越来越相信这句话了：餐饮店的竞争，归根结底就是餐饮老板思维的竞争。
我认识一个餐饮店老板，他的生意十分差，但总觉得自己没问题，是外部因素的影响。他总是抱怨店址不行，抱怨外卖平台抢走了他的顾客，抱怨各种各样的外部因素。
然而，当他把店铺租给别人时，别人却做出了比他好几十倍的成绩，他再也不怪罪外部因素了。
往往大多数餐饮店的失败，其实并不在于外部因素影响，而在于内部能力不行。
< class="pgc-img">而决定内部能力的，归其根本就是餐饮店老板的思维方式。
思维决定行为，行为决定结果。餐饮老板自己的思维，决定着自己餐饮店的自身定位、产品质量、发展路线、整体形象等，也就决定着餐饮店的生死存亡。
纵观整个行业，那些做得最好的，最为出名的大餐企，其老板都有着很好的思维方式。
海底捞的创始人张勇，拥有“想让顾客幸福，先让员工幸福”的思维，所以海底捞的服务才能做到家喻户晓，人人称赞。
杨国福麻辣烫的创始人杨国福，有着“舍小求大”的思维，所以不惜舍弃众多加盟商，让自己的品牌更好地发展。
外婆味道的创始人何星桥，有着“企业要细水长流”的思维，所以才制定了客单价不许高于40元硬性规则，给顾客带来了实惠的印象，让顾客能持续消费。
……
成功者的思维不尽相同，但失败者的思维却大体相似。以下三种思维方式，让绝大多数的餐饮店不赚钱，餐饮老板一定要万分注意，决不能拥有。
< class="pgc-img">1、认为营销最重要的“片面思维”
当今越来越多的餐饮老板，认为“开餐饮店，营销用得好，成功玩一样”，他们认为在竞争激烈的餐饮市场里，应当把营销放在第一位，这样才能脱颖而出，吸引消费者的眼球。
别人生意好--那是营销做的好
自己生意不好--那是营销没做好
于是，不管是开了店的，还是准备开店的，都想着先找到一个“牛逼的营销手段”，却忽略了产品的重要性。
这是一个很严重的片面思维，营销的本质就是给产品锦上添花的，它的服务对象还是产品。
有位同行说得很好，产品是一块石头，营销是清扫路上阻碍的手段，想要让石头能从坡上滚下去，不仅要有营销去清扫阻碍，还要产品这块石头本身足够大。
石头太小，营销手段再好，滚下山的势能也不大；当然没有了营销，石头也不容易滚下。产品和营销，二者应当是相辅相成的。
< class="pgc-img">2、追求利润最大化的“穷人思维”
很多餐饮店老板都存在穷人思维，他们认为想要多赚钱，就要学会节约成本，毕竟节约一分就多赚一分，多简单的道理啊。
所以，不管是食材还是软硬设备，他们能用最便宜的，绝不用贵一点的；能凑合的，绝不花钱做更好。
这种方法看似是缩减了成本，增加了利润，然而实际上是减少了顾客，减少了利润的来源。
于是多数餐饮店就会陷入了这样的恶性循环中：越是节约成本，越没有人来；越没有人来，就越得被迫减少成本。
开餐饮店，首先应当保证自身良好的品质和服务，这样顾客才会持续性地前来消费。要记住，“开源节流”四个字中，“开源”的作用远远大于节流，而“节流”也要在保障品质的基础上进行。
< class="pgc-img">3、凭感觉判断顾客的“标签思维”
很多餐饮店老板都有这样的感慨：明明我的菜很好吃，顾客就是不爱来！
这是因为，你的菜品即便再好吃，也不符合顾客的需求。你以为你的菜顾客会喜欢，然而只是你以为而已。
当今很多餐饮店老板，都喜欢凭一些固有的标签，来判定顾客们的爱好。
比如家乡那边的年轻人都爱吃某个菜，就会认为其他地区的年轻顾客也喜欢吃这个菜；
比如周边的顾客多是白领，就判定较为另类的店面风格更受欢迎；
比如某道菜用陈醋是正宗的，就会认为这道菜在哪里都得用陈醋做，而不能用香醋做。
这些餐饮人在用自己的专业主义，去设想消费者的需求，所以往往其结果出乎他们自己的意料。
这种“自以为是”和“盲目自嗨”的做法，就来源于标签思维。
身为餐饮人，我们应当多去了解周围市场，多依靠大数据，千万不要根据一些固有标签去主观臆断。
< class="pgc-img">思维决定行为，行为决定结果，往往很多事情的发展方向，都取决于我们自身的思维方式。身为餐饮人，一定要先建立良好的思维方式，不要让错误的举动耽误整个餐饮店。
馨提示：本文约4189字，烧脑时间19分钟，筷玩思维记者李三刀发于北京。
战略是一个比较高维的词汇，在部分创业者看来，它可能比“经济学”这三个字还晦涩难懂。大多数人认为，战略（指的是战略执行与落地）有两个硬标准：一是企业要有很多钱，二是布局者要有很高的眼界。
着眼于今天的餐饮业，如果要说餐饮人没钱没眼界，这是要挨批的，但即使当下的餐饮人有钱也有“眼界”，而实际上，当下的餐饮人也基本很少会去思考“什么是战略”这个问题。
真正的问题是：有钱、有格局、有眼界，也有战略能力，餐饮人就一定能落地战略吗？
不一定。
过去大家认为，战略属于大公司的“高光行为”，小公司基本不会去谈战略这个词，具体到餐饮业而言，是否也等于连锁品牌可以谈战略，而小单店就必然与战略失之交臂？这显然也是逻辑不通的。
实际上，我们去和业内多数餐饮人聊“战略”这个词，大多要么不知道战略这一回事儿，要么不认为战略可以和餐饮业有关联，又或者有些餐饮人认为在餐饮业谈战略是一件很“奢侈”的事儿……
由此，我们明白了，要执行和落地战略，可能靠的不是资金、眼界、能力等这些硬条件，而阻碍战略思维落地的第一关却是最简单的“战略意识”。
问题还在于：为什么筷玩思维在极力推动餐饮单店去思考战略？而到底是什么样的变化促使餐饮业的发展与战略挂上了必然的关系？又是什么样的变化推动餐饮单店战略思维意识的必要性呢？
?行业最不可否认的环境变化：会做菜就可以开餐厅的思维已被全面淘汰
先从表象看，这个推动力的关键词为“竞争”。
1)、竞争推动品类分化到极致
举个火锅行业的例子。
有餐饮人表示，最早涮羊肉火锅餐厅的可选菜品也就五六个而已，因为早期餐饮从业者不多，顾客也不多，一是老板怕损耗，二是当时的餐饮业几乎没有竞争这个词，所以基本是餐厅上什么，顾客就点什么，而且冷链物流和餐饮工业化在那时也并不成熟。
之后火锅行业菜品逐渐完善，但真正加快了这个变化速度的推动因素却与麻辣烫成为热销品类有关，正是因为两个可能本不会同台竞争的品类开始相争，才让火锅品类的菜品开始有了急速创新和持续迭代的意识与能力。
< class="pgc-img">当下非常明显，火锅这个大类完全分化了，早期是城市火锅、省会火锅、地域融合火锅，之后再分化出各类主题火锅、IP火锅、食材火锅等。
如果大家觉得火锅品类的变化过于单一，不够有说服力，那我们不妨换个视角，从品类的变化再下沉到菜品的变化。以一道辣椒炒肉为例，它可以出现在湘菜馆，也可以出现在快餐店，更包括当下的融合菜餐厅、面馆等也能点到这道热销菜品。我们甚至可以认为，即使未来辣椒炒肉出现在包子铺或者直接成为包子品类的某一产品，这也不出奇（如辣椒炒肉包子等）。
答案很清晰，竞争本就是动态性的，它必然导致整个行业各品类的纠缠、分化、升级，甚至重构等。比如说周边有很多川菜馆，这些菜馆里的回锅肉都很好卖，这时一家包子店的老板看到了，他洞察到顾客喜欢吃回锅肉的这个事实，于是就出了“回锅肉包子”这个新品，通过这个行为，周边的川菜馆就戏剧性的多了一个“直接而又间接”的竞争对手……
PS：品类纠缠指的是两个几乎没有关联的品类，却随着餐饮人的发展和布局而被动地发生了一定的关联，比如说粤菜餐厅推出了麻婆豆腐这样的非粤菜产品，又比如说茶饮店卖面包等。
2)、品类分化到极致，带来的后果实际是……
我们来思考下，竞争推动的品类分化与纠缠，会带来什么样的后果？对于整个行业来说，这到底是好事还是坏事儿？
多数人认为，随着竞争愈演愈烈，对于从业者而言，经营餐厅肯定是越来越难了。但问题是：如果真的是越来越难的话，那应该有一个“关门”的效应，但为什么创业者不减反增呢？
行业的真相告诉我们，随着竞争推动的品类分化，入局餐饮是越来越容易了，根本原因在于餐饮业的入局门槛在持续降低。
< class="pgc-img">举个真实的例子，成都太古里开了一家生意非常好的脑花面，半年不到，这条街出现了三家产品类似、价格类似、模式类似的脑花面门店。
虽然都在说餐饮业不好经营，也不好入局，但事实就是这样，后入局者总是可以从已分化、已被验证过的市场机会中找到一个可以对标的门店，然后轻而易举地进去瓜分市场，甚至抢夺同一商圈的同一批客源。
换句话说，这是一场赛跑，更是一场只要领先者停下来就会被后入局者们瞬间追上的“红桃皇后竞争之局”。
3)、同质化触及了竞争的法门，但“营销为王”并非妙招
市场经济有两个关键词：一是自由开放反垄断，二是市场有“一双看不见的操控之手”在护着整个行业。
呷哺呷哺在A商场开了一家新店，该店日日排队，外界看到了火锅品类的繁荣后，无论呷哺呷哺在同一个商圈开不开二店，这时一定会有第二个同级别的火锅品牌入局，如果第二个品牌生意也不错，那么第三家、第四家品牌也会入局……直到大家都没生意了，这时才不会再有入局者了，而伴随着其中一两家竞争力薄弱的门店出局，市场又恢复到之前其乐融融的状态。
然后，再一批新人入局，又再重复发生低迷、出局、恢复这几个周期，其中竞争在所难免，从业者的主要套路无非分三路：一是实力派，靠的是产品、服务、品牌力来获客；二是营销派，靠优惠、活动、新玩法来抢客；三是产品力和营销力兼顾的融合派，此外，还有一些病急乱投医的案例……
总之，开一家餐厅，已不再是过去那般只会做菜就行了。
?餐饮业的矛盾在于门槛越来越低而经营难度越来越高
前文主要在谈竞争，但实际上，竞争并不是一切市场行为的最终诱因。
在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，竞争不过是一个表象，真正推动市场变化的其实是市场的新陈代谢，严格来说，是从业者的新陈代谢。
经济学思维认为，市场会进步，是因为市场允许老的企业消亡。再从生物学的角度看，正常细胞没有在生命周期内消亡，它就会变成于主体有害的癌细胞。
那么，餐饮老字号会变成癌细胞吗？
并不会。
< class="pgc-img">从市场看，老一辈餐饮人和新餐饮人有着决然不同的品牌格局，一是过去更重门店，现在更重品牌；二是过去更重产品，现在更重产品服务；三是过去更重价格，现在更重价值；四是过去更重消费需求，现在更重消费理由；五是过去更重直营，现在更重联营……
上述便是传统餐饮时代和新餐饮时代的一个两极化对比，其中经营方式的不同，便是经营思维的不同，更是传统餐饮人和新餐饮人风格的不同。
如果我们理清楚其中的变化，那么就会明白从传统餐饮人到新餐饮人，实际不止经过了两代人的思维碰撞。过去是厨师思维创业，再后来是餐二代接手，比起传统餐饮人的产品思维，餐二代更重科学创业，到了近期便是互联网人跨界入局到餐饮业，这时候就有了互联网餐饮思维，到了这个阶段，随着资本和各行业的跨界者持续进入餐饮业，传统餐饮的标签才被摘下。
从餐饮业的整个变革行为看，经营者的变化带动了经营思维的变化，更让行业的格局和品类的呈现异于过往，而竞争思维和行业的繁荣正是在这样的情境下才被推上时代的舞台。
到此我们再来思考上文的一个小问题：餐饮业到底是越来越好干还是越来越不好干了？有没有标准答案？
< class="pgc-img">?什么是战略？市场环境等的变化与战略有什么关联？
餐饮业好不好干，这得分角色，如果将餐饮业比喻为一个商业系统，再将需求当成是系统的存量，那么刚入局的新从业者就是系统的流出量。假设且先不考虑流入量，那么流出量越多，整个系统需求的存量就越低。
上文已经给出了半个答案，对于新从业者来说，因为有了海量的品牌可供对比，新从业者入局自然越来越容易，也就是行业门槛在降低，这对于扎根于存量需求的老从业者而言是极度不友好的。
非常明显，入局越容易，新从业者就越多，新从业者越肆无忌惮，存量市场的老从业者就越不好干。
那么，这就是一种市场矛盾：开放市场引发的主动和被动并存的市场竞争，当新从业者刚入局的时候，他们有一定的自信，希望融入市场的同时还能打败老从业者。而当他们转换视角、成功融入市场的时候，相互的鄙视链又开启了……
商业模式的竞争推动了品类竞争，新从业者的持续涌入推动了门店竞争，存量需求的波动性增减更推动了竞争的抢夺思维。
我们将这个矛盾细化下，一是新从业者希望能在开业后融入市场，获取利润。而从存量需求的视角看，那便是新从业者永远希望自己能从已入行的老从业者碗里抢食；二是当新从业者成为老从业者的时候，他们一边在对抗其他老从业者，另一边也在和其他老从业者一起对抗新从业者……
由此，市场整体从业者的共同行为和目的就只有一个，那就是如何在不定且不可控制的市场环境下，实现一个或者多个长期的阶段性目标。
那么，为什么是一个或者多个长期的阶段性目标？举个例子，一家刚开业的餐厅，它肯定会提前定出当日目标、月度目标和年度目标，总不会有餐厅说我不管长期，我只要明天吧？
< class="pgc-img">“如何在不定且不可控制的市场环境下，实现一个或者多个长期的阶段性目标”，这就是餐饮人的战略思维。什么是战略？这便是战略，即使餐饮人百般不理解，但战略这个行为却与局内人时刻共生着。
所以说，无论是何种类型的餐饮人，也无论其资金、眼界、能力等方面如何，餐饮人只要进入了当下的市场环境，战略这个思维与需求就与之息息相关且不可分割。
?结语
回到文首的问题，为什么战略思维会下沉到餐饮单店？
其实并不是战略思维的下沉，而是市场环境等的变化将餐饮业推向了一个博弈论事实的世界里，在这样的背景下，战略就成了必需品。
回到战略思维的关键词，筷玩思维认为，品牌着手战略并不是为了制定目标，而是让创业者可以通过分析环境变化来找到其中的破局机会点。
如果餐饮人对战略这个词还是无法理解，那我们且回到战术的层面。
方法和战术解决的是眼前的问题（短期问题），但从业者更需要的是如何持续解决一些“时刻冒出来且永无止境的短期问题”，也就是说解决长期问题才是品牌经营的所需，而其中破局的武器便是战略思维。
想明白这些问题，落地战略的第一关、最起码的战略意识便成立了。再之后，就可开启战略布局了。
