、战略管理流程图
< class="pgc-img">二、纵向分工组织结构
< class="tableWrapper">类型 | 要点 |
高长型组织结构（集权） | 管理层次多，控制幅度窄； 有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。 |
扁平型组织结构 （分权） | 管理层次少，控制幅度宽。 容易造成管理的失控，但可以及时反映市场的变化。 |
三、横向分工组织结构（※※※）
从横向分工结构考察，企业组织结构有8种基本类型：
1、创业型组织结构
2、创业型组织结构
3、事业部制组织结构
4、M型企业组织结构（多部门结构）
5、战略业务单位组织结构（SBU）
6、矩阵制组织结构
7、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
8、国际化经营企业的组织结构
（一）创业型组织结构
1、含义及适用情况
< class="tableWrapper">组织结构 | 含义 | 适用情况 |
创业型组织结构 | 企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。 | 多数小型企业的标准组织结构模式。 |
扩展：
从一定意义上说，简单结构几乎等同于缺乏结构，至少是缺少正式意义上的组织结构。在这种结构中，几乎没有工作描述，并且每个人都参与正在进行的任务。
然而，随着企业的发展，所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难，因此为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能制或其他组织结构进行调整。
例如，一家书店在某地区内拥有数家分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近，该创办人得到一名投资者的赏识，投人资金，利用创办人的品牌在全国开设80多家连锁书店。随着企业规模的扩大，更多复杂的流水线和一体化机制，使该连锁书店实现从简单结构到职能制或事业部制组织结构的转变。
（二）职能制组织结构
1、含义及适用情况
< class="tableWrapper">组织结构 | 含义 | 适用情况 |
职能制组织结构 | 组织结构的典型模式。不同的部门之间有不同的业务职能。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。如下图所示。 | 适用于单一业务企业。 |
2、优缺点
< class="tableWrapper">组织结构 | 优点 | 缺点 |
职能制组织结构 | （1）能够通过在单一部门内集中所有类型的活动来实现规模经济。 （2）有利于培养职能专家。 （3）由于职能管理是常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。 （4）董事会易于监控各个部门。 | （1）由于对战略的重要流程进行了过度细分，因而在协调不同职能时可能出现问题。 （2）难以确定各项产品产生的盈亏。 （3）职能之间容易发生冲突、各自为政。 （4）集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 |
（三）事业部制组织结构
1、含义
< class="tableWrapper">组织结构 | 含义 | 细分 |
事业部制组织结构 | 按照产品、服务、市场或地区将企业人员划归不同的事业部，企业总部负责计划、协调和安排资源，事业部则承担运营和自身的战略规划责任。 | （1）区域事业部制 （2）产品/品牌事业部制 （3）客户细分或市场细分事业部制： |
（1）区域事业部制：在不同的地理区域开展业务。
（2）产品/品牌事业部制：适用于具有若干生产线的企业。
（3）客户细分或市场细分事业部制：由管理者负责联系主要客户，或将不同类型的市场按照客户进行划分。
< class="pgc-img">2、优缺点
< class="tableWrapper">组织结构 | 优点 | 缺点 |
区域事业部制 | （1）能更好更快地实现区域经营决策。 （2）与一切皆由总部来运作相比，有利于削减成本费用。例如，可能削减差旅费。 （3）有利于在海外经营的企业应对各种环境变化。 | （1）管理成本的重复。 （2）难以处理跨区域的大客户事务。 |
产品事业部制 | （1）生产与销售产品的不同职能活动可以通过事业部经理来协调。 （2）各个事业部可以集中精力于其自身负责的产品的经营。 （3）这种结构更具灵活性，因此有助于企业实施产品差异化战略。 （4）易于出售或关闭经营不善的事业部。 | （1）各个事业部之间可能由于争夺有限资源而产生摩擦甚至冲突。 （2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。 （3）如果事业部数量较多，则难以对各个事业部进行协调。 （4）如果事业部数量较多，则事业部经理容易缺乏整体观念。 |
（四）M型企业组织结构（多部门结构）
1、含义
< class="tableWrapper">组织结构 | 含义 | 适用情况 |
M型企业组织结构（多部门结构） | 将该企业划分为若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品。 | 具有多个产品线的企业 |
扩展：
通过产品线的增加，企业会不断扩张。随着企业规模的扩大，上述事业部制组织结构就会演变为更复杂的M型组织结构。在M型组织结构中，原来的事业部一般由拥有更大经营权的公司所代替;每个公司比以前的事业部负责更多的产品线;有的公司下设若干事业部分别管理不同的产品生产线。
下图显示某公司(A公司)的例子。该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部:燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是，通过收购B公司(一家空调、冰箱和火炉生产商)和C公司(一家小型家电制造商)，A公司不断扩张产品线，最终演变为M型组织结构。
< class="pgc-img">2、优缺点
< class="tableWrapper">组织结构 | 优点 | 缺点 |
M型企业组织结构（多部门结构） | （1）有利于企业的持续成长。 （2）每一个公司都有其自身的高层管理者，总经理及总部员工的工作量会有所减轻。这样，总经理可以有更多的时间分析各个公司的经营情况并进行资源配置。 （3）由于职权被分派到总部下面的每个公司，并在每个公司内部进行再次分派，因而有利于调动各个管理层的积极性。 （4）能够使用诸如资本回报率等指标对各个公司的绩效进行财务评估和比较。 | （1）为事业部分摊企业的管理成本比较困难并略带主观性。 （2）经常会在事业部之间孳生功能失调性的竞争和摩擦。 （3）确定产品和部件的转移价格容易发生冲突。 |
（五）战略业务单位组织结构（SBU）
1、含义
< class="tableWrapper">组织结构 | 含义 | 适用情况 |
战略业务单位组织结构（SBU） | 企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。这样，事业部制组织结构或M型组织结构就表现为战略业务单位组织结构。 | 规模较大的多元化经营的企业。 |
战略业务单位组织结构与M型组织结构没有本质区别，所不同的是在对所辖各个生产线进行集中管理和统一协调方面，战略业务单位比M型组织结构中的公司负有更多的职责。
2、优缺点
< class="tableWrapper">组织结构 | 优点 | 缺点 |
战略业务单位组织结构（SBU） | （1）降低了企业总部的控制跨度。 （2）控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。 （3）有利于具有类似战略的产品、市场或技术之间实现更好的协调和配合。 （4）由于无须在各个战略业务单位之间分摊管理成本，因此易于监控、评估每个战略业务单位的绩效。 | （1）由于增加了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变的更疏远。 （2）每个战略业务单位的总裁之间为了取得更多的企业资源会产生竞争和摩擦 ，从而对企业总体绩效产生不利影响。 |
（六）矩阵制组织结构
1、含义
< class="tableWrapper">组织结构 | 含义 | 适用情况 |
矩阵制组织结构 | 具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。 这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。这样，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。 | 处理非常复杂项目中的控制问题。 |
如下图，在矩阵制结构中，研发和生产产品C的员工不仅对产品C的经理负责，还对每个职能的经理负责。矩阵制组织结构的目标就是充分利用企业中专门技术的结合，而普通的分级结构就难以实现这一目标。矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。这一混合制结构在保持职能制组织结构和 M型组织结构的优点方面作出了尝试。
< class="pgc-img">2、优缺点
< class="tableWrapper">组织结构 | 优点 | 缺点 |
矩阵制组织结构 | （1）项目经理与项目的关系更紧密，能够更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而有利于激发项目经理成功的动力。 （2）能够有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注。 （3）项目组与产品主管、职能主管之间的联系更加直接，因而能够做出更优的决策。 （4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。 （5）双重权力使得职能专家不再只关注自身的业务范围。 | （1）可能导致权力划分不清晰（例如谁来负责预算），甚至造成职能工作和项目工作之间的冲突。 （2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。 （3）管理层可能难以接受双重权力结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者会争夺其权力，从而产生危机感。 （4）协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，并导致决策的时间过长。 |
（七）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
1、含义
< class="tableWrapper">组织结构 | 含义 | 适用情况 |
H型结构 （控股企业/控股集团组织结构） | 成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。 | 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。 |
2、特点
（1）业务单元：下属业务单元具有较高的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性，业务单元自负盈亏且可从母公司取得较便宜投资成本及可能的节税收益。
（2）中央企业：中央企业员工和服务非常有限，企业中央管理费较低；中央可将风险分散到多个企业中，容易撤销对个别企业的投资。
（八）国际化经营企业的组织结构
1、含义
前面阐述了七种企业组织结构的基本类型，国际化经营企业的组织结构也包括在这七种类型之中，只不过是范围扩展至国际市场甚至全球市场。
< class="pgc-img">四、出题思路
举例1：简要分析XX组织结构的优缺点。
举例2：判断XX的关于组织结构的优缺点的描述是否恰当，若不恰当，简要说明理由。
举例3：分析公司现在的组织结构类型，建议公司选择哪种新的组织结构类型，并从这两种类型各自的优缺点上分析公司组织结构变化的原因。
拓展：如何判断企业应采用何种组织结构？
在综合阶段，判断企业所采用的组织结构类型有两种方法。
1、依据企业发展阶段与组织结构的关系判断。
即在是个不同的发展阶段，企业应采用的战略类型以及对应的组织结构，答案基本固定。最近几年，较少按此类方式考查。
2、依据各类组织结构的关键词判断。
常考的组织结构类型及其关键词如下：
< class="tableWrapper">结构类型 | 关键词 |
职能制 | 专业化、规模经济、提高效率；产品盈亏难以确定。 |
M型 | 便于企业持续增长、有助于比较各事业部绩效；管理成本高、有冲突。 组织基本单元为“1个事业部+多个产品线” |
SBU型 | 减轻总部工作量、有助于比较各SBU绩效；更疏远、有冲突。 组织基本单元为“1个SBU+多个事业部+多个产品线” |
矩阵式 | 项目团队、职能+产品/项目；双重权力有冲突、决策成本高且耗时长。 |
注：M型结构和SBU结构并无明确界限，因此在综合阶段（包括在专业阶段）也未考过这两者之间的辨析。参考专业阶段的出题套路，若案例中提示“每个事业部对应多个多产品线”，则直接对应M型，无需考虑SBU型。
址定位圈5个考核：
1、定位在什么人群：青年、老年、上班、商务、高端
2、定位在什么区域：高端、CBD、购物中心、生活区
3、定位在什么气氛：热闹、安静、时尚、高雅、新民
4、定位在什么功能：购物、娱乐、休闲、商务、社交
5、定位在什么交通：步行、自驾、公交、地铁、出租
第一步：选址规划
< class="pgc-img">店铺理念定位的自我三问：
①店铺是什么样的氛围？
②店铺给员工什么样的第一印象？
③店铺给顾客什么样的第一印象？
店铺定位的三个吻合度：
①与品牌形象的吻合度
②与顾客期待的吻合度
③与企业定位的吻合度
店铺打造的三个满意度前提 ：
①从顾客的满意度：顾客乐于光顾，不管来几次都想再来的店铺氛围
②从员工的满意度：员工不会太劳累，易于工作的店铺动线
③从经营的满意度：降低营运成本及初期费用、收益性很高的店铺赢利
店铺理念定位的方向 ：
①店铺的外貌与气质
②店铺的风格与风情
③店铺的质感与质地
第二步：选址考虑因素
< class="pgc-img">城市市场评估：
行政区划 、人口总数、覆盖面积 、城镇规划及现状 、常住人口数量 、目标消费者人口、人均可支配收入、餐饮业态结构、行业竞争情况、餐饮消费习惯
核心区位分析：
商圈级别、基础设施建设、目标客流量/天、交通通畅性、商圈主干道情况、商圈品牌店、休闲娱乐结构
竞争分析：
产品定位、店面面积、租金、店面布局组合、特色产品及价格、客单价、年销售额、开业时间、环境形象
店铺便利性分析：
店面可视距离、人流量（人/小时）、车流量（辆/小时）、周边店面租金、店状况及条件（包括 实用面积、门店内宽、 门店内深、就近停车 位、租金递增情况、 转让费）
成本收入分析：
租金、单店成本合计、盈亏平衡点、投资回报周期、毛利率、净利率
第三步：选址执行方法
< class="pgc-img">连锁选址五步法：
第一步：总结直接经验与间接经验。对之前的盈利店面做总结与分析和观察。
直营店选址流程：商圈评估流程--目标确定--门店调研计划（内部外部）--门店评估报告--审核审批--门店租赁谈判--门店签约。
加盟店选址流程：加盟商申请--加盟商资格评估--提交目标门店资料--门店调研计划（内部外部）--门店评估报告--审核审批--门店租赁谈判--门店签约。
第二步建立选址模型：选址评估流程：城市评估--商圈评估--店面评估
城市评估：（城市经济情况评估、城市竞争情况评估、城市发展规划评估）
商圈评估：（商圈环境评估、竞争对手分析）
店面评估：（门店外部环境评估、门店结构评估、邻铺分析评估、租赁谈判条件分析）
第三步赋予指标及权重：建立人员组织及目标
拓展部总经理：门店调研计划、审核、门店签约、租赁谈判
拓展部：评估标准、目标筛选、目标门店确定、内外部环境调研、评估报告、租赁谈判
形成标准化手册与审核制度：标准手册
选址标准手册：评估流程手册、人口消费状况调研表、店面调查表、人流量表、内外总环境调研表、谈判记录表
提前布局规划与业主建立关系：战略规划布局、关系结构战略
业主谈判：以连锁结构谈合作，谈未来，谈连锁规模合作。抱团共同发展。
人流量谈判：谈自己品牌是自带流量
总结：门店选址需要三大能力：开发、评估、谈判
连锁问题，强叔解决
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< class="pgc-img">企业运营工具包近1000份 给您概述了连锁企业如何从1家门店发展成全国连锁的过程。
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