初建电商优先关注的7个流程（二）：什么是服务消费？

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-13

核心提示：章为作者根据自己工作经验总结出来的关于电商产品初建时需要关注的几个流程，希望能够给你带来一些启发和收获。本文为系列文章的

章为作者根据自己工作经验总结出来的关于电商产品初建时需要关注的几个流程，希望能够给你带来一些启发和收获。本文为系列文章的第二篇。

今天我将接着上篇文章《初建电商优先关注的7个流程(一)》，继续聊7个端到端流程中的“Usage-to-payment（使用到付款）”过程，不过在上篇文章发布后，很多朋友提了一些很好的建议，希望写的更详细和更贴近具体行业一些，所以在讲该服务过程的时候，重点用一些具体的行业表现，来看看服务使用过程在电商的运用。

7个C2C核心流程

“Usage-to-payment（使用到付款）”是以用户为中心的服务消费过程，在传统电商的平台设计过程中，这部分是比较弱化或无关的。我们都知道传统电商是销售渠道的延伸，通过电子渠道销售的是产品或是服务化产品，平台关注的是产品/服务怎么卖，而不是关注怎么保障用户的消费和使用，从这点上来看，传统电商并没有改变服务行业的本质结构。

我们可以通过观察这些电商是否实现了“Usage-to-payment（使用到付款）”过程，来判断它是不是真正意思上的服务型电商，哪怕他卖的是服务行业的产品，如果没有“Usage-to-payment” 过程就不能算是服务型电商。

“Usage-to-payment（使用到付款）”过程的主要业务活动如下图：

Usage-to-payment

Usage-to-payment 过程主要关注用户在服务消费过程中的：预占资源，使用资源，使用服务，跟踪服务等级和质量，计费和缴费这6个活动，我们下面分别讲解这6个活动所代表的业务和系统含义。

一. 首先弄清楚一些基本概念

什么是服务？

关于什么是服务（Service/Serve）的解释 Philip Kotler是这样描述的：一方提供给另一方的不可感知且不导致任何所有权转移的活动或利益，它在本质上是无形的，它的生产可能与实际产品有关，也可能无关。

当下到我们最常见的有两类服务：一类是购买产品而带来的售后服务（关联关系），一类是直接构成无形产品的消费级服务（组合关系）。但这两类服务在具体的传统电商系统的构建中更多表现的是服务的名词性，暨：Service, 它是产品的组合或者关联的静态模型。而今天要讲的是服务的动词性，暨：Serve，它是商家如何提供或用户如何使用和消费的动态模型。

什么是资源？

Resource 是特指商业行为中所使用的投入，包括：人，物，信息和能量等。资源不会因为用户的使用而引起其产权关系的变更，这也是区别资源和产品的重要因素。

例如：共享经济中的某某用车平台，提供用车接送服务，车辆和司机都来自于社会化资源，而资源体现的是临时占用关系，在服务过程中资源被用户占用，而服务周期结束资源就释放，就可以被下一个用户所占用。资源模型在功能上要体现是占用，释放，重组，优化等功能。

二. 预占资源

“预占资源”是用户在服务消费中最普遍现象，服务的本质其实就是协调社会资源为用户提供所需的价值，在酒店行业的订房间，养老行业的订床位，医疗行业的挂号，用车行业的订司机或车辆，用餐行业的订座，电信行业的选号等……第三产业中充满着各种各种资源预占，出现这种现象是因为资源的特性是：产权独立，数量有限，状态动态变化的。

用户对资源的预占是一种双方的约定，服务提供商承诺用户可以享受该项服务，而用户也承诺他将消费该项服务，这是双方都乐于接受的一种关系和权益保障。

预占资源和订单的关系是什么？

资源的预占常和订单的生成同步进行（或者有异步预占校验机制），也就是说资源如果不能预占成功，订单是不能生成的，这是因为资源预占成功，代表服务提供商有能力提供该项服务，而订单的生成，则代表消费者有意愿消费该项服务，所以订单是用户的消费意愿的表达，成功预占是服务提供商的能力表达，双方通过订单这种契约形式产生约束关系。

“一次失败的资源预占”，我由于工作原因经常出差，所以订酒店就是家常便饭了，有一次我通过某旅行平台预订了某商务酒店的房间，该平台上注明了：房间最迟的保留时间是20：00（资源释放时间），但我在19：00入住的时候，酒店方却告知我，房间最迟保留时间是18：00，目前房间预占已经释放给其他客户，而且酒店已经没有空房了。

这时候客户不会听旅行平台和酒店的任何解释，无论责任是在旅行平台还是酒店，肯定是不能入住这家酒店了，我只能依据订单，投诉了旅行平台，并且最后获得了相应的现金补偿和其他酒店的预定入住。这个例子说明，如果订单和资源的预占不在一个事务中（如果是跨域异构系统，需要异步预占校验机制），就容易产生客户投诉和商业损失（信誉和物质）。

预占资源什么时候释放？

资源的释放代表服务成本计算的结束，代表资源可以投入到下一个用户的服务过程中，而目前常见的资源释放模式有：订单完成后释放和服务完成后释放。

1. 订单完成后释放，资源的占用周期和订单的生命周期同步，订单完成后即可释放，资源使用成本依据订单周期计算，资源使用周期是固定的，可预测的。

2. 服务完成后释放，资源的占用周期和服务单的生命周期同步，一次服务完成后即立刻释放，资源使用成本依据服务周期计算，资源使用周期不固定，不可预测。

三. 使用资源

资源的使用和消耗是构成服务计费和服务成本核算的主要单元，是服务消费的开始。对于客户而言，资源使用记录是构成费用明细的凭证，也是账单必须显示的信息；对于服务商家而言资源使用记录是成本核算和财务分析的依据。可以设想如果商家不记录资源的使用，会出现什么情况呢？客户会质疑你的收费标准；而自己也搞不清一次服务后到底是赚钱的还是赔钱的。

TMF framework SID

在服务过程中，服务者和消费者为了完成服务都可以使用资源，并且他们所使用资源的过程需详细记录在平台中。资源使用情况也是服务质量控制的关键点，如果我们的服务电商做不到资源使用的记录，就没有办法提供更公平，合理，差异化和高效的服务，而在目前竞争激烈的传统服务业中，谁能先提供这类服务，谁就可能实现该行业的服务升级和消费升级。

在服务型电商中由于行业性差异性，如何记录资源的使用情况的方法也不尽相同，不过按照记录的自动化程度不同，大体可以分为人工确认记录和自动消费记录两类。

人工确认记录

人工确认记录：在传统服务行业中对于资源的使用，往往是通过服务订单-资源订单-库存出入单等人工请求，审批，调拨和确认等ERP流程实现记录，记录的是资源是否已接收。例如在：餐饮，酒店等行业中，客户通过签字确认接收到了该资源。

自动消费记录

自动消费记录：和传统行业不同，在一些新型服务型电商中资源的消耗和使用过程也被自动的记录下来，这是得益于信息化技术和移动互联网技术的普及，例如：电力，电信和SP/CP提供商，而现在一些传统行业的转型产业也得益于这些技术升级，最典型的就是滴滴用车，他们通过移动终端定位，地图，路径规划和资源竞争机制减少了大部分人工资源准备和确认工作，而且将用户的用车服务的资源消费信息，实时采集用于优化路径和计费，滴滴用车是新型服务型电商的代表。

有些传统服务行业对于实现资源使用的记录实时采集和计费，有很高的难度，这也是为什么目前真正的服务型电商很少的原因（滴滴用车算一个），比如：酒店行业虽然提供的是住宿服务，但从系统架构角度来看，目前的酒店行业只是把住宿服务包装为住宿产品销售而已，虽然酒店实实在在也提供了相关的清洁，整理和设施设备服务，但这些服务并没有影响系统的计费，因为计费单元是产品，而非服务和资源。

目前的商务酒店竞争激烈，房间从面积，设施，服务和收费都很相似，这些酒店服务提供商要怎么从中脱颖而出呢？你可以这样设想，如果酒店的服务不是按照房间型号（产品）统一提供，而是按照客户的服务和资源需求按需提供，并且记录这些资源使用过程，这样的差异化和个性化服务提供，是不是更有竞争力呢？

在这种观点下：酒店房间只是资源（房间是物理资源，房号是逻辑资源）而不是产品，所以在住宿服务中把提供的不同面积的房间，清洁（有些需要每天打扫，有些则不需要），影视，水电和温度等资源的使用记录都实时自动采集记录下来，最后按照客户的资源使用情况来收费，是不是会更合理呢？

酒店行业这类传统服务商，要改造成使用资源的过程可记录，可优化，可计费的新型服务型电商，虽然在改造成本和设备的稳定性目前还很难全面一步到位的实现，但看到滴滴的成功和大量移动互联网，物联网技术（NB-IoT）的普及，谁又敢说绝对不可能呢？至少这是一个可以探索的方向。

四. 使用服务

消费者使用服务的过程也是服务提供商提供服务的过程，服务使用或者消费是通过对服务资源的整合，调动，优化调整而得以实现的。目前我们常见的服务过程按照服务提供方式差异大致分为：纯资源使用型服务（单向）和可交互式服务（双向互动）。

在SID（Share information Data Model）是这样描述服务资源关系：

TMF framework SID

这里把服务泛化为面向客户的服务和面向资源的服务，这种设计和划分方式从发展的眼光看有一些偏颇（在过去我们看到的资源都是死的，不动的，只能被单向使用的，而要想和客户产生互动必须靠人力），在未来，资源是可以直接面向客户服务的，所以我更喜欢把服务划分为：纯资源型使用型服务（单向）和可交互式服务（双向互动），在物联网和人工智能技术铺天盖地的今天，资源已经可以实现和客户的双向互动，互动服务也不再单纯依靠人工了。

纯资源使用型服务（单向）的使用，是由“使用资源”活动直接反应的，所以可以参考上面第四节的阐述，比如：车位出租服务，服务的过程就是资源（车位）使用的过程。

下面我们主要探讨的是更为复杂的可交互式服务（双向互动）的使用过程，从上面模型中我们可以看到可交互式服务除了组合（注意非合成或构成关系）纯资源使用型服务以外还有什么内容？要搞清楚这个问题，首先要知道，服务有如下典型特征：服务者和消费者需要高频互动；需要及时反馈消费者意见；需要满足请求和响应模型；需要按量计费。

需要特别指出是，这里的高频互动和意见不是特指即时通讯或者客服电话等方式，而是泛指：服务者在提供服务的过程中，对于消费者的情感，预期和服务结果，要有全方位的感知，交流和反馈。

所以要保证服务过程的顺利执行和客户的满意，就要建立：

1. 服务过程要满足请求和响应模型 这个至关重要，是一切服务的前提，否则服务就会变成无法忍受的销售骚扰。只要在客户提出请求的前提下服务商再去响应，不要尝试去猜测你的客户需要什么。不知道你有没有这样的生活体验：你去美发厅或者健身房，总会有一堆顾问不停的和你唠家常，聊生活，当然最后就是卖产品。这就是没有弄清楚服务的基本原则，业界有些人员看到了传统服务商的问题，就发展出了：美发快剪和健身工作室这类更从服务本质出发的新业态。

当然需要指出的是这里的请求和响应，并不是特指客户的提问和商家的回答，这只是传统意义的客服，而是指任何向商家平台发起的一次“request”，我觉得用HTTP协议的技术概念描述这种模型更合适，一次客户的查询，点击，保存等服务器请求都可以理解为一次请求。注：目前微信小程序为了避免商家的营销骚扰，对小程序开发者的使用消息提醒限制为：一定是页面发起的客户请求，而且必须要带上FormID, 也是出于这个考虑。

2. 要及时（实时）响应客户的请求我们要遵守客户的请求-响应原则，但不代表我们什么都不做，及时响应客户请求就是重要的一环。

在传统人工服务响应过程，要实现及时响应确实比较困难，这是因为传统人工客服和服务实施者是离线的，人工客服要实现客户服务，需要重新识别客户请求，分类，校验问题，寻找解决方案，派单实施，确认。这是一个离线长流程，往往客户的请求只能在服务完成后才能得到响应，不能直接优化和改进当前服务。

新型服务电商要需要解决在服务过程中实时响应客户请求的问题，这样才能优化和解决本次服务问题，因为新型服务电商中的请求已经不限定在“客户提问”，而是技术的“request”上，所以提出请求就也许就是客户的设备或使用的资源。

我们看看滴滴出行如何解决服务过程中的请求问题：滴滴在获取客户移动端定位许可后，在服务过程中，客户的移动设备实时将定位数据作为参数不断的向平台提交请求，以换取最佳的行车路线（实际是实时，连续请求优化的过程）。这是一个典型的新型服务电商的响应方式，既符合请求和响应，又满足实时性。

3. 客户服务的过程就是高频互动的过程我们都知道服务需要客户和服务者之间的互动来完成，但为什么我们能看到的很多行业都不愿意同客户互动，或者把同客户的互动看作是运营负担呢？答案是：互动成本问题。

在传统人工服务和客户的互动成本来看，一分钟的互动大致从几元到十几元不等，所以企业只会把这些服务互动资源投放到最急需解决的问题中，比如：营销，投诉，抱怨，订购等。。。而对优化服务过程就显得不是这么重要了。

新型服务电商可以通过技术手段解决互动成本问题，还是上面滴滴出行的例子，在当前行车路线优化的服务中，请求和响应一个高频次过程，每一次定位刷新和路线优化以秒级频率提交，而互动成本确可以忽略不计，我想这将是其他行业的开展服务优化的参考。

4. 服务需按量计费 其实服务按量计费，最主要的作用是调动服务企业和人员的服务积极性。无论是产品还是服务，当前业界都有两种收费模式，即：按商品买卖收费和按服务使用量收费，前者的运营重点是如何买卖？后者的重点是如何给予和使用。如果你是一家服务型电商请把重点放在按使用量计费来，因为只有这样才能把企业运营策略和服务体系挂钩，服务人员，组织和系统才愿意去及时优化、互动和响应客户请求。

五. 跟踪服务质量和服务等级

服务质量（QoS Quality of Service）最早是一个电信概念，国际电信联盟(ITU)在x．902标准即“信息技术开放式处理参考模型”中定义服务质量(QoS)为：定义在一个或多个对象的集体行为上的一套质量需求的集合。

吞吐量、传输延迟和错误率等一些服务质量参数描述了数据传输的速度和可靠性等。而在当下服务业互联网化的今天，我们可以用服务质量（QoS）来定义服务过程的数值化，标准化和规范化，向客户提供稳定，高效的服务。

餐饮行业标准化和规划化的鼻祖：麦当劳，从麦当劳兄弟的第一家面包店（1940年），就开始尝试的服务质量标准化的QSC&V已经沿袭至今，已然成为服务业标准的旗帜。

薯条5毫米见方，油炸的温度168℃，油炸时间3分钟，出锅7分钟后没有售出，就要废弃掉。麦当劳的服务操作标准，充满着可度量，可操作的数值标准。而在我们数字化，信息化，互联网化的今天我们难道还没有办法解决服务业的标准制定吗？

TMF framework SID

借鉴SID的模型，我们可以看到从系统设计角度看解决服务标准化的关键，是要将服务定义规格化，对服务的可度量，可实时调整优化和违约补偿作为解决服务质量的关键要素。

可度量 指将服务质量的关键指标数字化，以实现这些指标的可感知，可计算和可检查。例如：时间，速度，距离，位置，重量，比特等都可以通过数字化设备采集获得。

可实时调整优化 是对服务体系的要求，通过服务质量的实时监控和跟踪，及时调整服务策略和路径以保障服务质量承诺不变。例如：快递行业的运输路线，车辆实时优化；餐饮行业的排队，送餐队列优化等。

违约补偿如果出现服务质量违约，如何按照质量标准，合理的向客户开展补偿就是需要服务运营者用标准化的手段去实现的。例如：费用补偿，实物补偿，服务升级补偿等。

服务等级协议（SLA Service-Level Agreement）是在一定开销下为保障服务的性能和可靠性，服务提供商与客户间定义的一种双方认可的协定。通常这个开销是驱动提供服务质量的主要因素。很多人不太能分清SLA和QoS的区别，SLA同样来自电信领域，他是对差异化服务标准和收费的一种分级，一种合约，而QoS是实现这种分级服务的手段，可以单独体现，也可以作为SLA合约的一部分。

TMF framework SID

而跟踪SLA的实现就是跟踪合约的履行情况，我在跟踪服务质量中有说道：服务标准化是通过服务规格化实现的；而SLA是通过合约规格化实现的。我们生活中最常见的SLA就是同样是A地到B地的物流快递，客户可以选择2-3天到的普通物流，也可以选择1天到的急速物流，当然价格肯定不一样了；酒店行业的住宿服务其实也是分级的，只是我们常把酒店的房间误解为是只是商品而不是服务。

酒店提供的不是房间而是住宿服务

六. 计费

在服务业中常见计费模式大致分三种，一种是以服务产品化后的产品一次性计费；一种是服务使用按量计费；一种是按账户统一计费（主要针对账户级减免和优惠）。

TMF framework SID

除去账户统一计费是为了实现账户级优惠和减免，目前业界服务类电商最具代表性两种模式是产品一次性计费和按服务使用量计费，这两者的最大区别是前者的服务成本可预期，而后者的服务成本不能预期（基于订单的产品一次性计费，开始和结束时间是固定的）。

在产品一次性计费中，计费单元是产品订购单元（产品），消费账单明细以订单明细为主，服务成本是可预期的。在《初建电商优先关注的7个流程(一)》中的Order-to-/confirm/iation（订购到确认）有介绍这部分。

在按服务使用量计费中，计费单元是服务可度量单元，消费账单明细以服务度量参数为主，服务成本是不可预期的。例如：滴滴出行的：里程；视频服务的流量；租赁服务的时长等，这是本章介绍的重点。

从新服务型电商的发展趋势来讲，按服务使用量计费必将是未来的趋势（我的很多文章都提到消费升级和服务升级），我在第四节的服务需按量计费那章中说过：如果你是一家服务型电商请把重点放在按使用量计费来，因为只有这样才能把企业运营策略和服务体系挂钩，服务人员，组织和系统才愿意去及时优化、互动和响应客户请求。所以服务按使用量计费，并不只是企业财务策略问题，而是关系企业整体运营策略的问题，因为按产品计费的运营重点是如何卖（传统电商）？而按服务使用量收费的运营重点是如何给予和使用（新型服务电商）？所以选择不同的计费模式将就是选择不同的企业运营策略。

在实际的服务业电商中如果想采用按服务使用量计费并不是一件容易的事情，主要是原因是资源空闲成本的控制问题。按服务使用量计费其实就选择了资源的释放模式是：服务完成后释放，如果平台电商在服务完成后不能快速将资源投入到新的服务过程中，那资源的空闲成本还是会进入企业的经营成本中，这是商业企业不愿意承担的，所以我们才看到很多服务业还是使用传统产品一次性计费。

我们来看看酒店行业如果采用按服务使用量计费带来的经营冲击，你就会更容易理解了。酒店以房间为主要资源，对于房间的消耗是主要的服务成本。酒店入住时就会被告知严格的退房时间，如：过了12：00退房将收取一半的房费，过了18：00后将收取全天房费。

这是因为现在的酒店经营特征是12：00-18：00是入住高峰期，如果一旦客户18：00后退房，而企业又只按他入住时间（小时）计费，那18：00到第二天12：00很有可能产生资源空闲，而这个成本还是会由酒店承担，所以企业当然更偏向采用基于订单的产品一次性计费，那样资源空闲成本就还是客户背负（虽然客户也觉得不合理，但行业默认规则就是这样）。

传统服务行业要解决这样的问题可以从下面三方面入手：

1. 提高资源空闲接续能力，采用连锁和行业联盟实现空闲资源的互相调拨和结算，从而避免资源空闲成本分摊到一家企业中。

2. 峰谷计费手段，对于经营有明显高峰和低谷现状的行业，可采用不同时段，不同的计费标准，用高峰时段的收入冲抵低谷时期的空闲成本。

3. 无限降低资源空闲成本，共享经济就是这个方式的典型代表，资源空闲成本完全由社会化资源提供者负担（他们的成本也极低），平台或企业完全不用背负这方面的成本。

总的来说，按服务使用量计费是消费升级，服务升级的一个重要发展趋势，如何基于你所在的行业特征，优化服务体验是我们行业从业者继续探索的目标。

七. 缴费/付款

目前常见的付款方式主要是预付费和后付费（缴费）两种，预付费是以客户资金作为交易担保，常作为订单的环节出现。后付费（缴费）是以客户信用作为服务担保，常在客户服务消费完成后才出现，这也是“Usage-to-payment（使用到付款）”的重点。

后付费（缴费）是服务行业的典型特征，因为服务业的成本计算只能在服务完成后才能产生，是没有办法提前预测的，这也符合体验式服务原则，无消耗无费用。要实现后付费，需要满足一下几个条件：

1. 有客户信用体系客户信用作为服务担保条件，一旦建立，双方都会珍惜这样的信用体系，从而降低了双方违约的可能。

2. 无限降低资源占用成本在很多共享经济中对于资源本身的占用成本几乎忽略不计（因为资源的生成不是为本次服务）所以服务提供者没有太大服务成本压力，自然允许一定的违约现象产生。

3. 较低的服务费用当服务费用是月人均所得的1/100到1/1000时，自然有理由相信客户的素质品德价值足以超过服务费用，而不会产生大概率的违约。

4. 具备面对面服务条件这是最古老的服务模式，相信在人与人面对面的环境，是先天可以产生信任条件的。

目前后付费和预付费模式并不是相互代替的关系，而是基于不同业务运营模式的自然选择，当然选择后付费的模式是符合基于客户为中心的体验服务原则的，即：无消耗，无费用。在未来物联网（IoT），人工智能（AI），区块链（Block Chain）等新技术相继运用下，将大大降低服务成本，这样后付费就成为运营者的重点考虑方向。

最后总结一下

讲到这里，在当前生活要素无处不在的互联网化中，我们消费的是产品还是服务呢？你从“Usage-to-payment（使用到付款）”过程本身就能找到答案。

基于产品销售的服务，本质还是产品，客户得到是一次成功的交易，而非服务本身的价值，一次成功的交易+一次失败的服务，你觉得客户实现了价值转移吗？我想答案是否定的。

而基于服务提供的交易，本质是服务，在“Usage-to-payment（使用到付款）”过程你可以看到整个过程有资源，服务，质量控制和计费等活动的保障，使服务提供者有意愿和条件去关注客户的服务体验和价值。

我本人也是一名服务业从业者，也更看好将来通过技术条件优化服务体验，而带来的消费升级和服务升级。最后还是那句话：如果你们喜欢，请多关注我的文章，我会在下一篇文章中继续写后四个流程 Request-to-change（请求到变更）， Termination-to-/confirm/iation（终止到确认）， Problem-to-solution（问题到解决），Complaint-to-solution（抱怨到解决）。

003年，老乡鸡第一家门店在合肥开业，生意异常火爆。闲下来的时候，同事们坐在一起展望未来，讨论合肥能开多少家老乡鸡，结论是20家。

16年过去了，如今老乡鸡仅在合肥一地就开了300多家，在全国拥有800多家门店，每月新开近20家店，年销售额超过30亿元。不久前，中国饭店协会发布的《2019中国餐饮业年度报告》显示，老乡鸡为中国快餐小吃第一名。

束从轩是这一切的缔造者。已过天命之年的束自信从容，说话时观点明确，语调肯定，但大多数时候以倾听为主。相对于表达，他更喜欢用行动表明态度。接近束的下属说，老板做事雷厉风行，执行力极强，事情一旦决定，会想尽一切办法，以最短时间做好；如果交代给别人，则要尽快看到结果，让他最恼火的是交代的事情迟迟没有进展。

进入束从轩的办公室，左手侧有一个大的展示柜，摆满了各种鸡的模型和雕塑，这里凝结了他一生的心血。他青年时养殖肥西老母鸡起家，到了不惑之年，决定放手一搏，从养殖拓展到餐饮，以期实现全产业链覆盖。

束从轩赌对了。原因很简单：特别是对于上班一族，生活压力大，时间紧张，亲自下厨的机会越来越少，对干净、卫生和美味快餐的需求正在快速增加。老乡鸡总经理束小龙是束从轩的儿子，前些年留学美国，后来到台湾、香港和日本考察，看到相似的情况，平常做饭的人越来越少了。

你也许想知道这个神秘的中式快餐明星是怎么炼成的。事实上，机会对所有参与者均等。过去三十年，中国餐饮业年均增速超过了18%，远远超过人均国民收入增速。单就快餐业，过去十年市场份额快速上涨，从19%攀升至今天的26%，其中中式快餐占了七成市场份额。

束从轩本人认为，老乡鸡的秘密就藏在24本厚厚的手册当中，这些手册涵盖了从生产、采购、服务、开店、卫生等快餐经营的方方面面，每一条都极为详细，甚至对每一步的具体操作都有详细介绍和界定。手册最初有6本，由束从轩亲自执笔，后经团队不断完善和扩充达到24本。现在，公司每年还会花一个月时间修订这些手册。

2019年8月，束从轩拿出厚厚一摞手册，一页一页地翻，一条一条地讲。他对36氪说，我把家底和秘密都给你看了。他很快又说，对于很多模仿者，你给他这些手册，怎么执行又是另外一套。

事实上，比这些手册更为难能可贵的，则是老乡鸡自创业以来的探索、尝试和经验。模仿者或许能够看到某些手册的操作，但如何让整个系统运转起来，却远非操作和执行能够解决的。所有这些，都凝结在老乡鸡的过往和日常之中。

从养殖到餐饮

复员回到安徽农村，拿着结婚时父母给的1800元现金，他在合肥乡下搞起了养殖。当时，市场上大规模引进成本低和生长快的白羽鸡，40多天就能养成，土鸡要养180多天，很多养殖土鸡的农户和商家也跟着改养白羽鸡。但束从轩一直坚持养肥西老母鸡。

到了1990年代，他已经是合肥最大的养鸡商家，月均产出超过60万只。束从轩先是自己养，给农户示范，成熟后带动附近一带的农户养，他提供鸡苗、饲料和疾病预防。再后来，他带着乡亲们到合肥各县的农贸市场找销路。

1990年代后期，鸡价受市场影响剧烈波动，束从轩预感到纯粹养殖的生意可能做到头了。即使可以做下去，他也不想一辈子都窝在乡下养鸡，于是思考怎么做鸡的下游产品，进而拓展价值链。他花了一个月时间，到浙江考察一个速食品牌，摸清了原料、加工、包装和销售之后，觉得那是害人的生意，这条路自己不能走。

束从轩在合肥经开区承包过一个养鸡场，那段时间萌生了做快餐连锁的想法。当时束小龙还在合肥的寄宿制学校读书，假期回到经开区的养鸡场，经常碰到父亲和团队在测试鸡汤。他从小对味道特别敏感，吃东西也挑。他们就端一碗肥西老母鸡汤给他喝，问他感觉怎么样。喝了几次，束小龙觉得这个味道可以。

如何做好一碗鸡汤，在源头上是如何养好一只鸡。鸡有祖代、父母代和商品代之分，束从轩做老乡鸡，选用的鸡种祖代便是大山深处找出来的肥西老母鸡，再由他们与安徽农业大学合作培育品种，即父母代，父母代再培育出商品代，才能交给农户养殖。

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除了鸡种，后续养殖、宰杀和配送也会极大影响一碗鸡汤的口感。今天老乡鸡所用食材，均经过两端饲养，先由农户养殖120天，重量达到三斤二两后，再到老乡鸡自营养殖场养60天，由技术人员控制其饮食和防疫，以达到食品安全要求，同时保证稳定的货源供给。

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养到180天的肥西老母鸡，经过留样检测，合格后送去屠宰。为了保证食材新鲜，屠宰和分割后的食材，第二天必须全程冷链送到门店，在800家餐厅的透明厨房现场烹饪。每一步都有是一个筛选，从老乡鸡的养殖场到门店，食材的淘汰比例高达3%-4%。

以老乡鸡餐厅中广受好评的香辣鸡杂为例，鸡杂从分拣、清洗、烘干、杀菌、漂烫、配送和烹饪，每流程必须经历的时长和次数均有严格规定。

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除了养鸡，创业之初，束从轩并无快餐连锁经营经验，但他有着惊人的学习能力。1992年，他偶然发现一本叫《销售与市场》的半月刊，以后每期必读几遍，年终再按上下半年分别装订起来，生意上遇到问题就在里面找。2001年，他遇到一套哈佛职业经理人丛书，便如获至宝，全面学习了经营管理、销售管理、组织管理、资本运作、财务管理、人力资源管理和企业文化等专题。通过这些书和杂志，束从轩的视野一下子打开了。

1999年，束从轩参加培训，才知道有一个好东西叫快餐连锁，靠系统和手册在推动运营。回到合肥后，他想各种办法搜集快餐连锁手册。第一家老乡鸡开业之前，束从轩就花了半年时间，写了6本手册。他说，写出来，就按照这个干，这是硬功夫。

老乡鸡最初从装修色调、品牌形象到店内动线，模仿的对象是麦当劳。装修第一家店的时候，装着装着不对劲，就去麦当劳的店里看。去的多了，被麦当劳店里察觉到，不让他们进。装修不断返工，装了扒，扒了再装，六个月后，第一家店终于装好了。

束从轩做餐饮时，已经完成财富积累，再次创业舍得投入，什么都用最贵的。束小龙记得，父亲花两万块钱买了一扇门，第一家店就买了系统。束从轩让人把买的拖把拿回来，员工问多少钱买的？束说9000元。员工开着车去拉拖把，到了发现只有4个拖把，一个拖把桶，外加两把刷子。

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束小龙回忆说，父亲从养鸡起家，后转型做餐饮，起点反而很高；老乡鸡第一家店开业，除了麦当劳和肯德基，合肥没有哪家店能有那种要求。

老乡鸡开业后，生意很火爆，在合肥一炮走红。接下来的几年，老乡鸡不断开拓门店。2010年左右，门店已经遍布安徽全省，甚至开到了南京和上海，数量达100多家。那时候，老乡鸡的品牌还叫“肥西老母鸡”。离开合肥，肥西老母鸡的辨识度迅速降低，门店开了之后，不温不火，老乡鸡遇上了麻烦。

练好内功卷土重来

2011年，老乡鸡一年利润600多万，束从轩就一次性支付了400万咨询费，请特劳特公司协助其进行战略收缩。

收缩有序进行，先是剥离活禽专卖、田园旅游、食品加工等业务，紧接着帮束从轩打下半壁江山的肥西老母鸡，也正式改名老乡鸡。与此同时，老乡鸡撤出南京、上海。

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按照特劳特公司的说法，战略收缩后的老乡鸡，定位由“特色老母鸡快餐”变为“安徽最大连锁快餐”。从战略上讲，老乡鸡选择聚焦快餐，集兵安徽快速开店，待局部领先，兵强马壮之后，再南下攻打南京和上海，西出取武汉。

2012年6月，束小龙从美国肯特州立大学毕业后，进入父亲创办的老乡鸡。他先在养殖场干了三个月，跟着员工一起干活；之后又去了门店，从店员、店长、区域经理，最后干到老乡鸡总经理。接下来的几年，他和父亲带着老乡鸡苦练内功，升级产品、门店、系统等。

做合肥西二环路店店长时，他让人把公司最新的设备送到店里，然后把旧设备抬走，有些墙也需要敲掉。员工说不行，新设备不会用，还会经常坏，但束小龙坚持要上新设备。他说新设备在一家店试验成功，就可能推广到其他门店，这不仅是为了一家门店，而是为了整个公司。

他刚上任时，店里用电饭煲做鸡蛋羹，只有那些经验丰富的员工才能蒸出恰到好处的鸡蛋羹，蒸的时候还要看时间，一不小心忘记时间，就蒸废了。用了新设备，初始温度40度把蛋液放进去，7分钟出来刚刚好；即便是新员工，按照流程也能做出一份品质有保障的鸡蛋羹。

苦练内功的那几年，除了更换新设备，老乡鸡开始梳理流程。通常，快餐店要求产品不能超时，超时的产品口感和品质大幅下滑，需要报废；也不能卖断货，不能消费者点一个菜没有，点一个菜没有。在老乡鸡，所有食材由冷链物流车辆送进餐厅的冷库和冷箱。烹饪时，食材先拿出来解冻和清洗，为了保证柔嫩皮脆，炖汤的鸡肉肉还要进行“按摩”，然后用农夫山泉熬制60分钟。以前，门店卖断货了，发现食材还没解冻，员工急急忙忙做出一道菜，口味肯定不好。

怎么进行梳理流程？束小龙想到了小时候学过的统筹方法。他根据门店每天销售数据，大致评估每个时段各菜品的销量，然后倒推整个生产和烹饪环节，比如什么时候解冻食材，解冻多少，什么时段开始烹饪，烹饪多少，然后确定每一步干什么，并将纳入系统。做成系统以后，如果每一道菜都严格按照工序去做，其品质肯定是最理想的。

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2014年9月，O2O风暴还没有进入合肥，老乡鸡尝试做外卖业务。接单靠打电话，配送由门店自己做，每单配送费1元。束小龙管理的门店一天送出去110份外卖，相当于一个普通快餐一天的业务量；后来实在做不过来，便把配送费涨到2元，单子还是没法降下来。他招了一个大学兼职做配送，一个暑假下来挣了7000多元。

相比于设备和流程，很多传统行业的企业，很难意识到IT层面的问题。束小龙做了老乡鸡总经理后，IT总监告诉他，公司数据散落在各角落，如果收集起来与软件对接，可以极大改善效率。后来，老乡鸡搭建了中台系统，很多问题迎刃而解。比如，通过中台数据可以清楚地看到老乡鸡的用户画像和消费习惯，将极大地帮助门店选址。

2017年，老乡鸡迎来新的CIO，他将ERP、POS等系统换成SAAS结构。最近，老乡鸡又找了一些专业机构，辅助做会员裂变。2019年8月，接受36氪采访时，束小龙说IT方面至少还要投入过亿，招更多的技术人才做这些事情。他试着跟父亲解释，发现父亲能听明白他的意思。

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作为更进一步的举措，束小龙在老乡鸡成立了一个新餐饮中心，负责新产品研发，设备迭代，门店模式迭代，还有工厂工艺的研究。除了新餐饮中心，他还鼓励公司层面发动门店去创新和改进，创新一旦被评估可信，提出者将会被重奖。

过去这几年，在束从轩和束小龙的带领下，老乡鸡极大地改进了门店设计、就餐体验和运营体系，并引入数字化和IT技术，将供应商、中央厨房、门店全部纳入数字化的管理路径。

2016年以后，练好内功的老乡鸡陆续进入南京、武汉和上海。这一次，他们成功了。随着门店模式的成熟，复制扩张也就变得容易了。

截止目前，在南京和武汉的门店数量均超过100家。

未来还有多大想象空间？

从20世纪80年代的养殖起家，到后来进入快餐连锁，再到如今成为中式快餐连锁明星企业，老乡鸡是两代人的事业。如今，它正处在新旧交替的关键点上，一方面是两代人的换班和传承，另一方面也是中国快餐连锁企业从传统走向现代。

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1985年，束从轩23岁生日的那一天，他给未来的人生定下了一长串的目标：30岁挣到10万元，40岁挣到100万，50岁挣到1000万，60岁挣到1亿元。一晃三十四年过去了，昔日的目标已经成为今天的谈资，在和36氪访谈时束从轩甚至会觉得当时的目标有些可笑，现在更想为所有顾客认真做好一餐饭，这是他的新目标。

回首父亲三十多年平凡但不平淡的创业经历，束小龙觉得其最大的变化，就是他从一个个体经营者变为一个公司化的经营者；同时，随着人生阅历的丰富，视野的不断开拓，他对一切工作的要求都变了，从一个人坚决贯彻执行，到带领团队共同进步。

老乡鸡升级第五代门店，团队在一起开会，大家征求董事长束从轩的意见。他只说了一点，中式快餐发展这么多年，除了产品不同于西式，其他售卖方式等还是逃不掉西式快餐的影子，我们为什么不创新一下？后来，束小龙和团队设计第五代店时，强调了体验感和参与感，把西式快餐排成两排点餐取餐的动线改了。

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他从一个士兵，最终转变为一个将军，带领1.2万人的团队，在商业的战场上奋力拼杀。与军人的战场不同，这是一场与自己和团队的战斗。

现在，老乡鸡的权杖和责任正在向年轻一代倾斜，束从轩目前对这一过程感到满意。

他说，儿子搞第四代典型，没有跟他说，反反复复弄了很长时间。有同事跟他说，这个花了很多钱，是不是要干预一下。他没有管，觉得一旦干预，可能积极性就被打击了，等做出来再看。有一次，他睡着了，司机把他拉到第四代店门口，他察觉以后掉头就走。直第四代店开始营业，束小龙才告诉父亲，你什么时候去看看。他一到门店，就眼前一亮，觉得那是他们老一辈干没法做出来的。

老乡鸡定位于中高端快餐连锁，客单价30元左右，其品质、体验和服务均高于同行。如何让老乡鸡在品质、体验和服务方面超越同行，早日逼近西式快餐，这是束小龙所擅长的。

束从轩说，儿子追求完美，有创新能力，对新东西感兴趣，而且能够钻进去，但创新大不冒进。

小时候，束小龙最喜欢干的事情就是跟着父亲的员工出去跑，只要能到一个新的地方，他就特别开心。有时候出去是在晚上，他也跟着出去拉东西，接东西，每到一个新鲜的地方，“你去闻那个空气都会感觉不一样”。

工作以后，除了宁夏，束小龙已经跑遍了中国的其他地方。他出差到了外地，第一件事情就是搜一下附近有哪些好吃的，当地有什么特产和品牌。他说，全中国各个城市好吃的东西，基本上都被他收藏在自己的大众点评里面了。

采访中，束小龙提到一部颇为知名的纪录片，《世界顶尖主厨》（World's Best Chefs）。这部纪录片讲述当今世界最有影响力的主厨，发掘他们的料理哲学、烹调过程和锐意革新。束小龙说，其实人家对于顾客体验的要求是相当高的，中餐在上面有很大的差距。言下之意，老乡鸡有意向这些顶级餐饮致敬。

关于中西餐的分野，一个重要的分界点是欧洲文艺复兴时期。大约在欧洲文艺复兴时期，中西餐发生过一次巨大的分野。束小龙提到当时的分餐制，西方人不吃内脏和骨头。他也提到，今天任何一家有野心走向世界的餐饮品牌，都还需要一些改革和改良。“西餐为什么能超越种族，被全世界接受？因为他对自己的要求，对用餐方式、服务方式和环境的要求，以及对食材理念的理解等等。我觉得中餐要这么去做，才能走向世界。”他接着说，“否则光往外开，只是做中国人的生意，我觉得也没什么意思。”

现在，束小龙每次出差，都会格外关注餐饮。进入一家餐厅，他通常会看餐厅设计得怎么样，环境怎么样，菜单怎么样，食材怎么样，服务怎么样。“做餐饮就是QSC，质量，服务，还有卫生。”他说。

他和父亲都认为，老乡鸡目前还在改进中，走向更高的目标还需要一段时间。按照计划，老乡鸡在今年底达到800多家，明年底达到1000家，五年左右达到2000家店。现在，不管是新进入到南京、武汉、上海，还是即将要进入的地方，他们都希望能够借鉴最近几年在合肥的做法，在一个城市一直开下去，越做越大，越做越好。

、店长该怎样上班