可能折价和平价退出。

不管是作为拥有主动权的留守方,还是被动权的退出方,都不妨仔细想清楚里面的关系;不管是哪种退出方式,都建议股东之间能心平气和,坦诚相待协商。

多想想创业之前大家为什么能走到一起,能让步的就适当让步。毕竟生意很多,钱亏了可以再赚,但是朋友感情一旦受损,会是一辈子的遗憾!

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作者:蒋毅,本文由红餐网专栏作者原创,转载请注明。红餐网,头号餐饮新媒体,百万级订阅量。趋势、实战、菜谱,你们关注的,我们都提供。(微信公众号:ygcywzz)

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饮创业,有粗放的形式,也有精细话的形式。在大多数人的概念里,都应该是粗放的模式,不然也不会有人认为餐饮是入门门槛很低的投资方式了。


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粗放管理是没有规则的,全靠人的主管意识去经营餐厅,盈利计算很简单:收入-支出=利润。

这里就不谈了,精细化管理大家也可称为餐饮系统管理,是比较大的一个话题,以后慢慢聊,今天,我们来聊下精细化管理中的几个数据,及这几个数据所涉及到的店面问题。


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餐饮的盈亏平衡点,是交房租的时候就要算出来的,等你开好店再算,已经晚了。

1 盈亏平衡点

餐饮店面营业额的最低要求就是盈亏平衡点,也叫保本点。

营业额>盈亏平衡点,店面不会亏损;营业额<盈亏平衡点,店面产生亏损。

一般情况下,店面在经营投资之前,在拿位置的时候,都需要根据店面房租和面积,预估盈亏平衡点。

其计算方式为:(筹备投资/(3*12)+房租+人工+能源)/60%。默认的是毛利65%,其中减少的5%包含了税收和杂项支出。

其中人工根据店面的面积、品类、营业时间段确定班次,安排人员工种、数量,根据当地的薪资方式计算人工费用。

计算盈亏平衡点,贯穿餐饮从选址到经营的始终。

在选址阶段,有个掐人流的过程,怎么看一个铺位能不能开,可以用预估盈亏平衡点作为基数来计算客流是否满足。

具体公式是:盈亏平衡点/人均消费/自然客流捕获率(自然捕获率是指进店客流量与店面门口人流量的比值,一般情况下在3-10%之间,可以通过营造门头氛围、迎宾等手段提高比值)。选址阶段,尽量低估店面的捕获率,是有好处的。

经营中,营销盈亏平衡点的是人工和能源,假定不理想的情况下,店面需要调整人力配置或者节能降耗。

这里插个小技巧,一般情况下,人员编制不会满编,而是拿出缺编人员薪资的50%做团队奖金,让团队积极性和高效率得到保持。

2 费率OR毛利率

餐饮经营中最常见的数据之一,大陆的管理团队比较喜欢看毛利率而台湾的管理团队,比较喜欢看费率,其实二者之间的区别只是费率=1-毛利率。

一般情况下,公司的研发部门,厨房的厨师长在研发出菜品的时候,都需要制定出产品的SOP和单品毛利率,但这只是理论毛利率。店面需要关注的是综合毛利率,一般情况下,特色小吃类在65%-70%以内,中餐在60%-65%,这个数据就是店面店长和厨师长的基本考核目标。

影响毛利的行为有:1、厨房浪费;2、预估营业额与实际营业额差距过大;3、产品客诉;4、前厅折扣控制;5、采购漏洞或采购产品净菜率低(例如:莴笋,粗/细的净菜率不同、冻品的包冰率不同);6、自然耗损率高、7、错误的点餐引导习惯(餐饮定价策略上,不可能全部产品都达到理论毛利率)。

这里需要特别提出的是,如果做外卖的店面,需要从新计算外卖的毛利,一般情况下,外卖的到手毛利仅有35%。混到一起,店面毛利会被严重拉低,如果因此影响店面人员考核绩效是不公平的。

店面毛利是基本固定的,高于或者低于毛利都是需要深入追究。高于毛利的现象可能是:

1、厨房私自更改产品SOP标准,会降低顾客对菜品的印象;2、菜品采购降价而公司不知情,以上两种现象都是管理者需要警惕的。

低于毛利,意味着店面需要做更多的营业额方能实现盈利,产生原因的具体诊断方法可参考前面说的影响毛利的行为,进行逐项排除。

3 人效OR翻台率

人均效率,是店面的员工日平均产生的绩效营业额。具体算法是:月度营业额/30/人员数量。人均效率是衡量一家店员工工作效率的基本方式。每个企业和店面都应该有个人均效率值。

经营者根据每月的财务数据,计算人均效率,来衡量企业或店面是人多还是人少,是需要加人还是需要裁员。在餐厅人均消费已经确定的情况下,提高人效的方式有以下三种:1、简化流程:服务流程、出餐流程等;2、培训熟练度;3、增加客流。

提高人效需要增加客流,店面的位置是一定的,因此会有个翻台率的说法。翻台率不考虑客流的情况下的影响因素是:

1、服务技能、出品技能熟练度;2、产品特性;3、备餐餐具量。其他都能理解,这里简单说下产品特性,产品种类不同,顾客就餐的时间长短不同,翻台率会影响店面对面积的需求。

例如中式快餐从出品到就餐完成的时间是30分钟,意味着达成固定营业额的座位数不需要太高,基本上100个餐饮就能轮转使用。但火锅店的用餐时间是2个小时,要做到一定的客数,就得有一定的面积。因此,店面面积最好不要主观认定,最好有个营业情景预算。

同样的人效和翻台率,也可以是考核店面管理人员的数据之一。


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4 顾客满意度

服务业来说,顾客是上帝,但对经营者来说,上帝是两面性的,一方面,上帝带给经营者利润;另一方面,上帝带给经营者教训。

餐饮经营者需要时刻关注店面在顾客眼中的形象,嗯可以叫做店设。而关注顾客满意度,是创业者需要时刻长期去做的。

途径一:开展以月度为周期的顾客满意度调查;途径二:借助第三方平台统计顾客满意度。

建议创业者利用第二途径,因为更加公平,透明,无猫腻。同时养成时时关注大众第三方评价系统的习惯,以便于出现问题的及时解决和自查。

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