做家常菜起家，到跻身中国正餐50强，九年间“周麻婆”在全国各地发展了近300家直营店，带动4000多名餐饮人就业、创业，每天拉动消费客流超10万人次。
首倡快炒现炒，创立合伙经营模式，开设“周麻婆班”传扬中餐烹饪技艺，创始人翁子齐始终坚持打磨“家”的味道，用心倾听顾客的声音，让“周麻婆”成为“好吃不贵，价格实惠”的大众小炒代名词。

“周麻婆”——中国知名餐饮品牌，不仅继承了“麻婆豆腐”这一传承150多年的美味，更将五湖四海的“中华名菜”及家常美食，创新融入到现代人的餐桌，在全国拥有近300家直营连锁门店，版图遍布大江南北。中餐讲究火候，滚油旺火、深灶铁锅，烹炒出浓香四溢的料理，“周麻婆”品牌创始人翁子齐的故事，就在这里开篇。

炒出“妈妈的味道”

“麻婆豆腐”，是一道家喻户晓的家常菜，也是“周麻婆”餐饮连锁店2元一份的明星菜品。木阁错落、飘香四溢…… 推开“周麻婆”的大门，初来者会被迎面而来的“家”的气息所吸引。“再忙，也要和家人一起吃个饭！”的醒目标语能一下子拉近顾客的心。

“欢迎回家”走进“周麻婆”，服务员热情的招呼声并不是常见的“欢迎光临”，这是“周麻婆”的特有的开场白。“周麻婆”品牌是一个以“家文化”为核心经营理念的企业，秉持着“在家有个好老婆，出门有个周麻婆”的理念，“周麻婆”希望带给食客宾至如归的感觉。这样的想法，来自于品牌创始人翁子齐对儿时记忆的捕捉和重塑。

翁子齐，福清江阴人，自幼勤奋好学、吃苦肯干。福清背山靠水，资源有限。儿时的语文老师给予翁子齐很深的记忆，在一次语文课上，老师向大家强调：“同学们一定要好好学习，改变命运，走出去，你们是要手握七尺还是手握七寸，完全取决于自身现在的努力！”这一番话，在翁子齐的内心烙下深深的印记，他下定决心，长大以后一定要闯出更大的天地。功夫不负有心人，在完成学业后，他被分配进入国企工作。但一心要做出一番事业的翁子齐并不安于现状，2003年，他与妻子从夫妻小店开启了餐饮创业之路——

“小时候最好吃的菜就是妈妈炒的菜，端上桌的时候冒着热气，散发着香味。”翁子齐对美味的理解，源于家里的饭菜。家是生命开始的地方，平淡无奇的锅碗瓢盆盛满了中国式伦理，与西方“食分而餐”的饮食传统文化相比，中餐更讲究色香味俱全，翁子齐统称这些要素为——“妈妈的味道”，这也让他开始思考，怎么把“妈妈的味道”呈现出来。

基于对餐饮的独到理解，“家”的味道成为翁子齐经营餐厅一大特色。就这样，翁子齐的想法与爱人周红霞不谋而合，于是2003年3月份，福州屏西路出现了一家以炖罐和小炒为主打的“老翁饭店”。

当时，店内没有菜单，食客进店就自己报菜名，西红柿炒蛋、葫芦瓜炒肉丝、芹菜牛肉……叫得上名号的菜，只要店里有食材，不一会儿，就会热气腾腾的出现在食客面前。“香！”这是翁子齐从食客的那里听过的最多评价，带着热气快速出餐，也成为翁子齐延续至今的出餐准则。

同年5月份，“非典”疫情突发而至，这对餐饮业打击是致命的。然而，危机中也蕴藏着转机，由于当时“老翁饭店”主营炖罐，经过高温炖煮的炖罐，在这场疫情风波之下引起消费者追捧，“老翁饭店”的生意反而更加火爆。随着疫情过去，同年8月份，翁子齐大胆地在福州东水路开出了第二家分店，这也就是后来“周麻婆一号店”的前身。用翁子齐的话说：“机遇每天都有，就要看自己如何抓住！”打铁还需趁热，凭借着敏锐的商业嗅觉，翁子齐接着开起了第三家、第四家店……并交由家族成员经营打理，彼时，拓展餐饮版图的种子已经在翁子齐的内心不断萌芽。

2003年到2012年，是家族成员共同创业时期，对翁子齐来说也是一个沉淀期。正所谓十年磨一剑！正是这十年的沉淀，翁子齐对产品定位的理解、团队运作的能力、共创模式，及对餐饮行业市场的洞察力，为“周麻婆”品牌的诞生，奠定了扎实的基础。

2012年，福州的餐饮行业兴起品牌风，夫妻俩觉得正是将自己的餐厅做成品牌的好时机。那时候享有“一菜一格，百菜百味”美誉的川菜在福州刚刚兴起，而川湘口味正是的周红霞擅长的菜系。

2012年8月6日，福州东水路的10年“老翁饭店”华丽转身，成为主打家常菜系兼营川湘口味的“周麻婆”旗舰店，2元一份的“麻婆豆腐”，30元左右的泡菜鱼、双味鱼头等特色大菜，让普通市民也能大快朵颐。

就这样，“周麻婆”逐渐打响了自己的名气，九年间不断发展出近300家直营店，不仅在福建，还在江西、湖北、广西、河南、浙江等地开展直营连锁，带动4000多名餐饮人就业、创业，每天拉动消费客流超过10万人次。“周麻婆”成为福建省内首家直营门店超百家、超性价比的大众小炒，引领着小炒餐饮新潮流。以“美味实惠、出餐速度快”的用餐体验，让每一位顾客尝到“妈妈的味道”。

直面疫情的“大考”

随着“周麻婆”品牌的走红，一时间，打着温情名号的餐饮品牌竞相出现，“周麻婆”也接连遭遇品牌效仿等困境。

翁子齐并不着急上火，“出现品牌效仿的情况在所难免，但是我们知道自己的优势特色，实惠亲民、有人情味，我们应该把力气花在自己的优势放到最大，做到最好上。”十年积累的厚重经验告诉他，一个品牌的创办和塑造都需要沉淀。

事实也如他所料，随着第一波温情红利被逐渐消耗，不少竞争者闭店关门，而“周麻婆”的“江湖地位”依然不被撼动。

这种处变不惊的性格，早在翁子齐选择职业方向时就可以看出。翁子齐的一位学长兼领导之前并不认同他的选择，认为翁子齐选错了方向，也不可能长久把餐饮企业坚持下去。

翁子齐不服气更不认输，从选址开始，到后期空间布局，每一项工程他都要亲力亲为。等到饭店开张，从食材采购、担任服务员，到记账算账，翁子齐身兼数职，把饭店经营得有声有色，有着永不服输的意志力，更有脚踏实地的执行力。每一个细节、每一个流程，都亲力亲为，严格执行，是翁子齐成功的砝码，而这些经验也在后来的上百家门店得到复制。一起打拼的员工对翁子齐的印象就是早出晚归，为了新店选址走坏的鞋子不计其数。

本着对合伙人负责的原则，在新店落地一个商圈之前，翁子齐会对当地的周边环境进行评估考量，才确定位置。一百家、一百零一家……随着“周麻婆”的直营店逐渐增加，直到2017年他才开始聘请职业经理人来评估，并把成功经验悉数教给员工，确保门店选址成功。

2015年，“周麻婆”开始进军全国。由于省外开店涉及到区域着陆的问题，“周麻婆”一开始也有遇到过投资失败的情况，这也让翁子齐反醒必须要对不同区域的菜品和口味进行了解，同时采用当地的厨师和服务人员。例如，要在武汉发展，无论是前厅服务团队，还是后方掌勺大厨，都需要有武汉本地人把关和参与，才能让“周麻婆”更好地融入当地。

正当“周麻婆”要在全国各地大展拳脚的时候，2020年2月，新冠肺炎疫情突然来袭，给餐饮行业带来严峻考验。不同于餐饮行业的集体恐慌，已有了应对2003年“非典”的经验的翁子齐能够以平常心面对这次疫情“大考”。

“我们内部先安抚员工，并提供员工补贴，帮助他们做好家庭安顿，同时对一些门店进行调整，处理好房东和租金问题，也对一些门店采取关店处理。”疫情来袭，对于全国门店，特别是武汉的数十家门店生存更加艰难，翁子齐立即调整，不但给予门店家人补贴，同时在疫情起练内功，组织人员内部加强学习，提升员工管理理念，强化人员技能培训，以新的面貌整装待业。

而在福州的“周麻婆”门店积极响应市政府号召，作为第一批复工复产餐饮企业，将安全美味的外卖送到食客手上，小小的食盒带来的不仅是一份美味，更在一定程度上拉动了经济发展，提振了大众的信心。

匠心锤炼“周麻婆”

在竞争日趋激烈的餐饮业，“周麻婆”是如何脱颖而出，不断壮大？记者应邀来到“周麻婆”企业总部，近距离探寻“周麻婆”这一10年新品牌的创立之路。

“想要在餐饮业立于不败之地，不仅要从食材的品质入手，更重要的是用心倾听顾客的声音。”在翁子齐看来，树立品牌既要选材，更要用心。

步入“周麻婆”总部大厅，可以看到两大标志符号——“火力”和“惪”。“火力”，代表的是“度”，火力既足表里如一，火候不到半生不熟，火候过了菜就焦了，做菜如此，做人亦如此。

“惪”，展示的是“周麻婆”的初心，真心、入心、用心，才能走进人心，选用真材实料，去杂选优，去伪存真，才能铸造美味佳肴。

品牌的成长，需要的是用心。“坚持用上好食材，做有温度的餐饮品牌！”是“周麻婆”一贯秉持的经营理念。翁子齐不仅严格要求企业内部写好“初心文章”，同时也为人才的培养提供了良好的沃土。

在会客厅里，写着“周公吐哺天下归心”“一生二，二生三，三生万物”字样的两块牌匾分列左右，格外醒目，这不仅是在表达着对国家的忠诚，更是在提醒人才是企业发展的命脉。“一说的是周麻婆，二说的人才，三说的是外部顾客，万物说的是回头客带来的源源不断的顾客。我们讲求一个生生不息的组织发展。”翁子齐说。

在员工面临困难的时候，“周麻婆爱心基金”会当好员工的坚强后盾。2019年，企业一个研发人员要动脑部手术，需要十几万的手术费，除了企业内部组织员工募捐外，翁子齐更是带头捐助了大部分的款项，并亲自安排了各项善后保障工作。

做公益慈善，“周麻婆”也一马当先。今年是“周麻婆”爱心茶摊开设的第六个年头了。炎炎夏日，“周麻婆”各家门店门口的茶摊会给有需要的人送上清凉。针对环卫工人，“周麻婆”专门开展了微心愿活动，送保温杯、电煮锅……每逢中秋节，“周麻婆”还邀请他们一起过节，请大家到门店吃饭，给他们送餐券、随手礼，力所能及地将温暖传递出去。

“周麻婆”还致力于为社会培养人才。早在2016年9月，周麻婆就与福建第二轻工业学校达成合作，并开设16级中餐烹饪专业周麻婆班，以“产、学、研“相结合，实现了校企合作的优势互补。2018年1月15日，一场“现代学徒制“拜师仪式在福建第二轻工业学校南区礼堂举行，“周麻婆”精英名厨对16级中餐烹饪专业周麻婆班学生进行菜肴制作实操技能的传授，将中餐烹饪技艺代代相传。
致富思源，义利兼顾。2018年8月6日，是周麻婆成立六周年纪念日，福建省周麻婆餐饮管理有限公司在总部举行隆重的“周麻婆慈善基金”捐赠仪式。“周麻婆”带着一颗慈善之心与福州市慈善总会携手开展十年慈善战略合作，将慈善活动从企业内部拓展到社会。
食品有温度，企业有态度！凭借独到的商业眼光，和与众不同的经营方式，翁子齐把小炒餐饮做成大产业。对于未来发展，翁子齐充满信心，坚定品类，坚持做下去，“周麻婆”因“家”而生，必将因“家”而旺。

【融媒体中心 提供文字】

今年2月吴先生从周麻婆离职，4月吴先生拿着一堆材料要告周麻婆餐饮管理有限公司违反劳动法，不给他签订劳动合同且不缴纳医社保。

福建新闻广播1036“三剑客”首次见到吴先生时，吴先生气愤地说，他向相关部门投诉周麻婆，但是周麻婆给他的回复是，自己不属于周麻婆公司员工，而是单个门店的员工，所以企业没有必要为吴先生缴纳医社保。

福州连锁餐饮店被员工投诉违反劳动法，企业回应：他不是企业员工【1036三剑客】

4月28日，福建新闻广播1036“三剑客”进行了跟进报道，周麻婆餐饮管理有限公司相关负责人表示，企业方愿意倾听员工的诉求，积极解决好问题。

回应：不论属于谁的员工，都会补偿员工

吴先生说，他2016年2月18日入职后，任储备厨师长，先后被周麻婆公司派到华丰店、旗山店、福大店、井大店、省体店等门店工作。2017年被周麻婆公司任命为甘蔗店见习厨师长，后来在不同门店之间进行调动。

吴先生认为，自己可以在各个门店之间调动，是属于企业员工，不是单个门店员工。

周麻婆公司表示，吴先生在单店有股份，这是周麻婆平台给员工的福利，可以入股，吴先生属于单店员工。至于为什么企业会把吴先生调来调去，是因为公司对各个门店有管理权限，负责各个门店的人员培训、工作任命等。

周麻婆公司相关人员告诉福建新闻广播1036“三剑客”，作为企业，他们尊重每一位员工，不论吴先生是企业的，还是单店的，企业现在都愿意按照法律规定支付赔偿金。

分歧：周麻婆究竟应该补偿员工多少钱？

吴先生提出了一份补偿要求，分为三个方面。第一、周麻婆与他没有签订劳动合同，要求支付双倍工资差额77000元；第二、在职期间未缴纳医社保，补偿36000元；第三、支付经济补偿金三个月工资21000元。

吴先生介绍，起初周麻婆公司告诉他，一分钱都不会赔偿，福建新闻广播1036“三剑客”介入后，周麻婆公司表态愿意商量解决问题。

5月5日双方第一次见面，吴先生表示，当天没有谈成任何处理结果，属于不欢而散。

吴先生究竟可以获得多少补偿？福建新闻广播1036“三剑客”专门采访了律师。

福建融成律师事务所律师刘鹏飞介绍，吴先生提出的第三项要求完全可以得到支持，企业方不能推诿。

福建闽君律师事务所律师唐建景介绍，吴先生提出的第一项和第三项要求都有法律依据，具体金额依照劳动者的实际劳动报酬计算，第一项要求如果没有超过诉讼时限，可以获得11个月工资的赔偿。也就是吴先生算的77000元。

在福建新闻广播1036“三剑客”的介入下，5月9日，双方第二次见面，下午吴先生告诉三剑客，他与周麻婆已经达成一直处理意见，他对处理结果满意。

根据《中华人民共和国劳动法》规定，建立劳动关系应当订立劳动合同。用人单位无故不缴纳社会保险费的，由劳动行政部门责令其限期缴纳；逾期不缴的，可以加收滞纳金。

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行吗?

球有1万家以上门店的只有20几个品牌，华莱士是其中之一。

中国有上万家门店的品牌屈指可数，华莱士是有真正管理的一家。

餐饮规模发展到这个数字，早已不仅仅是产品、管理的问题，而是一种商业模式的胜利。

今天，我们就来揭秘，在那个年代能设计出这种模式的人，背后到底隐藏着怎样的人性思考。

餐饮老板内参 艳子 /文

01 创业初期：从模仿麦肯，到找准“平价汉堡”的定位

华莱士的第一家店，是华怀余、华怀庆两兄弟在2001年开出的，位于福建师范大学仓山老校区校门口。

随着肯德基1987、麦当劳1990年进入中国市场后引发追捧，敏锐的福建商人捕捉到其中商机，纷纷模仿在更低线的市场开店。

据一位生意人回忆，1998年-2002年，钱最好赚。投资约100万元就可以在地市开一家和麦肯差不多的店，一个汉堡卖10元，顾客仍大排长龙，半年就能收回投资。

所以，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至它开店时，别人的汉堡店都开了上百家。

而且，一开始，华莱士也是完全照搬麦肯的模式，面积700多平，也设置了儿童乐园。

“价值跟它们差不多，结果发现生意非常惨淡。”华莱士董事凌淑冰说，开业没多久，在距离它们500米的地方，开了一家德克士。

这一下子把华莱士逼入绝境。

华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，3天营业额就从2000翻到了8000。

虽然这次促销是赔本赚吆喝，但却引发了华氏兄弟的思考：汉堡和炸鸡市场很大；但80%的普通市民吃不起。

2001年，福州的平均工资是300多块一个月，但是吃一餐麦当劳肯德基至少要100块。因此，华莱士率先推出了三个汉堡10块钱。

“我们发现，汉堡在美国实际上跟中国的米饭一样的，是大家都能吃得起的价格，后来我们不断做战略调整，走平价模式。汉堡定价只是麦当劳、肯德基的二分之一，三分之一左右。”凌淑冰说。

在麦当劳、肯德基、德克士三座大山之下，华莱士算是鸡蛋碰石头。

为了控制成本，在选址上，华莱士主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段；经营面积摒弃大而全，撤掉儿童乐园；门店端，统一设计、装修，设备统一采购；营销上，平价扩客源，薄利多销。

“我们是从高校出发的，后来专门走高校、社区，很多人笑我们说走农村包围城市的路线，也可以这么说。”

在福州，从师大到福大到农大，然后走出去，从长三角到珠三角，沿海地区先发展起来，再往内陆走。

至今，华莱士的足迹遍布了30个省市区，有一万多家餐厅，全国员工有7万多，顾客粗略计算有6亿。

02 连锁扩张期：“没打工仔、没打工妹，都是合伙人”

随着“平价汉堡”的模式日渐成熟，华莱士踏上了连锁扩张的征程。

一开始也通过放加盟“跑马圈地”，后来发现加盟店存活率很低。但传统直营速度太慢，管理成本还很高。

餐饮最需要资金，需要不断投入。如果跟银行、资本都借不到钱的情况下怎么办？凌淑冰说，他们想到跟员工合伙，然后用众筹的模式开店。

在华莱士体系内，没有打工仔、打工妹，都是合伙人、老板，都是当家作主的。所有门店都是店长负责制，他们当成自己的事业在打拼。

除了员工合伙之外，身边的亲朋好友也做了投资，包括招商部，所有跟华莱士合作的，包括装修的人，都有投资门店 ，包括供应商、经销商也是战略伙伴关系。

1、开创“合作连锁”模式

这就是华莱士开创的“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式。

简单地说，就是公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体。

公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。

这里面众筹分两种，对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。

华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等。

对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。

所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。

这种独特模式不仅留住了人、筹集了钱，还实现了门店硬件和软件的标准化，实现了快速复制和扩张。

而且有效发挥了每个人的主人翁精神，最终形成了华莱士的共赢文化。

2、店不加盟，人可加入

华莱士不开放加盟，不开放代理。没有统一的400服务热线。

但店不加盟，人可加入。华莱士对外提供三个职位：店长、服务员、训练员，渠道就是咨询就近门店。

华莱士之后，福州连锁餐饮品牌大部分门店都是通过这种合作模式开出。比如玛格丽塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。

在福州，经常能看到这样的景象。两家同品类的餐厅距离不到20米，在同一条街上抢生意。而他们的老板却坐在茶馆里一起喝茶聊天，因为他们相互“持股”对方的餐厅。

3、“产业整合”现规模效应

当门店开到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。

依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是它真正的竞争力。

就是说，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量，可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，确保了终端门店的市场竞争力。

理论上，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。

比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。

就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。

03 平台期：让天下没有难做的小餐饮

很多人知道华莱士依托“门店众筹、员工合伙”的模式发展壮大，其实忽略了与之相匹配的管理模式。

“华莱士自创的两大模式，一个是商业模式，一个是管理模式——数字化内控管理。”凌淑冰说。

因为亲朋好友、合作伙伴众筹，员工合伙，“这么多年餐饮连锁经营，他们做的不是生意，而是在经营一种信任。”

好的内控是信任之基石。

2004年开始，华莱士招兵买马，开始用系统化进行管理，这才能够在全国建了20几个分公司。

华莱士把一家餐饮门店当一家小公司经营，主导谁投资，谁收益，门店自负盈亏。把餐饮连锁看做一个集团企业，因为涉及的产业链太长了，有生产基地，有物流，有门店，所以要建立内控管理。

做过餐饮都知道，涉及三大模块：门店管理模块；总部管理模块；配送，为门店提供更多的货源，这三个模块，华莱士是独自经营核算的。

为了节约成本，采取店长负责制，人财物三个权限全把关，根据标准成本核算之后，不管量多量少，店长都要赔。“当时店长工资只有两三千，如果管理不好，有成本差异，照样要赔。”

在发展的过程中，他们不断对软件进行升级，同时对员工进行系统内的培训，管理的培训，以此支撑整个集团化企业多配送，多门店，多分公司的经营模式。

凌淑冰认为，餐企的趋势是走向品牌化、连锁化，而做大做强，必须要建立数字化、系统化的管理。但目前餐饮业目前80%以上还是夫妻店，个体户，如果不升级则面临被淘汰的命运。

“我个人的愿景就是草根抱团，共创财富，希望搭建一个创业平台，让天下没有难做的小餐饮。”

希望用华莱士这些年打造出来的三辆马车：专业的管理团队、凌顶ERP软件、优势的供应链，搭建一个创业平台，为夫妻店做升级，让夫妻店能够安心开一个小店，圆一个创业梦。

04 小结：从独乐乐到众乐乐，相融才能共生

从开薄利多销的平价汉堡店，到整合产业链，实现“百城万店”的目标，如今，华莱士更大的梦想是做一个创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。

而内参君也了解到，很多福州小餐饮品牌已经从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年能新开200多家店。

梳理了华莱士的成长历程，我们会发现，它赚钱的逻辑跟很多企业都不一样，别人是把企业做大了，员工能受益，而华莱士把顺序颠倒过来——“帮助员工成长，企业也随之壮大”。

通过“让利”顾客（平价汉堡），“让利”员工（分股合伙），“让利”供应商（众筹开店），最终实现了自身的强大。如今它要“让利”其他餐饮同行。

这或许就是外界总结的华莱士的榕树基因：扶持“新榕”独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。

华莱士教给餐饮人最大的道理就是——相融共生的智慧和胸怀。

本文部分内容整合自：思尔福，回顾 | 华莱士董事凌淑冰：餐饮连锁企业数字化内控管理体系