餐企业到底该做80分还是做95分？
对快餐企业而言，各方面的极致能让企业发展更好，还是一种限制？
如果做到90多分，对行业、对企业有怎样的改变和影响？
喜家德创始人高德福说，现在喜家德整体运营还算良好，品牌在老百姓心中有一些信誉度，但他还觉得“我们店管得不咋地”，还要继续努力。
“2017、2018，我们做了两年，明年我们还会继续做验证。”高德福认为，现在连锁餐饮趋势不太好，这个问题对于企业和行业来说都非常有意义。
< class="pgc-img">前15年，靠一批“听话”的人站稳脚跟
1990年，高德福用8000元启动了属于自己的第一家餐厅。现在喜家德虾仁水饺在全国有500+门店，8000+员工，成为水饺品类中的领军品牌。
然而2003年，喜家德从发源地鹤岗进入哈尔滨。一开始赔了5年钱，其中的辛苦艰难自不必言。
高德福说，这5年，他学到了极其宝贵的一样东西：坚持。只要方向是对的，就只剩下时间问题了。
高德福表示：第一阶段，也就是喜家德的前15年，靠一批听话、照做、认可企业的人。这批人实现了第一轮的历史使命，喜家德在东北站稳了脚跟。
而关于企业发展，他有一个著名的五阶段理论。
< class="pgc-img">冲击全国市场，“听话照做”已经不够了
今年9月份，从不加盟的喜家德开始面向全国招募合伙人。
高德福说，现在是喜家德内部的第二个时期。开始往全国走，所以，只是单纯听话照做已经不够了，需要一批有学习能力、有解决问题能力的人来冲全国市场。
这次喜家德开放招募合伙人，原则就是看学习能力和解决问题能力，希望搭建这个舞台，在第二阶段，用人才来拓市场。
同时，目前喜家德已经做完了取舍，只在水饺这一个领域奋战，聚焦到有品质的快餐。
现在唯一值得做的，就是组织能力。企业能做多大，完全取决于你的组织能力。有多少人认同你、有多少人跟随你。
喜家德的358制度，一直被很多企业学习模仿。358制度，是指喜家德对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格。
“358实际上只是一个名字，背后想体现的是合伙人机制，现在也在做新的变革”，高德福解释道。
企业为培养员工付出了很多时间和成本，为了不让成熟员工走掉，合伙人机制是非常必须的。
让员工跟着企业跑？讲，拼命讲、用事实讲
喜家德有8000+员工。怎样让越来越多员工、新加入的员工理解、认同、跟随企业目标？“讲，拼命讲、用事实讲，再把制度结合上就行了”。
喜家德创始人高德福认为，员工对企业目标的认知和执行很简单，“你查什么他就做什么，你奖励什么他就做什么，你罚什么他就不做什么”。但讲什么很重要，要将“初心”注入。
从做正餐到做连锁，高德福说，他们当时第一个想法就是赚钱，领着老家这些人走出来，这个初心到现在也没变。
喜家德已经走过了近16个年头，“我们为什么还活着？现在回头看，我们当初做的几件事是解决了一些社会问题的”。
高德福说，做企业、做餐饮要承担一定的社会责任、解决一定的社会问题，才有机会走得更远。
< class="pgc-img">2003年喜家德开始做饺子时，水饺在东北并不是一个好品类。东北人爱吃饺子，但是不出去吃，都在家自己包饺子，担心外面的饺子馅儿不干净、不卫生。
喜家德就把饺子馅儿摆出来给大家看、现包现煮，做一字型饺子、吃的时候能咬一口看清楚馅儿，饺子馅儿不放酱油、只卖很少几个品种……
“我们这几个创新其实都在解决一个问题，让老百姓敢放心出来吃饺子”，高德福说，正是解决了这个社会问题，才有了喜家德这十几年的发展。
做好核心单品基础，找准定位
如果一家餐饮品牌只主打一种核心单品，它该如何对自己的产品和客群进行定位？喜家德对于单品特色餐饮的定义主要有三个维度：
一是产品组合，喜家德的产品是以水饺为核心单品，加上一些好吃价廉的小菜，形成一种可以当快餐吃也可以当作一顿简餐来吃，这样可以充分照顾到不同的顾客需求，另外，喜家德还为消费者推出自制特色饮料，“像绿豆百合饮、山药红枣饮和酸梅汤，都是很健康的饮品。”高德福认为，这样的产品组合，既做到了简单、快捷，也符合当代中国人追求健康的消费趋势。
二是价格定位，除了北上广深等国内一线城市，大多数地区的快餐最高价格区在30元-35元左右，超过这一价格线就进入不太高频消费的休闲餐和正餐领域，而作为单品特色品牌必须追求高频消费和快速扩张的经营模式，所以必须探索创新出适合这一价格区间大众消费需求的产品，不断调整。
三是客群定位，喜家德的主要目标客群并不是18岁-35岁的主流消费群体，而是主攻18以下的青少年和35以上的中老年群体。为何这样定位？因为这些消费者是家庭的主力消费者，黏度更高，更追求家庭饮食的口味。
< class="pgc-img">总的来说，对于企业来讲，每一次的变革，赢了更好，失败了就是跌下深渊，但不变肯定是等死。
企业发展好的时候就少变，做优化；遇到不好的时候就一定要变，遇到挑战的时候就要彻底地改变。
你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜～”，极为简单的歌词，加上洗脑的旋律，让蜜雪冰城也成功出圈。如今蜜雪冰城开遍全国349座城市，门店总量超1.5万家。
类似蜜雪冰城这种连锁品牌，该如何搭建连锁品牌企业的股权激励，能让连锁化企业在持续扩张的路上保持长盛不衰？
不同的经营模式需采取不同的股权架构
制定股权激励的前提是有一个清晰和合理的股权架构，这就要求企业一开始需要处理好“创始人、投资人和激励对象”三者之间的股权关系，以避免将来出现不必要的股权纠纷。所以在搭建股权结构的时候需要根据连锁企业的经营模式来决定，主要分为直营和加盟以及托管联营等三种经营模式的股权架构。
在直营模式当中，直营品牌连锁的核心要素在管理制度、品牌数据、产品服务，这也就要求了创始人团队对整个品牌的强控制，不受资本的影响而改变整个品牌的运营风格。因此在股权架构上，创始人团队从公司到门店都掌握着绝对的控制权。这个时候在股权占比上就要设置高一些，如对门店的100%控股以及拥有连锁品牌主体67%以上的绝对控制股权。
比如新式茶饮 “奈雪的茶”是比较典型的夫妻直营连锁品牌，两夫妻通过各自持有林心控股50%的股份，间接持有公司67.04%的股份，对公司拥有着绝对的控制权，而公司又通过境内公司统一管理控制旗下的所有门店。
和直营模式股权结构不同的是，加盟模式的盈利来源是加盟费，品牌的利润不取决于门店的直接利润，因此可以采取不对加盟商开放入股的模式，在股权结构上主要理清好品牌运营主体与投资人的股权关系即可。
还有另外一种模式则是采取“联营或者托管”模式，总部只负责员工培训、日常管理，可以采取总部公司对门店拥有小部分股权，加盟商占据多数股权的方式。这会让双方的利益更为紧密，而总部负责将更多的资源用在品牌的推广和运营上，保证品牌发展的可持续性。
连锁品牌如何设计股权激励计划
无论是哪种品牌连锁经营模式，连锁化都意味着“标准化”和“可复制性”，这也是当下资本对一家连锁品牌的关键评价指标之一。这两方面背后也体现了连锁品牌最终拼的是什么，是其供应链管理能力和服务能力。
对于一家想要做大的连锁品牌，优秀的团队一定是最核心的驱动力，也是构成连锁企业的坚实基础。连锁企业作为人力密集型的行业，在企业扩张的过程中，人力价值发挥着极为重要的作用。股权激励作为目前能够充分调动人力价值的重要工具，也能够为连锁品牌拿下一家又一家门店提供人才基础。
餐饮和医疗诊所作为目前连锁品牌比较具代表性的两个行业，艾德权程接下来也将从这个两个具有代表性的行业出发来介绍如何设计连锁品牌的股权激励计划。
从餐饮连锁化模式来设计股权激励模式
我国餐饮行业的连锁化趋势逐渐加强，餐饮业用人最大的特点是对员工的技术要求不高，待遇也相对偏低。因此造成了餐饮业招工难和流失率高的现象，员工的归属感极低，这也就使得餐饮企业很难培养出优秀内部员工为扩张提供人才储备。
面对这种情况，在设计股权激励时，可以将每家门店作为单独核算主体，拿出门店的一部分利润作为奖金，在薪酬体系和考核机制下对门店的店长及团队给予一定的利润奖励。但是利润奖励不采取一次发放的方式，而是采取延期支付的股权激励模式，即将一部分奖金用来购买门店的注册股权，将奖金换成股权。
想要进一步加速连锁品牌的裂变，公司还可对店长进行深一步的股权激励，同时必须设置一定的考核条件，即“当一个店长带出一个新店长的时候，该店长可以获得一部分新门店的股权。”比如像海底捞的师徒制或是喜家德“358”股权激励模式。
358股权激励模式
“3”就是3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得“干股”收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
“5”就是5%，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店“投资入股5%”。
“8”就是8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店时可以在新店“投资入股8%”。
餐饮企业的这种通过股权激励的方式，使得核心员工和管理层从上到下形成了一种“传帮带”的理念，结果就是内部的凝聚力越来越强。同时员工投资入股，也改变了餐饮业的“打工人”思维，留住了人，更是让员工从内心上主动维护门店的利益。同时通过激励条件，用“成功复制成功”的模式将门店进行裂变，很好的实现了连锁企业的“可复制化”，为连锁品牌的持续扩张带来源源不断的人才动力。
医疗诊所连锁化选择股权激励工具要对症下药
2021年是医疗诊所扩张的大年，在资本的加持下，医疗连锁品牌比过去更加主动的加快扩张的步伐，但医疗诊所连锁与传统医院不同，前者是随着收入水平的提高，人们更多的是追求生活质量与精神需求出发的，而后者可能单纯是为了治疗疾病。
医疗行业核心竞争力在于“医生的专业技术和丰富经验”，有时一个医生的专业口碑可能就决定了一家诊所的经营好坏。因此，决定一家医疗机构能否“规模化复制”走向连锁化的关键条件就是拥有稳定的医生供应。
通过对外招聘是一种方式，但是医生的稀缺性依然会面临着被同行更高薪挖走的可能，甚至出现医生积累了一定客户资源后“单飞”的现象。
要想解决这个问题，就要对症下药。比如在选择股权激励工具的时候，就要选择更具吸引人的激励工具，核心理念就是让医生选择“内部创业”，简单来说就是把合格的医师当成公司未来新店的加盟商来培养，由总部负责医院机构的出资和运营，医师出小部分资金或不出资。随后，再以无偿或者极低的价格对医生授出限制性股票或者期权，医生要想拿到更高的收入，就要提高自身的专业服务水平，从而实现自身股权的增值。通过这种方式既可以将医生与医院实现长期绑定，又能满足投资人对医院实现长期盈利的要求。
目前高端牙科诊所瑞尔集团就是这样做的，为了使优秀的牙医长期的留在集团内部及创造出更大的价值，在股权激励计划操作上，瑞尔集团的每一轮融资的同时都会发行大量的激励股份作为激励，其中激励股份份额高达到22.42%，成为了公司最大股权持有方。同时通过实施限制性股票的方式绑定，医生想要获得全部股权，就得为医院服务满一定年限后才能获得股票。
瑞尔集团的股权激励效果较佳，在其内部服务集团超过五年、十年及十五年经验的牙医占公司牙医总数的30.8%、10.0%和4.6%，显示出较高的留用率。
总结
目前中国的越来越多的连锁企业还是处于跑马圈地的阶段，但是想要保持持续的扩张还需要整个连锁品牌拥有良好的裂变基因。一个好的股权激励计划能够加速这种裂变，所以在制定股权激励计划的时候，也就要求了企业因地制宜，根据连锁品牌自身的特点和发展阶段来具体制定股权激励计划。而艾德权程作为一站式定制化股权激励平台，依托依托强大的学术合作实力与丰富的实践经验，结合企业实际情况，正好能够为连锁品牌企业提供专属的股权激励解决方案。
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图片来源：网络、招股书
本文源自金融界网
文来源：时代周报 作者：李馨婷
当一批批游客汹涌流向东北时，来自东北的餐饮品牌也正加速冲向全国。
近日，米村拌饭在公众号宣布开启事业合伙人招募计划。计划显示，事业合伙人主要负责拿到公司指定的好位置、处理外部关系。目前，该计划开放城市为北京。
米村拌饭于2014年成立，发源于吉林延吉，主打石锅拌饭等朝鲜族美食。窄门餐眼显示，2020年—2023年，米村拌饭新开门店数量分别为43家、182家、236家与480家，截至目前，在全国15个省份及直辖市都开设了门店，其中，北京是门店占比最高的城市。
以联营模式开店、菜品标准化且整体定位精准切中目标客群需求，是米村拌饭得以快速扩张的原因。也因此，米村拌饭在年轻消费群体中收获了“东北麦当劳”的称号。
除了米村拌饭，近年来，喜家德、西塔老太太等东北菜品牌，以及老乡鸡、费大厨、珮姐等地方餐饮品牌，也正加速在全国范围内扩张，地方餐饮品牌在全国范围内的混战也更加激烈。
图源：米村拌饭微博
“东北麦当劳”合伙门槛越来越高
时代周报注意到，近几年，米村拌饭的合伙模式已经几度变更。
根据米村拌饭最新发布的事业合伙人招募信息，投资一家门店需要100万元左右，一线城市需要投资120万元左右，该费用包括商铺房租费、设备费、装修费、培训费等前期开店的所有费用。其中，合伙人出资比例为实际结算金额的85%，包括店长、店长师傅、区域经理以及选址网规在内的公司团队则出资剩余的15%，合伙人与团队每月从门店纯利润中按出资比例分红。
而根据新消费内参报道，2021年时，米村拌饭的合伙模式中，以100万元总投资为例，区域经理、店长等公司团队出资80万元，合伙人的出资额为20万元。总部以技术入股的形式拥有门店30%的分红权，剩下的70%则由其他出资人按出资比例分红。
到了2023年上半年时，约100万元的门店总投资里，公司方面投资41万元，合伙人投资59万元。回本前，合伙人与公司团队按出资比例享受分成；回本后，合伙人分成比例降为39%，公司方面则分成61%。
显然，合伙开一家米村拌饭的门槛正变得越来越高，这或许与品牌的发展阶段有关。自2016年走出延吉后，米村拌饭在国内多地快速扩张门店网络。经历了近三年的高速拓店，截至目前，米村拌饭在营门店数量已突破1000家。
由合伙人与公司员工共同出资开店，让米村拌饭得以保证门店运营质量并实现轻资产快速扩张。菜品总数在20款上下、高度聚焦拌饭、菜与汤等标准化程度高的菜品，则为米村拌饭在扩张过程中降低了供应链与人工成本。
此外，在产品定位与门店运营过程中传递出的“极致性价比”，则让米村拌饭满足了追求“精致穷”的消费客群。
据悉，米村拌饭的门店人均消费约33元，同时提供3元一碗无限续的米饭，以及不限份量的免费海带汤与泡菜；门店菜品虽少，但石锅拌饭、安格斯肥牛饭与芝士年糕鸡等菜品，均能给人较强的饱腹感。另据窄门餐眼，米村拌饭52.01%的门店均位于商场，其中，超过半数的门店均位于通常入驻高客单价餐饮品牌的商场的3层、4层与5层。
米村拌饭菜单，图源：官网
地方菜在高线城市短兵相接
米村拌饭并非首个迈向全国的东北餐饮品牌。
近年来，发源自黑龙江鹤岗的喜家德虾仁水饺与发源自辽宁沈阳的西塔老太太泥炉烤肉都在面向全国开店。窄门餐眼显示，成立于2002年的喜家德水饺，目前全国门店数量超过800家。成立于2020年的西塔老太太泥炉烤肉，门店数量也已超过300家。
此前，在南下拓店的过程中，喜家德曾推出“358模式”门店合伙制模型加速开店。即让考核成绩排名前50%的店长获得分红权；让能够培养出新店长并符合考评标准的店长有机会投资新店以及成为区域经理。此外，喜家德还鼓励达成考核标准的管理层投资入股新店。2020年7月，其开放外部合伙人参与经营。米村拌饭的合伙模式，显然与前辈喜家德存在相似之处。
此外，来自安徽的老乡鸡与小菜园，来自湖南的农耕记与费大厨，来自重庆的乡村基、大米先生以及珮姐、周师兄等品牌，近年来也纷纷走出大本营，面向全国扩张。
从主营产品来看，上述品牌中，除了乡村基、大米先生与老乡鸡仍采取的是较传统的小碗菜快餐模式，其余品牌基本面向的是快餐之上、大餐之下的社交型餐饮场景，并聚焦于地域特色、具有强记忆点的爆款菜品。比如喜家德的虾仁水饺、费大厨的辣椒炒肉、珮姐的鱼子酱质感红油锅底以及周师兄主打的大刀腰片。
扩张模式方面，它们大多采用了对门店把控力度更高的直营或者联营合伙模式，而老乡鸡、朱光玉火锅与楠火锅开放了较大范围加盟。
目前，上述品牌基本瞄准的仍是人口密集、餐饮消费活跃的高线城市，且门店网络中商场门店的占比最高。当前，除了米村拌饭、喜家德与老乡鸡是二线城市门店占比最高，其余品牌都是一线城市与新一线城市门店占比最高。
这也意味着，即便发源地不同，来自各地的地方餐饮品牌们殊途同归，都要在高线城市短兵相接，争夺年轻消费群体的注意力。而如何在细分赛道中持续品类创新、如何在门店快速扩张时保证品牌价值并持续引流获客，或许是所有地方餐饮品牌全国化过程中的必修课题。
