北京天桥把式的三句话：“光说不练是假把式，光练不说是啥把式？又练又说是真把式”。拥有三十二年工龄、二十多年党龄、二十多年教龄、获得国家职业资格鉴定十五年的高级技师，工匠中的教育者，教育者中的工匠，“准双高高级技师”职教鲶鱼侯银海学术劳育说：“技艺精·劳动美”“秀技艺·亮绝活”参加晋级高级技师备考学习《职业道德》新时代职业能力实践路径一一弘扬劳动精神，展示新时代风采，争做新时代先锋，争做新时代岗位标兵有感。论工勤晋级高级技师考评：评比重大于考试更要体现人文关怀。
工勤晋级烹饪工高级技师考生操作技能考核的仿真模拟练习题
工勤晋级高级技师需过三关分别是：报名评审关、人机对话《职业道德》+专业课考试关、实操综合测评关。
综合评审采取审阅申报材料、专业主观试题考试、操作技能考核、专业成果展示等方式进行，重点对申报人员的职业道德、工作业绩、专业知识技能水平、技术操作难题解决能力、传授技艺能力等进行评议和审查。综合评审赞成票数达到与会评审委员人数的三分之二者，确定为高级技师考评通过人员。
< class="pgc-img">对于工勤晋级烹饪工高级技师考生操作技能考核的仿真模拟练习题，?由于我无法直接提供具体的仿真模拟题，?但我可以根据搜索结果中的相关信息，?概括出一些可能的考核要点和题型，?供考生参考：?
一、?理论知识考核要点
1.厨房布局与管理：?
影响厨房布局的因素（?如厨房建筑格局、?规模大小、?生产功能等）?1。?
厨房员工占地面积的规定1。?
合理配备厨房工作人员数量的重要性1。?
2.菜品生产与管理：?
宴会菜品生产实施方案的编制及实施1。?
宴会菜品输出的节奏性1。?
菜品成本核算及餐饮销售1。?
3.食品安全与卫生：?
原料验收及储存的卫生要求。?
烹饪过程中食品安全的控制。?
4.烹饪技艺与创新：?
烹饪创新与社会经济发展的关系1。?
不同烹调方法（?如煮、?氽、?炒等）?的适用场景2。?
菜品的色彩、?造型与营养搭配10。?
5.营养学知识：?
不同食材的营养成分及功效。?
特殊人群（?如高血压、?糖尿病等）?的膳食配餐原则1。?
二、?操作技能考核题型
1.现场操作题：?
根据给定原料，?现场制作一道特定风味的菜品，?并阐述其制作要点和营养搭配。?
进行厨房布局设计，?包括设备摆放、?人员流动路线等，?并解释设计理由。?
2.案例分析题：?
分析一道菜品在生产过程中可能出现的问题，?并提出改进措施。?
针对某一宴会任务，?设计宴会菜品生产实施方案，?并说明实施步骤和注意事项。?
3.情景模拟题：?
模拟厨房突发事件（?如设备故障、?原料短缺等）?，?要求考生提出应急处理方案。?
模拟宴会现场服务，?考察考生的沟通协调能力和现场指挥能力。?
三、?备考建议
1.熟悉理论知识：?系统学习并掌握烹饪高级技师所需的理论知识，?包括厨房管理、?菜品生产、?食品安全、?烹饪技艺、?营养学等方面。?
2.加强实践操作：?通过反复练习，?提高烹饪技艺和现场操作能力。?可以结合实际工作场景，?模拟各种考核题型进行练习。?
3.关注行业动态：?了解烹饪行业的最新发展动态和技术创新，?以便在考核中展现自己的专业素养和创新能力。?
4.注意细节和安全：?在操作过程中，?注意细节处理和安全规范，?确保菜品质量和人员安全。?
请注意，?以上内容仅为参考，?具体考核要求和题型可能因地区、?机构而异。?考生应根据实际情况进行备考。?同时，?备考过程中如有疑问或困难，?建议及时向专业人士或培训机构寻求帮助。?
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务人员的升迁领班的标准
1.达到标兵员工标准。（特 批条件：没达到标兵的业务先进员工且有培养潜能的员工，店经理可提出申请，经小区经理审核同意后方可报考。）
2.获得大堂以上人员的推荐。
服务员考核标准：
二级：
1、注意力放在顾客身上；
2、能做到快速准确；
3、能够准确提供常规特色服务。
一级：
1、二级的标准；
2、急客人所急，做到察言观色。尽量不等客人发出指令就提前的服务；
3、有能力发现简单的顾客缺陷率，有能力简单的收集客户信息。
业务先进：
1、一级的标准；
2、能根据具体情况创造性的为顾客提供特色服务；
3、能巧妙的收集客户信息并有能力传递；
4、有能力通过优质服务及准确使用员工授权发展巩固新老顾客；
5、有能力发现顾客缺陷率，并能依据员工授权进行常规处理；
6、称号保持标准：每两个月必须要带出一名徒弟达到标准，徒弟为业务先进以下的任何员工。两个月内带两名以上徒弟达到标准才有资格晋级。
一
资料部分内容预览
力资源是企业发展的第一资源，海纳百川引人才，不拘一格用人才；搭建平台育人才，创新机制留人才。一个企业招人和育人哪个更重要呢？大家都在想，优秀的店长、优秀的厨师长、优秀的服务员都是通过招聘得到的，但是非常优秀的人需要天天找工作吗？笔者认为肯定不需要，那么这就说明一个企业需要的不是招聘能力，而是孵化能力。
成功企业的常规岗位管理者有95%以上都是自己培养出来，外聘的非常少。每一个员工进入企业，都要有自己的晋升发展路线，所以说一个企业要想培养人才并不是通过外聘，而是通过企业内部的培养使员工得到晋升。
晋升路径设计
那如何去做人力资源规划图呢？要考虑的第一个问题就是工龄，第二个问题是他的绩效考核点以及工作内容等。通过对员工晋升考核让员工能力得到全面提升，形成人才赛道模式，让各岗位匹配相应专业人才。
笔者知道广州的一家餐饮企业，为员工设计了5条晋升路线，第一条是从酒吧员到集团财务总监再到董事会，第二条是从服务员搭配营销总监再到董事会，第三条是从客房到服务总监再到董事会，第四条是从传菜员到服务总监再到董事会，第五条是打荷员到出品总监再到董事会。
青岛一家企业中，不是所有优秀员工都适合担任管理职务，也不可能所有优秀员工都成为管理人员，因此企业可结合自身现状和员工性格特点，帮助员工扬长避短，在管理、后勤和功勋三个通道中选择一个晋升途径让员工实现个人价值。
为员工设计了三条晋升途径：通过考核晋升发展为管理人员；通过考核晋升发展为后勤人员；通过考核晋升发展为功勋或劳模，员工不一定是管理者，但是他们可以享受管理者的待遇。这三条线中管理线是主线，作为新员工，如果能够不断地被提升为管理者，就可以看到成长为领班、经理等中高级管理者的希望；如果不断精益自己的技术和后勤知识，那么虽然不会成为管理者，但可能会晋升为标兵或者劳模员工，同样有机会享受同等级管理者的待遇。多线并举的晋升通道，让所有员工都能看到希望，找到自己的目标，在企业中不断实现更高的个人价值。
所以餐饮企业要参照其他优秀企业的晋升设计并结合企业的实际情况来设计适合于企业的人力资源路径。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">晋升考核标准设计
每个岗位都有本岗位的晋升标准，只有达到标准才可以晋升，所以企业一定要对晋升标准进行严格的设计和考核。
例如前厅服务员的晋升，那他首先要晋升为中级服务员，达到考核标准后可晋升为高级服务员，再往上晋升就是领班，然后就是前厅经理，再晋升就是店长等，以此类推。
下面以服务员为例，为餐饮人介绍新员工的晋升考核标准。服务员的晋升考核分为三块：第一是基本工作，第二是服务流程，第三是工作态度。每一块的考核内容及分值均不一样。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">晋升标准的界定需根据岗位不同来界定不同的内容和不同的评分标准。晋升到领班等管理岗位后，要重点考核其管理能力、对各项突发事件的应急处理情况和对岗位职责的了解情况等内容。
如一位新服务员2月考核分数为92分，获得A级分数（晋升考核表中，得分91-100分为A级，得分81-90分为B级，得分71-80分为C级），3月考核分数为91分，获得A级分数，4月考核分数为90分，获得B级分数。可以规定连续3到4个月获得A级得分即可晋升为中级服务员。企业可将晋升标准根据各项岗位的岗位职责内容进行考核，如连续3个月获得A级得分即可晋升为中级服务员，工资增加200-400元；中级服务员连续5个月获得A级得分即可晋升为高级服务员，工资在中级服务员基础上增加200-400元；连续8个月获得A级得分即可晋升为见习领班，工资在高级服务员的基础上增加200-400元。以此类推。
对各员工的考核由各领班或主管进行，晋升考核表格每个月考核一次，考核完后需将考核表格交给店长进行确认，店长确认完后会不定期对各员工进行抽检考核。
对各员工的考核由各领班或主管进行，晋升考核表格每个月考核一次，考核完后需将考核表格交给店长进行确认，店长确认完后会不定期对各员工进行抽检考核。
< class="pgc-img">点读：基层员工比态度，中层管理比方法，高层管理比思维，顶层管理比格局，企业领袖比使命和价值观。企业可以把每一个级别从低到高的晋升标准罗列出来，制定升职的一个标准。
晋升，是指有等级之分的职务、职称等，从低级别向高级别的升迁。员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。晋升的目的为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程。最重要的是能够在公司内部培养自己的优秀人才，从而使得人才能够长期的为企业所用。
所以除了设计的基础晋升标准外，还有三点晋升原则餐饮要注意：1. 德才兼备，德和才二者不可偏废。企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。
2. 机会均等。人力资源要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘、公平竞争、惟才是举、不惟学历、不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。
3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。“阶梯晋升”是对大多数员工而言，这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之人则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。
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