个人都有一个追求，这个追求是不达目的誓不罢休，餐饮行业的郑如师就是这样一个人，他坚信自己能够在餐饮行业有所作为，经过10多年努力，终于如愿以偿，5年5年创立4个品牌，仅肉夹馍一个品类，一月销量突破15万。
2003年，郑如师从武汉大学旅游管理系毕业后，进入川国演义担任普通职员。刚刚进入职场的他展现出了超乎常人的能力。很快，郑如师便得到了职业生涯中的第一次晋升机会，一跃成为了川国演义的总经理。那年他25岁。
走马上任总经理，郑如师更加用心工作，并在学习的过程中不断积累餐饮的管理经验和专业知识。然而，时间久了，郑如师开始慢慢思考自己到底想要什么。他围着一个3000平米的酒楼，每天从前厅到后厨，再从后厨到前厅，循环往复。
2009年，郑如师从川国演义辞职，辞职后的他的天天想着创业，现实却给他泼了一盆冷水。“那时候把创业想得太简单了，虽然有了6年的经验积累，但创业资金不够。”
无奈之下，郑如师只得重回职场，积累资金。机缘巧合之下，郑如师进入了九毛九，这一干就又是4年多。
2013年夏天，郑如师认为时机到了，他决定出去闯一闯。凭借着过往10年的职业经理人经验，短短4年时间里，郑如师就创立3个餐饮品牌，分别是9窝、老簋烤鱼、砂师弟。
4年做3个品牌，看似“不够专一”的郑如师，其实很清楚自己未来要干什么。“刚性需求，高频消费，满足老百姓的一日三餐，符合健康的趋势，不过分依赖厨师，能实现适度（40%-60%）标准化。”
在郑如师看来，只有满足这些需求，才真正符合他心目中对一辈子的事业的定位。
2017年5月1日，郑如师的新品牌——定位“西北小吃城”的大师兄肉夹馍·陕西面馆正式创立，并在广州万胜围广场开出了首家门店。
在郑如师的预期里，像大师兄这种业态及品类，单店月营收达到45万元就已经很不错了，而大师兄的销售数据却远超出了他的预期。
短短的一年时间里，大师兄的门店扩展到了8家。
“挣钱做生意的方式有一万种，但是做企业的路只有一条。”在郑如师眼中，生意只跟老板一个人有关系，而企业是跟整个团队有关系。正是因为团队的成长是依赖在平台的成长之上的，他才要走具有持续性特质的企业道路。
“就好比砂师弟，从挣钱的角度，它没错，但是从做企业的角度来看，它却错了。”
对砂师弟的定位失衡，曾让郑如师寝食难安。他把砂师弟定位成多人快餐，刚性需求，但是市场告诉他，顾客似乎更愿意把砂师弟当成尝鲜的特色餐。
“特色餐是短暂的，具有周期性的，如果不能保证品牌的扩张速度，那团队的需求也无法保证。”
最后，关于这场10年的辛苦，他总结：“餐饮是马拉松，不是百米冲刺，跑到终点的唯一方法就是不懈的努力与坚持。”
不管做什么，只要抱着一种专业严谨的态度，坚持呈现最好的东西给顾客，真心实意为顾客服务，怎么可能有不成功的道理呢？
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< class="pgc-img">牌创办18个年头，目前拥有600+门店，8000+员工的喜家德是如何通过企业文化的搭建、合伙人制度的打造，实现门店遍布全国，成为水饺品类第一？
7月15日-17日，“喜家德：用文化让每个员工成为竞争力”深度线上课，将详细拆解喜家德在不同发展阶段，如何用358机制、I平台和合伙人制度激励员工自发努力，推动企业迅速发展扩张。
餐饮老板内参 小游君 | 文
全国40多个城市拥有600+门店，8000+员工，店经理的流失率在5%以内 ，区域负责人更是全年零流失，而普通餐饮企业流失率是30%~50% 左右。
喜家德如何实现极强的组织凝聚力？
喜家德创始人高德福常说：你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。
让伙伴信任并且追随，最好的方式就是让伙伴能够获得安心并且持续的提高进步。
喜家德的“微创新”举动，就是让伙伴提高的过程。
学习形式微创新—
选人标准的量化
2012年喜家德选定大连总部之后，首要举措就是建立水饺大学，启动远程+课堂教学、区域辅助教学多种模式，打造“水饺学问”综合体系。
喜家德水饺大学所教授的内容不单单是理论上的，更是能够应用到实际生产中的专业技能。
如喜家德著名的“四杖飞皮”，就是在水饺大学做的推广，各区域选出面案伙伴做培训，伙伴们学成归店，效率明显提升，四杖飞皮推广后，每30分钟包饺子数量达到了123个。
这是技能的传授，还有更深层次的意义。水饺大学并非传统意义上的“商学院”，而是围绕“水饺学问”所建立的综合体。在水饺大学，秉持长期主义学习的原则，每名学员都有对应的学习编号，通过教学、多维度跟踪统计成绩，每名学员都有对应的综合成绩，这为人才的选用提供了重要依据。
此举让喜家德告别凭感觉做判断的选人方式，转而通过数据选拔人才。保证了店长选择的稳定性，避免了凭感觉用人，而造成同体量、同级别的店面却营业额差异很大的情况，使营业额趋稳。最大化做到选人标准化，为公司决策提供依据保证。
合伙人机制微创新—
专家级人才自生长
在合伙人机制基础上打造“I平台”，将拥有不同擅长的合伙人分成不同的平台，N个合伙人身份的擅长同一领域的”I专家”在同一个平台上集智集策，为企业发展提供有效方法论。
在I平台，每个部门只负责专一的事情，在专一领域深钻的结果就是让原本只是擅长的合伙人快速成长为该领域的专家，喜家德著名的三国面粉、四杖飞皮、枣木尖杖、测皮光板……都是在I平台上诞生，通过这种平台机制，一线的问题由一线提出、想办法解决，然后推广到所有门店。
将总部职能细分到整个产业链的每一部分，平台拥有决策权，这种不同于一般传统企业的“强平台弱总部”形式，让所有合伙人长了本事，更使得企业在行业里拥有更加强韧的竞争力。
直接影响是喜家德拥有了更强大的生产力以及更深厚的人才储备，而更深远的影响则是使喜家德形成了能够自发生长的生态系统，自发能动性极大增强。
会议研讨微创新—
高度统一凝聚力
许多人都知道喜家德经营方式经历了加盟-自营-外部合伙人的历程，但是很少有人注意到是如何转变的，“双月会”对此产生了重要影响。
喜家德将季度会改为“双月会”，每两个月来自全国的合伙人到总部进行研讨，每次高强度思维碰撞3—5天，此举是加快了复盘频率，也加快了“I平台”各小平台间赋能频率，“微小改动”却获得了持续增长的大提升，让全国的合伙人加快交流，保持整体凝聚力，也增强了协同“作战”能力。
并在其中发现加盟商各方面融入度的问题，从而影响公司下决心调整战略大格局，停止加盟，做更加秉持长期主义的合伙人模式。
而此双月会每年都会吸引许多同行带队参加体验学习。
微创新、合伙人模式、I平台、双月会……并非独立，而是有机的整体，是在大的逻辑体系下，不同阶段摸索出来的方法论。
在发展历程当中，喜家德在每个阶段做了什么？做对了什么、踩了什么坑？餐饮企业在走过每个阶段，应该注意哪些方面和问题？怎样阶段性推进企业发展，才能活得更久、做得更大？
7月15-17日，“喜家德：用文化让每个员工成为竞争力（第二期）”，详尽拆解喜家德在不同时期的文化与组织力打造之路，独创的358机制和I平台模式如何发挥其特殊作用、发挥员工潜在能力、吸纳特殊专业领域能力的合伙人进入企业，和激发每一个员工主动前进的机制与文化。
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学习形式：3天线上直播+社群答疑+作业打卡
<>说中国餐饮业最知名的品牌是哪个，大家肯定首先想到的是海底捞，这家从四川起家的火锅店，2017年实现了超100亿的销售额，并在2018年成功上市，其创始人张勇也成为了中国餐饮首富，身价最高时达到了600亿。
海底捞为什么出名？主要是在两方面，一个是服务，一个是员工福利。海底捞以服务好而声名远扬，之前网上盛传海底捞的各种服务段子，什么你打电话突然没话费了，马上有员工去外面买一张卡送到你面前；什么突然肚子痛，立马一锅姜汁可乐上来了；什么情侣闹别扭，服务员立即端上一盘水果沙拉，上面写着”不要生气“，真的是传的神乎其乎，人类已经无法阻止海底捞了。但实际上是排队时有免费水果，可以打牌，修指甲这些，在吃饭时，服务员很热情，也有免费的水果，基本也就是这些。
< class="pgc-img">而在员工福利方面，海底捞给基层员工提供好的宿舍，带空调等家电，然后还有各种福利。员工离开创业还送800万，这个有待考证。但是最早跟着张勇的员工杨丽娟，做到了海底捞总经理，身价达到了30亿，这倒是真的。
其实，在中国餐饮界，还有一家福利好到爆的公司，一点都不输海底捞。每年给员工分红，2017年分了7000万，2018年要分到1.2亿，对优秀员工更是好，“每人每年100万津贴，但不直接给钱，从父母到孙辈，上下管四代，教育、医疗、旅游、保险费用，全报！”其创始人贾国龙更是要求：年收入超出1000万的部分，必须拿出50%激励自己团队。这家公司就是西贝集团。
< class="pgc-img">西贝的创始人贾国龙，是内蒙古人，在老家一直做餐饮，开过咖啡馆、西餐厅、酒吧，以及广场小吃，攒下了第一笔资金。1997年，贾国龙南下深圳闯荡，开了一家海鲜楼，没想到的是亏了100多万，血本无归。1999年，转战北京承包了一家海鲜楼，又亏了100万。不甘心的他干脆转型卖起了家乡特产莜面和羊肉，没想到生意还好起来了。
2001年，成立西贝餐饮公司。但贾国龙却开始过起了悠闲日子，一年开一家店的蜗牛速度，慢慢做。直到2009年，他听到了同行海底捞发展的极其迅速，才刺激他走出北京，开启了全国扩张之路。直到今日，西贝门店超过了300家，员工超2万人，一年收入超50亿，却坚持不上市。
< class="pgc-img">贾国龙为什么对员工这么大方？是人傻钱多吗？显然不是，他比大多数人都聪明，因为他抓住了人性。餐饮是一个底层的服务性行业，工作辛苦，工资低是普通情况，所以人员流动率也特别大。想留住人怎么办？钱给够啊。
马云也说过一个员工离职无非两种因素：一是钱没给够，二是干的不爽。要想调动员工的积极性，特别是这种基层的员工，钱给够了他就能拼命给你干，所以，西贝的员工工资普遍比同行高50%-100%。在人这块，贾国龙做到了人员稳定，以及发挥了团队的积极性，团队的执行力也是超强的，服务质量也就不用愁了。
< class="pgc-img">做餐饮无非就两样，菜好吃和服务好。服务好解决了，剩下就是解决菜好吃的问题了。作为创始人，贾国龙主要就是管菜：原料和研发，他更是将好吃定为西贝战略。贾国龙曾经将西贝的厨师聚拢起来，闭关三个月，边研发边试吃，将原有的200个菜品，减到了80个，之后再减到了45个。然后对这个45个菜品不断优化，做到极致。贾国龙还多次带着团队到日本、美国考察学习。靠着这种不断创新的精神，西贝打造出了不少黄金单品，比如一款6元的黄馍馍，一天就能卖10万个；还有酸汤挂面也是西贝的招牌菜品。可以说，在打造经典菜品上，西贝是很多同行学习的榜样。也是因此这种精神，西贝才能快速崛起，并不断扩张。
当然，贾国龙并不是一个厨师，他是一个生意人，是一个老板，他懂员工心理，更懂得用户心理。所以在经营上，也有很多自己的想法和观点。比如他很不看好同行的低价策略，认为中国的市场竞争，由于消费者的不成熟导致商家的不成熟，最终的结果只能是劣币驱逐良币。
< class="pgc-img">他认为西贝的主力消费群体是年纪都在30岁以上，而且一年家庭收入至少要有40万元。所以，西贝的菜品价格都不低，他认定了中高价路线，人均消费在70-90元之间，作为销量第一的菜品—一份面筋的定价是32元。随着国人们的消费水平不断提高，其实中高价位的人群也会越来越多。
贾国龙，作为一个内蒙古汉子，胆子大，敢于冒险，非常喜欢折腾。西贝名字就改过好多次，先是西贝莜面村，后改为西贝西北民间菜，再到西贝西北菜，然后又是西贝，烹羊专家；最后还是改回了西贝莜面村，这来来回回折腾，浪费了几千万元，因为都是花钱请专业公司帮忙策划的。不过，按照他自己的说法：“试错本身就是一种成功”。就像试菜品一样。
< class="pgc-img">另外，贾国龙还是一个工作狂，一周工作七天，一天15小时，自己平时也没什么特别的爱好，就喜欢研究餐饮。也算比较专一，这些年赚了钱，好多人怂恿他投资这个，投资那个，最后他都拒绝了诱惑。
总体上来说，贾国龙的成功与其性格有不可磨灭的关系，有两点：对自己狠，对员工好！
