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? ?可以食堂托管的餐饮公司通常具备以下特点：
丰富的餐饮管理经验：这样的公司通常具有多年的餐饮管理和服务经验，能够深入理解食堂运营的需求和挑战。
专业的团队：公司拥有一支专业的团队，包括厨师、营养师、采购员、服务员等，他们具备专业的技能和知识，能够确保食堂的高效运营和食品的质量。
食品安全管理体系：食堂托管公司非常重视食品安全，会建立完善的食品安全管理体系，确保食品从采购、储存、加工到销售的每个环节都符合相关法规和标准。
菜单设计和营养搭配：公司会根据客户的需求和员工口味，设计合理的菜单，并进行营养搭配，确保员工能够获得均衡的营养。
灵活的经营模式：这样的公司通常能够提供全托管和半托管两种服务模式，全托管模式下，公司将全面负责食堂的运营和管理；半托管模式下，公司与企业共同管理，公司负责食材采购、烹饪和配送等服务。
采购和供应商管理：食堂托管公司会选择优质的食品供应商，并建立长期合作关系，确保食品的质量和供应的稳定性。同时，他们也会采取集中采购或分散采购的策略，以降低采购成本或保证食品的多样性。
客户关系管理：公司会积极收集客户反馈和建议，及时改进服务质量，以满足客户的需求和期望。
持续改进和创新：这样的公司通常会关注行业动态和客户需求变化，持续改进服务内容和流程，提高服务质量和客户满意度。同时，他们也会积极引入新的管理理念和技术手段，以提高食堂的运营效率和盈利能力。
总之，可以食堂托管的餐饮公司通常具备丰富的经验、专业的团队、完善的管理体系和持续改进的精神，能够为客户提供高效、专业、安全的食堂托管服务。
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解决中小学孩子集中就餐问题，现在大江南北都如火如荼地开展了“中央厨房+配餐”模式，起到良好的效果。这一模式就是饭菜在中央厨房做好，装盒或装桶，配送到学校，孩子们就餐。
在《“十四五”学前教育发展提升行动计划》中提到的幼儿园食堂问题，有人就猜想是否沿用中小学的配餐模式。其实是不行的，分析如下：
1、幼儿园要吃早中晚三餐
中小学只有中午1餐，而幼儿园要三餐，远程配送工作量太大；
< class="pgc-img">2、幼儿园孩子肠胃弱对饭菜质量要求高
配餐从做完到孩子吃到，大概要3个小时的时间，这时候饭菜闷了，而且花样少，达不到幼儿园孩子对花样、软烂、新鲜的需求。
3、幼儿园太分散，集中配送难度太大
幼儿园过于分散，要在就餐期间集中送到，对人力物力都是极大挑战。
4、大多数幼儿园有食堂条件
幼儿园本来就有食堂，可以充分利用资源。
关于托管模式
托管模式，就是由团餐公司，派驻专人到现场制作饭菜。
由于当前团餐公司对幼儿园饮食基本都是模式，不具备丰富经验；再加上依靠人工依然无法解决标准化、安全追溯、区县监管等一系列问题。所以托管模式也无法在幼儿园食堂提升工程中普及。
综上所述，幼儿园食堂管理与中小学食堂有本质区别，需要创新的经营模式，才能在饭菜质量和运营效率中找到最佳平衡点。
<>< class="pgc-img">连锁企业在不断演变过程中，很多来连锁企业在随着底下的终端门店和加盟商数量逐渐增加的情况下，往往会都会面临组织的变革。
?
思考总部应该是按照传统型管控的管理方式，还是以赋能的方式去管理加盟商和门店呢？
那么今天跟大家探讨：
一家连锁企业如何构建赋能型的组织？
一个连锁型的公司，从总部到分公司到门店，我们构建这个赋能型的组织是如何做到的呢？
让大家知道连锁企业如何从传统型的管控组织转型为赋能型组织。
< class="pgc-img">由图片开场以下一一展开分析：
第一，连锁企业的赋能主要对象是公司的门店
第二，连锁总部的主要职能由传统的管控型组织变成服务型和共享型组织
第三，扩张型的连锁平台，拓展方向上从增量市场转变为做存量市场为主
第一，连锁企业的赋能主要对象是公司的门店
这里讲的门店是直营店，加盟店。那直营店里面又包括托管门店。【因为托管门店是按照直营店的管理方式来管理的】
赋能主要的对象还是以公司的门店为主，那么总部各个部门的管理者要不要赋能呢？
答案是：也是要赋能的。
第二，连锁总部的主要职能由传统的管控型组织变成服务型和共享型组织
意思就是原来我们在做连锁，过程中不管是直营店还是加盟店，我们对门店主要采取的是管控行为的方式。
比如说，我们要对它进行一个销售目标的管控，销售流程的管控，人员的管控以及一些服务标准的管控。
以及总部对加盟商，只要能想到的东西，公司都想管控，这也是连锁企业传统的一个思维。如果是要构建赋能型的组织，我们更多的是要把管控型变成服务型和共享型，那服务型的区别就非常大了。
对于总部来说，更重要的是如何服务好我们C端的客户，如何服务好我们合作的加盟商，以及加盟商的门店。
实际上如果我们去深入地研究下，调查一下就会发现我们c端的客户，不管是哪一个企业管的得多好，C端客户对于总部，门店和品牌都有非常多的意见。
包括我们加盟商或者更多的意见，其实有很多意见都传递不到给我们企业的领导人，因为有些领导人一直建立着管控的思维，所以把很多小问题都给忽视了。
那么，建立服务组织和共享型的组织，有一个非常重要的代表性特征就是：组织要扁平化。
要给予那些服务前端的工作人员足够的授权，也就是能够快速的反应，第一时间就能快速解决客户存在的问题，这就是变成服务型组织的最核心的几个要点。
实际上这要求企业领导人必须要有魄力。因为绝大部分领导人会担心失控，所以我们在授权当中也要设立一整套相应的机制，来保证这个授权不会失控。
第三，扩张型的连锁平台，拓展方向上从增量市场转变为做存量市场为主
因此，连锁企业如何让构建赋能型组织，总结出以下三点：
一、连锁企业的赋能对象为公司的门店
二、连锁总部的主要职能由传统的管控型组织变成服务型和共享型组织
三、扩张型的连锁平台，拓展方向上要做增量市场转变为做存量市场。
接下来和大家一起来看一下做增量市场面临的问题和存量市场的优势
一、增量市场面临的问题
< class="pgc-img">增量市场，比如说我们现在有一个好的产品，好的平台，要发展连锁，我们要开店，要去复制，我们要先找店面。实际上你在今天过剩的经济环境下，你要找一个好的店面，真的非常难。你要开出一个店面更难。因为你找到店面之后，从选址完成之后还要装修，装修完之后还要雇佣店长，雇佣导购，这个店才能开起来。
所以企业要开1000个店的话，就需要1000个店长，1000个导购，这个速度会非常慢，而且成本会非常高，这就是我们以前大部分企业经营连锁做的增量市场。
增量市场面临的问题总结以下：
一、拓展速度慢
二、无法快速形成品牌的势能
比如说，一两年过去了，你在这个地区才开20家店，那么你的品牌在这个区域就不成熟。要是如果短时间内你在这个区域能开到1000-2000家店的话，那么就说明你的品牌就非常强势。
三、运营风险大
就是你新开的店铺没有成熟的经验，没有好的选址，没有成熟的团队，那么你开的店越多，肯定给总部带来的运营风险就会越大。
二、存量市场的优势
< class="pgc-img">第一，存量市场不管是哪一个行业，餐饮、零售、养生、美容等等这些行业的存量市场是非常庞大的。如果我们找存量市场来合作，那么他本身门店已经有了，不需要重新选址，转让，装修，所以他前期的投资成本可以降低很多。
第二，就是他的员工本身就是稳定的，员工就是有销售经验的，不需要再进行招人，再进行培养。
第三，是客户资源的问题，就是正在经营的门店本身就是有客户资源的，他不需要重新开一个店，又重新找客户来沉淀资源，慢慢通过几个月发展来稳定业绩。对于存量市场来说，它不存在这样的问题。
当然有人说做存量市场当然好了，但是应该要怎么做呢？
三、怎么做存量市场
这几年，师姐也接触过很多连锁企业转型，从增量市场通过模式的调整做存量市场。那么这个模式转变之后，对于一个企业的领导人来讲，肯定地这个过程中你会特别受苦。
特别是加盟政策，管理政策都要进行相应的调整。从管理模式上来讲，我们要从原来的管控型过渡到赋能型，也就是服务型的企业。那你的格局来讲，更多的时候你要让你的消费者先赢。
很多人以前发展平台的时候，公司的总部虽然挣钱，但是底下的加盟商都死掉了。如果还是采取这种方式的话，那么今天的时代已经很难行得通了。特别是你做存量市场，一下子你在这个行业如果把口碑做砸了，就没有人跟你合作了。
因此，做存量市场，最重要的是取决于企业领导人的格局。
你真正地去给你合作伙伴赋能，带来业绩的增长。你帮助他的成功，然后最后才成就你的成功。
如果你是这种思路，我们做存量市场就会做得下去了。
今天的分享完毕
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