年，各地新式餐饮店都如雨后春笋般不断冒出，当然，也有相当一部分店面因为生意不景气而不得不暂停营业。在互联网经济诞生前，面对“餐饮”这块大饼，人人都想分一杯羹，有人凭借“第一个吃螃蟹”的勇气赚到第一桶金，也有人靠着运气就把规模壮大了。

如今，互联网经济的到来逐渐催生了新的商业模式，光靠“勇气”和“运气”已经无法在业内生存扎根了。

所以，如何优化经营模式以求达到理想状态，如何适应并借助互联网新模式以在餐饮业更新迭代的战役中出奇制胜，成了商户们最为关心的问题。

而商户之争，重在赋能。

经营赋能，打破低效收银现状

以收银为例，商户几乎每天都要进行核对，因为数据可以最直观的反映出当天营业情况。但我们时常看到，顾客在消费结束后，往往需要花费很长的时间在排队结账上，出现这一现象的原因何在？

显然，是消费者日益增长的移动支付需求与商户低效收银系统之间的冲突。根据工信部发布的数据显示，中国移动支付交易规模位居全球之首，已超过81万亿元人民币。而有关调查还表明，移动支付赶超刷卡消费成为主流。

数据来源：《中国餐饮报告(白皮书2017)》

移动支付给消费者带来的便利不言而喻，不用揣着现金出门，一部手机就能完成扫码骑车、扫码进地铁、扫码用餐等一系列行为。只是支付渠道和平台的多样化，让商户不得不辗转于不同的收银设备之间，由此带来的问题也成了商户升级路上的的一道坎。

钱包生活第一板斧“移动支付”（经营赋能），iPOS智能终端集聚合支付、智能对账、数据分析等功能于一体，不仅轻便易携，还可借助大数据沉淀，提升商户营销推广的效果，建立数据壁垒。此外还有二维码支付和QPOS便携收款一体机等。无论使用支付宝还是微信，都可完成付款，商户终端收款也解决了跨平台收单和对账的麻烦。

营销赋能，加快实现“餐饮+”进程

商业的本质在于满足顾客的需求，觉察到需求点，才能激发顾客的消费欲望。因此，想要优化升级经营模式的第二大关键就在于“获客”，这也是为什么众多商家愿意花大资金在营销推广上。

在人人都追求个性化的大背景下，消费者自然也更倾向于选择能为自己打造“个性化”服务的商家。

今年2月份举办的“钱包生活行业趋势论坛 惠州专场”活动上，就有知名餐饮人表示，为完善产品品类、提升客户体验，他们曾花费4年时间研究客户的爱好。可见，洞察消费者需求、提供“个性化”服务的重要。而如今，大部分消费者获取服务的渠道也已经从线下转为线上，如何能不失去线上流量，又满足“个性化”需求？现在看来最好的办法就是尝试小程序。

钱包生活的第二板斧小程序矩阵（营销赋能），为商户提供定制化小程序服务，让商户借助微信平台，开发专属小程序，实现信息展示、会员管理、外卖等功能，消费者亦可通过小程序，快速选择符合自身需求的商户。

小程序矩阵充分借助了微信强大的社交生态和人群红利，把去中心化的思路应用到线下消费场景的建立中，增加消费者与商户粘性的同时，也助力商户加快实现“餐饮+”。此外，钱包生活接下来即将上线的砍价、抢红包等营销新玩法，还将通过群裂变的方式，进一步加强消费者的复购率。

金融赋能，解决小微企业借贷需求

“资金借贷”是延伸到任何一个行业都需要面对的问题，在餐饮业亦是如此。

相关数据显示，经营成本的攀升让餐饮老板压力山大。2017年上半年过半的餐饮企业存在融资借贷需求，餐饮业对小贷业务需求的存量和增量都很大，但传统借贷模式利息高、程序多，想借到几十万的款，往往要各种抵押，走流程、填材料，耗时耗力还未必能拿到钱。

数据来源：《消费新升级，餐饮新主场：中国餐饮报告(白皮书2017)》

作为本地生活服务平台，钱包生活联合银行等金融机构，依托大数据助力小微企业融资，为行业解决融资难、融资贵、融资慢等问题提供了借鉴。

据了解，钱包生活连接了全国300个城市超过40万的商家，为“钱包iPOS”智能终端签约商户提供最高100万的授信额度，全面满足不同需求、不同规模的商户资金需求。

参某说

总而言之，这是一个需要“平台+商户+消费者”三者组成共赢CP，才能真正撬动市场打开增量空间的新时代。平台要依靠于商家的优质产品，商家离不开平台提供的各种服务，只有这样才能赢得消费者。

复杂多变的经济周期中，如何调整战略，重塑商业逻辑和商业循环，是每个企业需要思考的重大课题。

本文为厚生投资创始合伙人王航在“2024中国餐饮产业峰会”上的演讲实录，红餐网整编发布。

今天，“穿越周期”已经是一个反复提及的话题，但我们确实身处周期之中。

有的人认为，周期没什么可怕，毕竟很多人都度过了1997年和2008年的两次金融危机；但也有人觉得，当下的周期不一样，有可能把自己一辈子都搭进去。

在我看来，如今我们正经历的这个周期确实是有些特殊的，过去我们思考的都只是“干法”，而现在我们还要思考“活法”和“心法”。

△厚生投资创始合伙人王航

01.风大雨大的环境下，企业需要重塑逻辑、重塑循环

当下这个周期，既是经济周期，同时又与环境周期、社会周期等相互交织，形成了共振，从而充满了复杂性。

从周期的发展来看，通常第一个阶段我们称之为繁荣期。发展经济学有一个概念叫刘易斯拐点，在拐点以前，人口从农村涌入城市，提供了大量廉价劳动力，使得制造成本下降，在制造成本比较低的情况下又会有大量资本涌入，进而产生更多的投资、雇佣和经济活动，企业也会增加杠杆以扩大生产。

到了刘易斯拐点以后，农村人口向城市人口的转移变慢，劳动力成本开始上升，支付的工资增加，中产阶级人群逐渐扩大，房子、股市呈上涨趋势，大家对未来生活充满美好向往，这就进入黄金期。在这个时候，很多企业的行为也开始发生变化，同样是增加杠杆，一些加杠杆是为了套利，套房地产的利、套股市的利，甚至在日常的经营里，一些企业也是在用套利的思维去塑造企业的活动。

接着，生产成本不断攀升，企业的创新力有所下降，且周边的竞争经济体也在成长，所以经济势必要进行调整。

整个过程中，社会周期也在变化。在社会经济繁荣时期，社会周期是“折叠期”，说得通俗点就是，高中低三类不同收入水平、不同生活水平的人群，被折叠在一个城市里面居住。但这个时候其实是一个哑铃型的社会，容易两极分化。

当我们进入经济的黄金期，中产阶级规模开始扩大，哑铃型的社会逐渐变成橄榄型的社会。很快到了经济的调整期，社会形态又有向葫芦型演化的可能，因为很多中产阶级的生活会被往下挤压，也就是我们所说的消费降级。

社会周期会伴随着经济周期的变化而调整，社会周期本身又会影响很多政治判断，从而加剧经济周期波动的复杂性。而这也正是我们当下所处的周期环境。

对此，企业需要重塑逻辑、重塑循环。过去的很多商业逻辑都来自于“水大鱼大”的环境，正所谓“人有多大胆，地有多大产”，只要勤奋努力敢干就有机会。但现在是“风大雨大”，商业逻辑势必要做调整。“你投什么钱，钱怎么赚出来，钱怎么投出去”，商业循环实际上也在发生变化。

02.从日本“失去”的30年，看商业逻辑和循环的重建

相比起来，我们其实还是幸运的，因为有一面“镜子”在旁边。在90年代初，日本其实就已经掉入了类似上述的周期环境里了，所以很多人说，日本“失去”了30年。

但如今，日本似乎已经走出了困境，同时经济没有脱实向虚，社会分化也不明显。2016年，厚生投资在日本设立了办公室，最近我也去了几次日本，发现日本的经济环境不错。很多企业家告诉我，说迎来了赚钱的好时候，很多企业也都在增加投资、增加员工，提升员工的工资。而且，我们能够看到，日本在过去30年里，即便整体处于“龟速”发展，但仍存在一些增量的“牛”赛道，在多数减量的“熊”赛道，也同样出现了增量的“牛”企业。

更重要的是，日本所面临的人口老龄化、少子化（日本人称为“国难”）；经济泡沫破灭后，股市、楼市崩盘带来的负财富效应；以及产业实心化带来的内卷严重等，也是中国所面临的类似问题。

所以，一定意义上，日本的经验对我们具有很强的借鉴意义。

那么，日本是如何进行调整的呢？

一方面得益于宏观政策的实施，包括宽松的货币政策、灵活的财政政策等，灵活，就是宽松而聪明。

但更重要的是，日本采取了一些结构性的改革，这种结构化改革主要表现在两方面：

一是在人力上，日本开发了过去没有开发的人力，比如推动女性就业、打破终身雇佣制度、开放外国人在日本的就业等。过去我们认为日本是一个实施终身雇佣制的国度，但现在终身雇佣比例只有30%多。

二是在对资本的引导上，实现了日本版的“供给侧改革”。对供给侧改革的理解主要分两派，一派是“体制派”，认为只要推动法治化、市场化、全球化进程，资本就会为供给创造条件；另一派为“技术派”，他们认为需要主动去产能、减库存、降杠杆，为企业腾出一个新的发展空间来。这两种方式，日本似乎都尝试过。

有数据显示，中国人均寿命比日本差不了多少，但是中国企业的寿命比日本企业短不少，这是我们要补的一堂课。

当然，我们也有自己的优势以及潜在的资源。中国的人口总量红利不一定有了，但是结构性红利还在。我们的教育还有大量的提升空间，同时我们的教育环境下，也有大量理工背景、工程师背景的人，这都是我们的优势。

此外，从政府债务与GDP比例来看，中国政府可以花钱的空间比日本大得多，这也意味着积极的财政政策在中国的发挥空间还很大。

为什么说要重建逻辑？我举几个日本企业的例子。

有一年，日本最大的地产公司邀请我去参观他们与日本第三大地产公司共同开发的一个4万平方的项目。

这个项目体量，放在中国可能一个乡镇级的房地产开发公司就能独立操盘了，但到了日本，却是由第一和第三大的企业联合来做。他们当时告诉我，“如果不合作，市场就无法维持”。

第二个例子是和日本最大的便利店体系有关。我去访问这间企业时，它开放供应链让我们参观，我就去看了它的一个上游采购工厂。这家工厂每天生产50万份饭，是日本最大的饭团加工工厂，但令人吃惊的是，它只能供应这间便利店企业。

于是我很好奇地问他们，如果只供应一家，难道不怕被压价吗？对方却反问我，为什么要问这样的问题。我也将这一疑问表达给便利店企业，对此得到的解释是，“我们是供应链，是命运共同体”，真实的竞争是供应链之间的竞争。

第三个例子是日本最大的乳品企业。当年我拜访他们社长谈合作，双方都聊得很愉快，于是提议进一步推进到战投部交流。结果对方表示，公司没有投资部，并让我们与第三方的一家综合商社对接投资相关事宜。

投资业务往往是一家企业的“命根子”，为什么日本愿意把这件事交给别人做？它的社长告诉我们：“让我们各自做自己最擅长的事吧”。做乳业是企业最擅长的，做投资是商社最擅长的。

接着我应邀参加一家大型综合商社和它的一家客户的高层晚宴，当时这家商社每年有一千多亿美金的销售收入，它的客户大概只有300多亿美金，不及其1/3。但整个活动上，商社的人对客户毕恭毕敬，其鞠躬的幅度比对方回礼的幅度大很多。这是因为在商社看来，“没有客户和销售，我们什么都不是”。

说这几个例子，我想表达的是，过去日本低速发展的30年，使得日本很多企业的商业逻辑发生了变化。上下游之间从过去的“博弈”变成了“协同”；同行之间从“竞争”变成了“合作”；它们对客户的态度从“压制”转向“服务”；合作伙伴之间的理念也从“控制”转向“托付”。

过去，市场经历了诸多有利的变化，主要得益于技术的进步和经济的发展。

技术的进步，比如让我们有了新的支付与交付方式；同时，经济的繁荣提升了民众的消费能力，改变了消费心态，推动了消费升级，并引导我们追求更加环保的产品。这些因素共同构成了推动市场发展和新赛道形成的主要动力。

然而，随着社会步入新的发展阶段，产生社会的结构变化，如家庭规模小型化、女性就业增加、不婚趋势、老龄化和少子化等，逐渐对市场产生深刻影响，可能引发商业领域及支撑商业循环的要素发生变化。

03.实现增量的三大突围策略：上山、下乡和出海

我们观察了日本人均肉蛋白、水产品、鸡蛋、乳制品消费量的演变，发现这些数据均是在90年代初到达顶点后逐渐下滑，我相信中国也将是类似的趋势，将进入整体减量的市场。

所以，我认为很重要的一点就是，当增量市场逐渐远去，企业要适应在存量甚至是减量市场中生存。

不过，在减量的环境里，我们仍可以找到一些增量赛道。有研究机构对许多细分赛道都做了分析，找到了许多增量赛道，而这些赛道之所以在增长，背后的主要原因是人口结构变化和社会结构变化。

比如当前日本便利店销售总量和日本超市相差无几，而且仍然保持增长。这是因为人口老龄化后，人们的活动半径缩小了，便利店的密度和销量得以进一步提升。

我们也能看到，日本在过去30年里中食（类似预制菜）市场增长了将近3倍，因为日本人口增速放缓，家庭做饭的必要性就有所降低，需要简化做饭流程。这些都是人口结构变化带来的增长。

更进一步来看，在减量的赛道里，我们也能找到一些持续增长的企业。

我总结了日本企业的三大突围策略：“上山”、“下乡”和“出海”。

“上山”是上科技的山，将钱花在科技应用和研发上，从而提升自己的“含科量”。

“下乡”是深耕市场，让自己更加专注。市场很卷，只有足够专注才能做出一番事业。这一点与欧美不同。在欧美，产生了许多类似雀巢这样旗下拥有众多跨品类的大型企业，但在日本，我们几乎看不到这样的企业。

“出海”则是增强国际化能力，寻找新的市场、新的突破。这一点上日本的企业比较幸运，日本有几大商社，这些商社有着很强的全球商务力量，帮助企业走向海外市场。

比如说日本的朝日集团，它主要做啤酒，本身处在一个非常“熊”的赛道，从90年代初开始，啤酒的消费总量迅速下滑，但该品牌还是靠着“上山”、“下乡”和“出海”实现了突围。在这样的做法下，30年来日本企业的平均利润率从3%提升到6%。所以在我看来，日本企业在这30年里并没有失去什么。

04.共建未来逻辑、循环及价值，更看重“专精特新”“实专高和”型企业

最后，我还想跟大家分享一下我对企业家精神和能力的理解。

厚生投资是一间专注于食品供应链、食品消费以及食品科技的并购型投资机构。我们高度敬仰企业家精神，即便是并购，我们也必须要在新的企业里找到企业的灵魂。

我认为企业家精神代表着工匠精神、诚信精神和创新精神，它不是资本符号，是文化图腾，是企业的魂，是企业踏实覆盖一步步前进形成的。

但是在今天，我们也要观察一个企业的能力边界，我们需要在更广泛的象限内考察企业家精神。

当企业家精神和能力边界都很强的时候，是价值区；

当企业家精神很强，而能力不强时，这是个风险区；

如果企业家精神不行，能力也不行，你还做企业，就是浪费社会资源；

当你的能力很强，企业家精神又不够时，是在浪费企业资源。

所以要想办法把自己摆到价值区，但现实中往往很容易陷到其他几个区间里，这是我们要特别在意、特别把握的。过去这些年我们得到了很多，要去思考，到底是凭本事得到的，还是只是踩中了时代的红利。

所以看企业时，我们会尊敬“专精特新”的中小企业，因为他们专注在一件事情上；而对于大企业，我们更会尊敬那些立足在实业上，专注在主业上，对科技有所投入和成就，同时还能够以一种开放包容的态度，和外部和谐链接的企业。

投资家与企业家的结合也是颇具深意的。投资家相对视野宽一些，企业家相对专一些，企业家更执着在干法上，投资家更执着在活法上，两者是很好的结合。

投资机构于企业而言，第一阶段可能是帮助企业介绍关系、拉人脉。但投资机构的真正意义，是帮助企业去厘清战略思路；突破和触达新市场；补齐生产要素和资源；实现产业转型和升级，从而奠定新的战略。当然，这对于投资机构的要求也会更高。

投资机构也有更多责任去打造产业生态圈，因为企业的关键是专注做好自己的业务，而投资机构更像一个超脱的伙伴，可以去做很多企业不好做或者是不擅长的事情，例如搭建产业生态。

厚生投资立足于食品领域，既投资了很多食品企业，也获得了像新希望、京东、美团、海底捞，以及美国嘉吉、韩国希杰、日本三井、农林中央金库、荷兰合作银行等机构的支持。我们与每个企业就像兄弟姐妹，所以我们天然有能力和责任来做生态圈。

我们定期举办「厚生俱乐部」活动：

带领产业伙伴走进建发，帮助企业打造供应链升级以及国际化之路；

走进华为，探讨数字化转型以及企业战略升级；

走进大家保险，研究人口老龄化下的实践，我们还邀请了日本生命基础研究所老年学专家给中国企业介绍日本的养老经济、银发经济；

走进蜀海，研究餐饮行业增长新趋势；

走进嘉吉，交流中餐标准化经验；

走进华莱士，学习连锁经营模式；

走进新希望，看看大型企业集团如何孵化出创新型企业；

我们也举办线上、线下论坛，分享对消费市场和经济的前瞻，研究未来食品的可持续发展。

厚生所做的这些事，其实都是为了呼唤产业重塑新的逻辑和循环，作为投资机构，我们也需要建立自己的新逻辑和新循环，二者互相碰撞，就会撞出一个新的生态来。

周期，可能是时代给我们的最好礼物，通过这个复杂的周期，大家或许能成长为一个全新的企业、全新的投资机构、全新的商业主体，我们要相信，未来终究是美好的。

报记者 蒋政 郑州报道

伴随着越来越多的餐饮品牌出海迈向全球，餐饮供应链也在加快走出去的步伐。

《中国经营报》记者注意到，前不久在美股、港股上市的特海国际和茶百道分别在招股书中提到，要使用10%和5%的募集资金用于打造供应链。代糖供应商三元生物在国内竞争压力加剧的大背景下，继续加大海外市场布局，去年的海外经销商数量大增。另有瑞幸、小龙坎、谭鸭血、蜜雪冰城、霸王茶姬等多个餐饮品牌，以及千味央厨、得利斯、安井食品等本土餐饮供应链企业均在积极探索出海布局。

品牌营销专家路胜贞告诉记者，餐饮企业出海是本土市场供应饱和化、竞争同质化、打破地域赛道局限的必然。很多餐饮品牌为了协同自身出海战略，必须建立自己的供应链系统。国内部分餐饮供应链企业尝试由B端转型C端的渠道变革之余，也在涌向海外赛道以寻求新的增量。

不过，需要注意的是，国内外的市场环境、商业环境以及质量控制等方面均有较大差异，这为企业在海外市场布局供应链带来很大困难。

“建立海外供应渠道，一定要做到少而精，部分产品可以通过外采和外包的方式进行。在厘清当地市场环境和法律法规后，本土企业需要做好与当地企业合作的准备，要做局部领域的强者，同时提升自身的品牌能力和服务素质。”路胜贞说。

餐饮供应链出海趋势渐显

“公司计划使用发售所得款项净额作以下用途：约10%用于投资供应链管理能力，例如建立更多中央厨房。”特海国际在日前披露的赴美招股书中如此表述。

特海国际负责海底捞在大中华区以外的餐厅业务。截至2023年年底，特海国际在四大洲12个国家扩展至115家自营餐厅，其中70家位于东南亚地区。

特海国际方面告诉记者，当在新加坡运营4家门店时，公司在此建立了中央厨房，涵盖了门店常规所需全品类，可以满足当地全部20家门店产品需求。至于未来新建的中央厨房的布局，目前尚未有具体的可披露规划。

茶百道在招股书中表示，计划将用5%的IPO募集资金用于支持海外市场的供应链能力。具体来看，拟在2024年开始建立覆盖泰国、越南及马来西亚等东南亚市场的供应链体系，在2025年开始设立配送中心以支持在东南亚市场的扩张。

另一现制饮品领域企业——蜜雪冰城，在海外市场超过4000家门店，早在2022年年底，通过全资子公司大咖创投与福建省泉州喜多多食品合作，将在菲律宾投资椰果、椰浆加工生产基地。同时，在中国香港、印度尼西亚、越南成立4家经营公司，主要从事采购食材、包装材料、设备设施、营运物资等。

沙利文大中华区咨询顾问姚乐告诉记者，随着中式餐饮品牌的出海，海外中餐市场发展空间广阔，预计到2027年达到4452亿美元，2022年—2027年复合年增长率为7.8%。出海餐饮品类里，火锅和茶饮企业占到大头。该业态具有标准化程度高，且能够充分利用海外当地资源等特质。

据记者不完全统计，目前小龙坎、谭鸭血等多个餐饮品牌，以及瑞幸、霸王茶姬等现制饮品都在或准备布局海外供应链渠道。

不过，姚乐提到，虽然自建供应链能够保证餐饮企业对原材料的把控，但面临较高的初期投资，特别是在餐饮企业刚刚出海，国外门店数量较少时，门店密度难以支撑起大规模的投入。

事实上，海底捞、蜜雪冰城、思念食品分别在品牌出海5年、4年、15年之后才开始着手打造海外供应链。

结合实际情况来看，布局供应链对于企业的推动作用较为明显。特海国际方面提到，2016年新加坡开始筹备自营业央厨，整体效果还不错，主要在产品安全、成本、工艺上体现比较明显。

思念食品在2003年迈向国际化，2018年美国工厂全面投产，系海外首家工厂。思念食品方面告诉记者，思念美国工厂运营到第三年，在当地的效率超过了公司从中国10年出口量的总和，并持续保持高速增长。在美国打造供应链，可以突破贸易壁垒，更好进入当地市场；更加贴近市场需求，及时调整产品策略；还可提升品牌形象和传播中华美食文化。

值得关注的是，很多本土餐饮供应链企业同样在加码海外市场布局。

比如代糖企业三元生物在2023年新增了55个国外经销商；安井食品在2022年收购英国的功夫食品之后成立进出口部，将推动海外业务增长；得利斯则是在4月底成立境外子公司欧洲得利斯，为预制菜出海搭建新平台。

“国内竞争压力加剧，以及海外市场需求旺盛，是很多本土餐饮供应链品牌寻求出海的主要原因。”路胜贞说。

道阻且长

本土品牌出海需经历漫长培育，对于供应链的打造，业内普遍认为是难上加难。

从战略落地来看，餐饮品牌在海外布局供应链，和本土餐饮供应链企业的出海节奏大致相仿。

前者多为品牌率先出海，当门店数量达到一定基数后，在主要海外市场搭建供应链。并且，海外供应链大多会寻求第三方的帮助。而后者则是首先成立进出口事业部，然后在海外成立或收购公司，最终实现海外市场的多重覆盖。

事实上，海内外的市场环境、政策法规等方面的不同，都会影响餐饮供应链品牌的出海进程。

特海国际方面告诉记者，在国内外布局供应链的区别和难点主要集中在文化差异、法律法规、物流和运输、市场竞争方面。以物流和运输为例，海外市场布局需要考虑更复杂的物流和运输问题，包括跨国运输、海关手续、运输时间等。

思念食品公司相关负责人提到，华人食品进入美国主流超市，必须先找到中间人（Broker），由其向主流超市推荐产品。“通过Broker进行选品、谈判，其间过程可能十分艰难漫长。所以这么多年来，能进入Costco的华人食品品牌数量极少。”

在去年年底，三元生物发公告称，欧盟生产商向欧盟委员会提交申请要求启动反倾销调查并采取反倾销措施，理由为中国赤藓糖醇以低于正常价值的价格对欧盟出口并对欧盟同类产业造成实质性损害。而欧盟委员会目前已经对原产于中国的赤藓糖醇产品启动反倾销调查。预计初步裁定结果和最终裁定结果将分别于2024年6月21日和12月20日公布。

除此之外，路胜贞提到，搭建餐饮供应链首先要考虑下游市场需求的规模性。其次还要考虑产品搭建、网络搭建、配送配置的优化问题。在最佳经济配置中建立起核心产品的供应系统，其他产品可以通过外采、外包的方式进行。

行业人士表示，海外供应链一定要结合当地市场消费习惯以及原料供给进行本土化改造。

例如，根据媒体报道，茶百道热销产品杨枝甘露，核心原料台农芒果因政策原因很难找到稳定供应。因此选择来自南美的苹果芒果替代。

“在初期都是延续国内的经验和标准为主，但是到了后期餐饮企业大多需要与国内企业进行基因融合，包括资本、管理、渠道的融合，因此国内企业都要有先做中国的再做世界的准备。”路胜贞说。

特海国际方面认为，餐饮供应链出海需要在市场调研和定位、当地法律法规和食品安全、本地化生产和采购、物流和配送、人才培养和管理、风险管理等方面做好充足准备。

“未来，餐饮供应链出海将会逐渐实现本地化采购和生产。与当地供应商合作，以减少运输成本和时间，提高新鲜度和供应链反应速度。同时，不断优化和创新供应链，提升效率和灵活性，适应市场需求。”姚乐说。

（编辑：于海霞 审核：厉林 校对：颜京宁）