餐饮行业牛X的HR原来是这么干的

来源：餐饮加盟

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-13

核心提示：R不就只是给公司招聘新员工的么？整体来说，一个“最佳雇主”企业会有几点共性。第一：把人力资源规划与公司发展战略目标相结合

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R不就只是给公司招聘新员工的么？

整体来说，一个“最佳雇主”企业会有几点共性。

第一：把人力资源规划与公司发展战略目标相结合。

第二：公司拥有一个足以振奋人心的发展愿景。领导者会不断重复、强调这一愿景，而员工也相信公司能够通过不断实现短期目标，最终实现愿景。

第三：公司的企业文化中，把人作为核心竞争力的重要部分，也就是推崇人本文化。

第四：当然在精神驱动力之外，物质激励也是很重要的。所以在薪资福利方面，最佳雇主在行业内通常都很有竞争力。

不同类型的企业在HR管理方面有应该有不同的侧重点

制造型

制造型企业第一强调效率，重视质量管理，成本控制，那么就需要员工更严格地遵守规则，几乎完全服从于流程。

知识型

知识型企业来说，因为知识型员工，除了经济激励之外，他们需要更多的非经济激励，比如他们对知识更新的追求，更渴望获得专业上的进步。这些员工更看重自己成长的前景，这往往是他们工作效率上很大的推动力。

服务型

而服务型企业，一线员工与客户的接触很多，餐饮、酒店、零售等等，常常是一对一服务，所以公司为了使员工在服务时更具灵活性，就非常讲究合理的授权，也更尊重员工的个性发挥，调动员工积极性。

商业模式也决定HR管理模式

早年发生富士康连环跳事件，富士康的经营业绩和整体经营水平在业界都是非常领先的。是不是制造型企业并不一定需要“以人为本”的HR文化?

这个问题需要回归企业经营理念的层面：

一种理念认为，企业应当追求利润最大化，以及股东利益最大化，那么这必然导致把员工当作成本对待。

另一种理念，是企业虽然要追求利润，但也要背负其他相关的社会责任，特别是在人的方面。

在管理学里，这两种理念一直有着很大的争议。有人觉得如果企业不能做好人文关怀，就不能有可持续的发展。但现实中却就是有富士康这样的例子。

富士康的商业模式是大规模作业的部队型模式，要求纪律严格，整齐划一。如果没有这样的纪律，就达不到足够的效率，就不能把精益制造发挥到淋漓尽致，就拿不到大客户的订单。

但是，相比制造型企业的整齐划一，服务型企业似乎更有利于员工个性化的发展。

餐饮企业，一线员工直接和客户每一点的接触，都会影响客户对企业印象的建立。而客户间口碑的建立与传播，往往比广告的力量还要强大得多。

所以相比富士康的集团军作战，餐饮企业有时候更像一对一的单兵作战，要求灵活，而不是统一，这就造成了他们管理文化上的差异。

一部分HR们信奉人是需要“管理”的。

“让充满私欲的员工们自由行动未免也太荒谬了。”

的确，坚信计划经济的人不会想到市场经济的美好，他们看到的都是人性的自私，却不知道这种自私(即亚当斯密所谓的“开明的自利”)会驱动员工“经营”自己，是市场经济中最好的动力。这其实就是要靠良性的制度体系来调配。

一个优秀的行业HR应该怎么做?

维护市场秩序者

当企业内部市场开始形成，人力资源部应转型为“小政府”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为资源的分配者、市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源的配置就一定会保持高效率。

组织能力打造者

目前，整个餐饮行业人力资源其实面临紧张的局势，整个社会蓝领劳动力总量是3.5亿，进入餐饮行业只有1700万人。“招人难、用工荒”已经是餐饮行业近年老生长谈的话题了。

所以未来所有服务业的管理重点应该是以人效为核心，灵活用人，合理的排班，公平的绩效考评，恰当节约用工成本，将合适的员工在及时的时间安排在一个合适的位置上，从而产生最大的效率。

基础平台建设者

除了从组织能力建设的角度出发干预之外，餐饮人力资源面临的痛苦都是人才流失率的问题、人才的管理培训问题，包括服务标准落地的问题，都是共性的问题。

人力资源部应该直接进行人力资源基础平台建设，如何帮助企业以低成本的方式构建一个高效率能够持续优化的营运管理平台，这也是在打造企业核心竞争力。

面这篇文章是笔者整理分享的关于餐饮品牌企业中HR系统项目经验总结的相关内容，有想要了解相关内容的同学可以看看，积累积累经验。

最近公司人力资源管理系统上线了，准备项目上线内部盘点会内容，正好总结一下此前的工作。

一、公司背景

公司属于连锁餐饮品牌企业，成立十几年，目前在全国已经拥有门店200多家，每年都有扩店计划，随着规模扩大，为了实现连锁标准化和打造门店盈利，部署信息化系统也算业内是比较早的，先后包括天财收银POS+金蝶erp+自研CRM系统+订货系统+智慧餐厅系统等。

早期公司更关注餐饮门店生产经营，如全渠道订单管理、场景化点餐应用、标准化的营销应用等，对于整体人力方面的信息化管理关注比较弱。

随着企业规模的扩大，管理和运营的复杂度也随之增加，人力资源管理问题更加日益凸显，主要表现在HR人员配备不足、工作效率与专业性难兼顾、门店属地化管理严重、总部信息滞后、门店难以统一标准化管理等问题，无法与快速发展的企业相匹配，erp系统也无法满足更精细化的人力管理要求，需要通过更精细化、专业化的人力资源系统工具来提高运营效率和管控风险。

二、人力业务背景

做过餐饮行业管理系统就会知道，需要沉淀大量行业管理经验，因为餐饮行业的复杂程度只有你做了才明白。

因此，我们公司基本上跟业务息息相关的，我们的会员管理、供应订单系统基本都是自研为主，市面上系统个性化定制成本高，主要是难以完全符合管理需求的软件又没有，我们也尝试过很多的第三方系统，包括一些外包公司做数字化工具的开发和使用，最后我们发现，没有办法，我们只能自研，但是成本和投入也高。

在费用和功能的平衡上，像财务、点餐还有人事在行业内有共识，相对稳定的业务，我们还是以外采为主，这就涉及到系统选型。

人事系统选型前，我们先聆听、收集和挖掘业务部门在业务运营中的业务痛点，整理相关的业务需求，并评估业务痛点、业务需求的紧迫性、影响性，梳理此次刺痛建设的功能需求。

1. 总部管理诉

1) 标准化

各区域、门店人力资源管理水平不一，造成的结果会是各个店面由于每个店长的能力不同而经营管理政策落实大不同。

2) 合规化

各门店人员信息、合同、健康证审批等传统线下手工操作容易出错，查询麻烦，总部信息稽核成本高，风险大。

门店店长权限过大，容易滋生腐败、徇私舞弊现象，比如包括”通过伪虚报工时、偷吃空饷、伪造打卡记录等。

3) 可视化

企业连锁化之后，沟通、执行力、督导能力的保持就非常重要。门店分散，一线劳动力管理不可视，信息沟通传递滞后，不及时。滞后管理使集团管理层疲于应付，如何足不出户就可以做到预先管理，如何了解各个门店人力健康度将是一个迫切需要解决的问题。

4) 数据化

业务离线，数据不留痕，难追溯归因，人力资源数据收集及报表统计困难，无法有效应用支持经营决策。

5) 自动化

简化事务性工作，如稽查、考勤、算薪、报表统计，节省人力成本，提高管理效率。使用一套全集团统一的人力资源餐饮管理系统，使各店管理精细化、标准化、可横向对比，可以使集团管理者在最短的时间内，清晰的发现某个店面经营管理存在的某些方面的问题和疏漏，从而可以快速指导并责令改正。

2. 门店管理诉求

1) 灵活

人员流动性高，入转调离流程简化，能针对不同的员工（正式工、小时工、暑期工）等进行管理，同时兼顾规范。

2) 便捷

一般门店大大小小事务都要经由店长管理，需要有更便捷、移动的工具，比如快速完成入职流程登记、快速生成日人效报表，解决手工统计的麻烦。

3) 提效

提高人员管理效率，尤其是排班管理，手工排班非常耗时耗力，无法完全依赖门店店长去做人效提升。

3. 功能需求

4. 小结

我们这次上系统的核心目标就是全面提升效率和精细化管理，重点关注两大目标：

5. 减少人工，提升人力业务效率

将总部及所有门店人事流程全部转入线上，建立所有门店的数字化信息档案，总部可集中管控档案的信息数据和查阅权限，利用系统减少各种人事重复性工作的同时，规避人事用工风险。比如考勤统计、薪资核算及多数据逻辑计算，如果通过人工，需要好几天到一周，但系统处理可能只需要30分钟，且出现错误可立刻溯源，这就是管理系统建设的必要性，实时采集到各个数据，这种即时性能让管理、营运部门得到快速提升。

6.借助系统，让管理更聚焦人效

餐饮企业尤其关注人效，系统建设理应重点围绕人效。一是改变传统Excel手工排班，实现科学人效排班，结合门店营业额和门店人效标准，自动测算理论用人数值标准范围，指导店长排班，通过历史数据和各个参数建立、优化，落地智能化排班，简化门店排班和管理的难度。二是，建立人效指标数据体系，对门店每日理论用人、实际用人、门店周/月工时数据指标进行跟踪和分析，控制工时成本，优化排班效率。

三、系统选型及实施

选型初期主要锁定了天财、金蝶、红海云这几家，天龙和金蝶主要是之前已经有过合作，双方也有一定了解，再次合作应该会减少沟通成本，红海云是业内熟人朋友推荐，这两年做过很多大餐饮品牌，像呷哺呷哺、九毛九也是他们的客户，也想看看能不能从他们那了解到这些头部企业怎么做管理。

为了更好的验证系统的适配性，这次我们也提出了POC要求，主要截取考勤排班场景进行测试，需要根据我们自己的排班流程和需求设定，移动端可查看，并且关联工时统计、存借休管理等。

天财系统还是侧重运营营销，人事模块尚在起步，最终种种原因没有做下来，金蝶和红海云都有完成测试，对比下来还是红海云HR系统呈现的效果更符合我们的预期，看得出对餐饮行业经验比较丰富，也是我们最终选择他们的原因。

目前，公司整体的数字化建设已经到了深水区，之前也上过不少系统，这次上HR系统虽然谈不上压力，还是非常考验执行力的，需要IT、人力业务部门、还有供应商的通力配合，尤其是像排班、报表这些模块系统建设，高度关联业务运营，还需要人力部门同事和红海云的团队一起加班来梳理流程、测试和反馈，也是因为大家的执行力都给力，本来预计5个月第一期的系统上线，最终3个月就完成了。

上线运行了一段时间，整体效果还是不错的：

在系统构建起来之后很多事情取代人工的工作，降低运营成本。比如公司薪酬业务一共只有8个人，要支撑起200多家门店人员薪资管理，完成核算、发放与分析，如果没有系统的支持工作量非常大，短期内完成几乎不可能，现在基本上半天就可以搞定。
通过数字化管理手段提升对门店管控，大大提升了人事信息稽核工作的效率和准确度，提升巡店管理效率。
此前由于历史系统孤岛较多，对于数据拉取不便捷，再加数据传输的稳定性不好。拉通全数据链条，通过红海云HR系统集成和接口打通，实现与收银、财务等业务全系统互联互通。

四、感悟

系统没做到的地方，人就需要做的多一些。连锁餐饮企业发展过程，就是系统逐步升级和人的因素下降的过程，否则企业就会陷入系统不好用人员管不好的管理怪圈，以前我们是业务来驱动系统升级，随着业务全面在线，数据化之后，智能化后，系统就可以看到业务看不到的地方主动提醒和优化，比如员工健康证一旦过期，系统会智能发出提醒。
随着企业规模的发展，管理也一定会越来越复杂，技术手段必须跟上，业务的灵活性，管理规范化，数据的准确性非常重要。比如餐饮人力流动性高、排班复杂、用工灵活等导致企业的人力成本核算及分摊等都非常难以精确，每个门店的人力资源ROI究竟有多少？人效标准是多少？这些基本问题都很难回答清楚。只有通过技术手段，将各个门店的管理数据、实际人效数据进行对比，业务才能算清楚我们的人力成本到底有多少。
有些功能可能无法100%达到预期，完全解放人力，但不代表它是失败的，系统建设也是个动态发展的过程，相信未来餐饮行业一定会实现智能技术大规模解放人力的那一天。

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第二章经营政策

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第四章员工基本守则

第五章会议、工作及学习制度

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