饮管理最难的就是管人。如何成为让员工信服，老板满意的餐饮管理者？
很多餐饮管理者，无论是前厅还是后厨都会有这样的一个问题：管得严，员工要抱怨甚至会辞职，管得不严又容易出错。真的好难！
如何成为一名出色的管理者呢？下面这50条管理心得，与大家一起共勉。
< class="pgc-img">1、管理者要在关键的时候，出现在关键的部位，解决关键的问题，这就是管理的技巧。
2、没有高素质的管理者就没有高水平的服务质量。
3、企业的质量是靠人来维持和提高的，对员工不教而诛是不对的，无原则地讲人情也是不对的，要处理好人情与管理者的关系。
4、工作中的惰性来自浮夸的习气。
5、管理者在下达工作指令后要督导、协调、管理和检查，不能只管下令，不管落实。对于每一项工作、每一个细节，都应逐项跟查，逐项落实，一环紧扣一环、一步紧跟一步才能真正抓深抓细。
< class="pgc-img">6、管理者关键要养成一个良好的工作作风，哪项工作是以扎实、紧凑、深入的作风来抓，哪项工作就会获得良好效果。
7、严格管理不仅仅体现在对人的管理上，也体现在对财、对物的管理。
8、不要埋怨客源少，生意难做，关键要看我们对现有客人的服务工作有没有做足?
9、生意靠跑(出外促销)回来，效益靠干出来。
10、管理者与被管理者既是“同一战壕战友”的关系，又是“猫与老鼠”的关系。
11、主管、领班应多到现场与员工一起操作，督导质量。要意识到，质量是竞争的基础，而质量体现在每一件为客人服务的小事上。
< class="pgc-img">12、顾客评价服务质量是看他所得到的实际效果，而不是看有没有尽力。
13、效率应体现在一点一滴的小事上，节约时间从一分一秒着眼，在做好基础工作上才能讲效率。
14、主管的工作是餐饮管理中重要的一环，主管只说不做不行，只做不说也不行。经理对主管的管理要抓得紧一点，标准定得细一点，管理方法要科学点。
15、部门的培训方式要有竞争性、娱乐性和趣味性。
16、餐饮的工作特点就是如何把有形的设备与无形的服务有机地结合起来。
< class="pgc-img">17、做餐饮工作要按经济规律办事，要有市场概念、竞争意识和成本核算观念。
18、对关键的问题应议而即决，决了即行，否则一事无成。
19、人员流动是正常的，人家来挖人也是必然的，关键是如何针对社会实情做好员工素质提高工作，如何保证人员走一批，培养一批，成长一批，把培养骨干和技术尖子作为常年的工作；作为管理人员来说，则应不断提高领导艺术，考虑问题周到点，讲究工作方法，对员工的心理活动要多了解，多分析，多通气，多研究。
20、没有工作量的限制，就没有质的变化。
21、管理人员要带着工作标准去巡查，要提高工作效率，就必须坚持现场督导。
< class="pgc-img">22、素质的培养是在日常一点一滴的培训中累积起来的。
23、只有抓好平时的工作，关键时候的判断才不会出差错。没有平时的工作质量，就没有关键时的化险为夷。
24、服务质量和管理水平体现在每一件小事上，一个表情，一个动作，都体现出我们的服务意识，要有好的服务质量，首先应有好的工作作风和好的思想意识。
25、企业的路线是由无数小点连接而成的，形成了自己的作风和精神，所以餐饮工作无小事，事事关连着声誉。
< class="pgc-img">26、每一项接待工作都是重要的，对于我们可能是简单的重复，对于客人却是第一次。
27、餐饮的管理建立在客人的投诉之上，也可以说，餐饮的管理建立在对质量事故分析总结的基础之上。
28、市场的情况是千变万化的，要善于随市场变化而变，捕捉一刹那的效益。
29、虚心好学，不耻下问，不等于一无所有。
30、一个企业在大好形势下不去发展是没有出路的。开拓的阻力来自于头脑中的平均主义，不求上进，不敢承担风险。作为经营者要时刻处于“冲”的姿势，守是守不住的。
< class="pgc-img">31、管理是为顾客服务的，管理本身如同制作产品的过程一样，要研究市场，讲究产品质量。
32、餐饮工作实际上并不复杂，硬件+软件+协调+素质=质量。
33、看不到大好形势是无知，看到了不去发展是无能。
34、要提高和维持服务质量，就要把主管的眼睛与员工的素质结合起来。
35、一个餐饮的质量和声誉并不随着一个人的离开而失去，也不能为一个人所带走。餐饮的人员可以不断轮换，但质量却不能降，维持一个餐饮的风格是最重要，也是最艰难的。
36、人的素质是一流餐饮的基础。
< class="pgc-img">37、有竞争就有压力，有压力才会有动力，有动力才会自觉为企业创造财富。
38、在餐饮管理上，我们常说客人永远是对的，但事实上并不是每一次都百分之百全对，问题是当投诉内容与事实有出入时，我们是不是能够把“对”让给客人，“让”体现了餐饮人员的素质，体现了我们的政策水平，“让”得既不得罪客人，又维护企业的利益。
39、经理、主管的眼睛应能发现问题，起到控制质量的作用。
40、当管理者的就应有张“婆婆嘴”，久而久之，员工就知道什么该做、什么不该做了。
41、全方位地提高工效就要做到定时、定量、定标准、定进度，从细微之处着手。
< class="pgc-img">42、服务质量是竞争的基础，是餐饮生存的根本条件。
43、管理作风要具备“三实”：扎实、落实、老实。
44、餐厅档次的高低应由客人来决定，客人投诉的次数及轻重是衡量餐厅管理水平的标准。
45、做餐饮工作的一定要重视小事，做到事事落实，件件清楚。
46、每个员工的仪表仪容都代表着企业的格调，要意识到自己在餐厅的表现不再是个人，而是整个餐厅。
< class="pgc-img">47、餐厅如同一部机器，各部门如同机器上的各个部件，只有紧密的结合才能24小时运转自如。
48、“永远不要得罪客人”是服务行业铁的原则，一个脸色，一个笑容，一句话，一个动作都要符合职业道德。
49、管理者对工作的态度应是以完成为准，而不是以小时计算。
50、作为管理者应做到：有社会道德，晓做人道理，知企业法规，而不是把自己划于法规之外。
<>我给自己的评价是，不仅性格十分鲜明，能力上的优劣也非常明显。综合来看，我的性格和能力结构，其实不适合做生意，比如执念太多，面子太薄，善良有余又狼性不足，以至于原本很多都应该做好的事情，最后都因为性格原因而放弃，或者做到最后失败了。
能力结构上，我有很严重的一个短板，那就是管理能力。曾经，在讲到“餐饮三要素”时，我给所有学员都明确表示，我自己是一个完全没有任何管理能力的人，但凡我身上管理能力强那么一点点，我在商业上的成绩会更好，但多年下来，我也说服自己接受这个现实：自己弥补不了的短板，就找人来弥补它！
< class="pgc-img">五月，龙虾的生意赢得超越历史水平的爆发。进入六月，龙虾生意出现明显下滑。虽然依照我们前面八年的经验，这种下滑是正常情况，但内心来说，我还是有点不服气，以前看到下滑也就心安理得的接受了现实，觉得自己无力改变，但是今年，内心多了一点不服气的感觉。
为什么今年会这样？我现在还不知道原因，自己猜想可能和升级后的新品牌有关，以前生意下滑也就下滑了，我把他理解成随季节变化的正常情况，但今年我们多了新品牌，我如果不把下滑的真实原因找出来，龙虾季节一过，秋冬季节该怎么面对？
所以，从六月初我们就开始全面研究店内的管理工作。开始我非常痛苦，因为这是我最不擅长的领域，以前我一直把这些工作丢出去，自己只需要负责思考品牌和方向即可。但是现在，却要来思考管理上的问题，最大的难题其实在于说服自己来做这个工作。
< class="pgc-img">通过很多天的痛苦煎熬，我把门店的各项数据拿出来做对比，然后再结合最近这20多天的市场改变，我开始有点心得，觉得可能找到了一点什么，于是熬夜把自己的想法给拟了出来，并加以细化。门店的管理工作，我一直是没有插手，根据餐饮三要素的理论，我一直专心负责品牌的营销板块和战略发展，管理工作一直是二哥和肖春在负责。平心而论，这么多年，我们店内的前厅管理上很不错，但只能算是合格，谈不上优秀，更谈不上卓越，而这次我是想向卓越跨步。
怎么实现卓越？我心里其实没有绝对的把握，但已经有一个大概的框架和思路，并且理出了一个能实现的路径。思前想后，我决定以外卖为起点。关于外卖市场，我在最近这半年，先后经历过几个大的心理波动，就在一周以前，我就曾经有一次很严重的心里动摇，但现在又再次变得坚如磐石。
< class="pgc-img">进入六月份，门店的外卖单量也呈现出下降态势，通过分析我们知道问题出在线下，于是临时性的专门从店里抽调专人来负责外卖，开始我们也不知道这样是否有用，但一段时间过去后，从现在的结果来看，效果很好。既然证明有效，因此我就想以此为切入点，直接以线上倒逼线下，以外卖数据倒逼店内所有部门的管理工作，怎么实现呢？这背后有一套很基础的逻辑，当然，我们首先必须要确定做这件事情的逻辑起点：那就是必须以客人满意为逻辑起点。
基于这个起点，我让店内的外卖部门开始执行一套新的工作方法：每天要预估当天的线上订单情况，开始可以只是最简单的一个单量，比如今天预估线上有150单的单量，那根据这个单量，要反向地去要求前厅与后厨互相配合来达到这个目标数——后厨根据单量做菜品准备，前厅根据单量做打包准备。
< class="pgc-img">当天晚上工作结束后，来对照之前预估量，如果实际单量多于预估单量，那说明店里生意在往上走；如果当天实际单量少于预估单量，那必须要找出背后的原因，到底是后厨出品不及时，前厅前厅不及时，还是外送不及时，或者是天气原因等，并且把相应地整改细化到每一个部门。
这只是第一步，接下来的第二步，是根据第一步的总单量和菜品销售情况，把厨房要准备的菜品，也要做出预估量和实际量的每日可视化，然后找出每个菜品销量变化背后的原因。第一步是单量可视化，第二步就是单品可视化，执行难度一下就提升几十倍，主要看纳入可视化的菜品数量。
< class="pgc-img">当然，线上外卖如此，线下的堂食也完全可以这样：先把堂食每天的单量可视化，然后把单品销售可视化，一旦线上和线下都完成这两步工作，再将这两个数据反馈到店内的各个部门负责人手里，那就形成一个“倒逼机制”：倒逼提供这些菜品的每个环节和部门每天都要有目标的工作。
让员工有目标的工作，这在管理学上是一门说起来容易，做起来非常困难的事情，因为每个人对事情的理解不一样，如果我们在管理中，只给员工说一个抽象的概念(比如对客人要好)，那么其结果一定是做不好的，因为每个人对抽象概念的理解都不一样，基于这个原因，我一直反感组织员工唱歌喊口号这类行为。
< class="pgc-img">为了贯彻落实这个事情，这几天，我把股东和公司的中层管理人员全部通知来开会，就这个事情做了第一次沟通，明确了我们要启动这件事的原因，以及决心。只要我们在后面的落地执行中，能参照这套方法去执行到位，那么它就有可能把门店的每个环节给倒逼得规范起来。
过程中会遇到什么困难，我暂时还不知道，我只知道我的核心目标，就是希望这样一套方法，来对店内的所有环节，产生倒逼压力，做不好的部门必须去找出自己做不好的原因，否则会拖后腿，影响其他做得好的部门。
接下来，看看什么时候出效果呗！
原文报道：蒋毅
觉疫情的到来真的让现在的餐饮人越来越活不下去的感觉了，开饭店差不多5年了，觉得今年是最难做的一年，各种菜价成本提高，一个菜的利润不到百分之30了，除掉房租水电这些几乎看不到毛票票了，但是做其他的又不会，好不容易开的老店放弃了又可惜了，慢慢坚持吧，人总的往好的方面想不是，一个老家的小姐姐告诉过我人要学会知足、
