欧大健康3月30日消息，今日，由诊锁界主办的2019年第三届中国诊所年会在深圳举行。会上，罗湖医院集团院长孙喜琢、北大医疗集团CEO宋金松、山阳县卫健局副局长徐毓才、博厚慧慈医疗创始人阎红慧、新康医疗CEO杨萨等人分别就全科医生的培养、社会办医现状、诊所连锁化经营等议题进行了探讨。
培养全科医生，其根本在于将经验进行显性固化
健康中国战略下，培养充足合格的全科医生以强基层成为我国推动分级诊疗制度建设的支柱性举措。然而，从全科医生的质量来看，当前基层临床医生本科及以上学历不到40%，且多数没有接受过严格规范的住院医师培训，与居民的健康需求差距仍较大。
在社区医疗连锁机构博厚慧慈医疗创始人阎红慧看来，全科医生培养很大的难点在于如何把经验丰富医生的经验固化成显性，以此传递给其他医生。
对此，博厚慧慈医疗总结了一套从实践、经验萃取，到分享研讨，再到固化汇总全流程的全科人才培养流程。首先通过师带徒的培训方式对全科医生进行培训，然后通过内训师平台、课程开发、讲师试讲等方式进行经验萃取，接着通过行业资讯探讨、主题研讨营、读书分享会等方式做相关知识输出，最后通过制度、流程制定对全科医生系统知识进行固化。
会上，罗湖医院集团院长孙喜琢也介绍了集团内部全科医生的培养方式。“我们一方面采用引进来的战略，定期聘请澳大利亚、美国等优秀的全科医生到社康中心来全职坐诊，通过带教和培训让集团内部全科医生注入国外先进的全科医学理念；另一方面是在集团内部资源共享，开展多种形式培训，以此提高全科医生素质。”孙喜琢说。
此外，罗湖医院集团还会定期举办全科医生高级研修班来输送优秀全科医生。目前已面向全国招录了11名全科医生及社区健康服务管理者，集中进行了1个月的理论培训，及2个月的临床科室轮转及基层实践。
诊所连锁化虽火热，但仍面临经营困局
近两年，诊所连锁化经营是一大趋势。不论是口腔、妇儿或是全科诊所都出现了一大批连锁化经营企业。但就目前情况来看，真正能从单体诊所跑出来，在短期内快速扩张并且存活下来的并不多。
是诊所“底子”不够扎实？据某机构投资人透露，他们投中的部分诊所在未进行连锁化前已经在当地具备了较强的患者、医生资源，以及运营能力。但这些诊所一进行连锁化，马上就出现问题，很难快速扩张。
在阎红慧看来，诊所在快速扩张中，若想实现较优的连锁效应，仅发力某一方面无法支撑。在运营博厚慧慈医疗时，她总结出了以多元驱动来创造连锁诊所价值的经验。具体来讲，指以战略为指引，以病人体验为中心，以文化为基石，加上精细化运营驱动、数据驱动、知识管理驱动和智能化驱动来促进诊所的连锁化运营。
在精细化运营模式上，“降本”和“增效”是核心。在“降本”上，博厚慧慈医疗主要围绕降低人工、房租，以及获客成本进行；在“增效”上，主要是通过将流程进行标准化，加上激励机制，训练员工文化认同以此来促进增效。
新康医疗CEO杨萨则认为，连锁化经营的核心在于 “后台要硬”，要打造出一个统一的云管理平台。这是所有诊所很难跨越的一道坎，主要原因在于平台前期投入较大。
此外，私立社康诊所的连锁化与其他类型诊所连锁化略有不同，私立社康诊所的连锁化，杨萨认为应该要注意以下几个问题：第一，社康中心一部分的收入是来自政府购买服务，所以要尽可能与政府方面沟通，与政策相协调；第二，了解整个市场环境，考虑社康中心设立地区的发展水平，较为贫困地区的民营诊所往往难以生存；第三，了解顾客消费习惯，社康中心覆盖人群多为老人和小孩，所以不宜将其选址在商业区。
饮行业竞争压力巨大，一旦出现成功的经营模式，很容易被模仿，甚至很快被超越。特别是小吃产业，由于门槛低、品类丰富，在全国各地遍地开花，占据了餐饮界的半壁江山，但品牌化、连锁化经营的餐厅却少之又少。面对数量庞大的竞争对手，万利记老长沙小吃社不仅突出重围，顽强地活了下来，还在3年时间开店34家，成为知名的特色餐饮品牌，可谓教科书式发展。
精心经营，把地方小吃变成现象级品牌
提到地方小吃，大家常常会联想到各种夫妻店、街头小摊等，这类小吃既无品牌，也很难形成记忆度。万利记却不同，把湖南小吃进行品牌化运作，从2017年开业，到现在拥有34家门店，大部分门店都分布在深圳、汕头、广州的热门商圈，一改以往的刻板印象，打造大众视野里的中高端小吃品牌。
< class="pgc-img">除了注重品牌打造，万利记在经营上更拥有独特的秘诀。在餐品层面，万利记采用1+N的模式，以复购率高、快餐属性的米粉为主，其他各类丰富的小吃为辅。爆款口味米粉用低价吸引顾客，臭豆腐、葱油粑粑等小吃则为顾客提供更多诱人的选择。在体验层面，万利记在门口配置炸锅，现场油炸各类小吃，滋啦作响的声音和升腾飘散的香气，让走过路过的人都被勾起强烈的食欲，忍不住进店消费。在环境层面，万利记用大黄灯笼、红色趣味插画、老式收音机等各种充满年代感的装饰，还原了老长沙街巷的韵味。在塑造良好品牌形象的同时，也给顾客带来了更舒适的用餐体验。
< class="pgc-img">上升期精益求精，引入美团收银系统
就这样，万利记一路扶摇直上，门店迅速扩张。但在开至第七八家店的时候，由于连锁店变多，门店管控面临巨大挑战，部分顾客表示口味和以前不同，点餐速度太慢，服务员迟迟不上菜等……
为解决口味标准化的问题，并降低管理难度，万利记开始引入美团收银系统，实现对原料和供应商的统一管理，所有食材都由总部集中采购和配送，严格把控食材质量。同时，收银系统与美团外卖和大众点评平台对接，自动提醒顾客在付款后进行评价，实时掌握顾客的用餐感受，更好地改进菜品和服务。
< class="pgc-img">手机点餐提效率，为公众号拉新吸粉至60万
此外，由于商圈顾客流动性非常大，万利记虽客流不断，但多为新客。对于像万利记这样的餐饮商家来说，短期内聚集大量人气很容易，但如何持续拉新并维护好回头客，是影响后续发展的重要难点。
于是，万利记将美团收银扫码点餐功能与公众号打通，顾客扫描二维码，自动关注公众号后进入点餐界面，使得公众号粉丝迅速拉新增长至60万。顾客关注公众号后，将收到【领取会员卡】链接，不用去前台登记，便可注册并激活会员卡，获取优惠。这既方便了顾客，也将新客成功转化为会员，并借助微信公众号与顾客建立联系，及时推送重要营业信息、优惠活动、福利信息等，刺激精准和潜在顾客到店消费，完成二次和多次转化。
< class="pgc-img">与此同时，万利记顾客均通过扫码点餐自助完成点餐、下单、支付，大大降低了用餐高峰期的服务压力。所有服务员都集中于送餐服务，有效保证了在人力有限的情况下，顾客能在最短时间内享用到美食，达到服务效率和服务质量的双提升。
如今，万利记凭借地道的口味、标准化的运营、顾客至上的服务理念，在短短3年里成为各大商圈里的人气餐厅，而公众号里的数十万粉丝，也成为提升复购率的重要来源。美团收银作为背后的支持者，也将一如既往地为万利记提供更智能全面的服务，通过高效便捷的方式为商家吸引更多顾客，帮助商家将美食带到全国乃至世界的更多地方。
< class="pgc-img">锁经营为各行各业广泛关注与采用，这种快速增长复制模式也深得资本青睐，甚至被认为是当今成功上市的最佳途径，同时也存在连锁经营存在十六大误区。
误区一：连锁就是复制
这是连锁企业发展的最大认识误区，一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制。这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。连锁的最大优势就在于复制，最大的陷阱也是复制。国内不少连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。
比如有名的全聚德，数次南下复制，屡战屡败，最后不得不收缩战线，最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内市场广阔，不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。
误区二：连锁经营一定要坚持“六个统一”
连锁最初传入中国时，许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。
“六个统一”观念极大的束缚了连锁事业的发展。近些年来随着连锁在国内的深入发展，人们逐渐认识到连在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，其实都做了一定的改变。
误区三：连锁终端要卖企业最好的产品或服务
许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做吸引顾客，创立品牌，之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。
提供最好的产品或服务并不难，难点在于所有的连锁终端都能提供这样的产品或服务吗?不管对于技术标准的操作要求和成本控制，还是对于物流配送的可行性，连锁企业必须进行全面的衡量判断，不能想当然。比如，麦当劳汉堡肯定并不是世界上最好吃的汉堡，但是作为连锁来说，麦当劳依然是优秀的。
误区四：管理制度完善了，管理自然就到位了
许多连锁企业会制定比较完善的管理制度，形成自己的连锁管理体系，并通过发放各种各样的管理手册，希望通过手册来加强对连锁店的管理，认为手册完善了，管理也就到位了。这仅仅是起步阶段，连锁店有了手册不见得就有了管理。
一是有些东西并不是靠手册来形成的，比如企业文化这个影响企业发展的核心因素;另外，管理执行是存在许多企业的问题，就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果; 而且，手册的固化需要不断的强化培训和督导，日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后，在连锁企业的发展壮大过程中，需要不断的升级自己的管理体系。
误区五：连锁经营企业一定要有专利产品
许多连锁经营者认为企业一定要有专利，专利越多优势越大这样才能保持竞争力，控制加盟商。
这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因，连锁的产生首先是基于优秀盈利模式，优秀的盈利模式除了包括优秀的产品和服务之外，更重要的是将产品和服务销售给顾客的这所有的过程管理，专利不是长远发展的法宝，不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。比如连锁巨头的沃尔玛，本身并没有产品优势，但是其管理优势是许多国内零售企业很难模仿的。
误区六：做连锁的目标就是发展加盟商
目前国内特许加盟开展的火热，不少连锁借加盟迅速作大，动不动就发展上百家加盟商，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。
其实，特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，加盟是为了整合社会资源，形成合力，扩大企业的连锁规模。为了做“盟主”而发展加盟商连锁企业说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观，失败只是早晚。
误区七：品牌建立起来就可以做连锁加盟了
许多企业认为连锁经营就是靠品牌推动，没有品牌也就没有连锁，这种对连锁的片面认识，导致企业为了发展连锁招商加盟，花大量的资源投入广告，希望提高品牌知名度，并借品牌知名度吸引加盟商，藉此形成良性循环。
我们认为品牌是连锁经营的纽带，不同的连锁终端靠品牌汇聚起来。在品牌之上，需要一套优秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，终端能够赚到钱，管理也到位，做连锁就会轻松很多。
误区八：总部可以靠加盟费赚钱
刘祖轲认为：一些连锁企业具有一定规模后就拼命放盟，靠收取加盟费维持企业运转，结果满足于此，止步不前。甚至出现非常多不具备加盟资质的个人和企业也浑水摸鱼。
其实研究连锁发展的历史，没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱，相反，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，会耗用不少资源。否则，一旦经营环境变化，加盟商的很可能要求退出，令总部损失惨重。
连锁经营企业一定要不断研究市场，并能够根据市场变化，变革管理方式、盈利方式，与加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。
误区九：无节制的发展加盟
目前国内相当多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就关门。这是为什么呢? 排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说，无节制的发展加盟是一个重要原因。
在踊跃加盟的表面后，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人根本就不怀好意，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查，宁缺毋滥，并以严格而明确的管理体系进行约束和支持。
误区十：加盟前不全面考察连锁“盟主”实力
随着连锁加盟在我国的深入发展，越来越多的小投资者在创业时的选择倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”，这是没有问题的，但是在区别是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区，下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”，主要考察一下几点：
1， 企业的资质
2， 企业的发展历史
3， 企业的管理水平
4， 企业的盈利模式
5， 企业的财务状况
误区十一：连锁管理重总部建设，轻终端管理
现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设，认为总部搭建好管理平台，终端自然会运作顺畅。这是非常错误的。总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上，一切为终端服务，并和终端基层共同战斗。
总部的管理体系建设成效，也应以终端表现来检验，如果终端认为过于繁琐而起不到多少促进作用甚至起到反作用，总部就应深入检讨。总部决策人员应该定期巡访终端，不仅仅是检查督导，更重要的是听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。
误区十二：重视终端销售业绩，忽视基础管理
在销售竞争日趋激烈的今天，许多企业加大了对销售人员的业绩考核，比如连锁企业在发展初期中，总部只对终端的店长作出业绩要求，认为业绩优秀，其他方面自然就不错，对基础管理不闻不问。这个现象在连锁行业相当普遍。
多年的门店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不进行购买，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行购买。
误区十三：终端销售业绩不好是店长的责任
许多连锁企业在每个月的销售进行总结的时候都会发现，总会有一些终端销售业绩不理想，，于是总部管理人员会天天电话询问，督导审计也会重点光顾，并且很当然得出结论：这个店长不合格，进而“很及时”的撤换掉店长。
根据连锁的特点和规律，由于连锁终端众多，出现一些不能赚钱的终端丝毫也不奇怪，总部在接到终端销售亏损的报告后，应在第一时间做出反应，比如进行审计，派督导员进行调查，都是很有必要的，然后总部将对调查结果给出自己的判断，是属于市场环境的恶化、总部营销不到位、基础管理缺失抑或其他方面的原因，再根据不同的原因给与不同的对策，比如强化培训，或者主动进行促销。
误区十四：照搬国外一流连锁企业的管理体系
连锁管理体系直接决定企业的运作，是企业成功的基础和平台，沃尔玛麦当劳正是凭借了强大而完善的管理体系支撑起全球庞大的终端网络，所以，绝大部分连锁企业认为一定要建立起完善的连锁管理体系，并且在企业建立之初就积极的开始这项工作。
对于什么样的体系是优秀的，很多连锁企业不遗余力的在麦当劳肯德基这样优秀的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理。这是不对的，每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点，我们只能提取优秀企业在管理中的思想和精华，比如精细管理思想、全面培训思想等等，经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死，要么会水土不服。
误区十五：总部大权独揽
相当多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽，对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识，终端大小事务都要早请示晚汇报，终端亦小心翼翼，生怕踏错一步。结果，大量事务性工作聚集到总部，总部不堪重负。
我们认为，总部和终端的在管理上应各尽职责，演好自己的角色，总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”，对企业的发展作出科学详细的规划，并督促到终端的执行。终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”，对企业的管理体系认真执行并积极反馈。总部不能为终端包办包干，总部应做好自己战略和管理层次的工作，积极鼓励授权终端处理事务性工作，并不断完善工作流程。
连锁问题，强叔解决
强叔赠送两大增值服务：
1：关注平台，回顾连锁体系文章
2：私聊强叔，参加线下千元连锁课程：备注《连锁学习》
