奴第一大股东变更，股权变更后，巴奴的核心大股东为巴奴毛肚火锅（香港）有限公司；奈雪的茶发布2023年第一季度运营情况，公告显示，奈雪一季度客单价同比上涨10-20％，且上调全年门店计划至600家。详情请看红餐网《每日餐讯》。

巴奴第一大股东变更

中国经济新闻网消息，近日，巴奴毛肚火锅拟赴港IPO的传闻，再一次席卷而来。关于巴奴毛肚火锅新增股东的信息引起关注。

据企查查信息，3月20日，巴奴毛肚火锅有限公司发生工商变更，美味森林餐饮管理（郑州）有限公司出资5.7亿元成为巴奴新股东，出资比例超91.89%。同时，巴奴注册资本由5033万元增至约6.2亿元，增幅超1132%。

从企查查信息来看，美味森林餐饮管理（郑州）有限公司成立于2023年3月15日，法定代表人为杜中兵，注册资本6亿元。该公司只有一个股东，系巴奴毛肚火锅（香港）有限公司。

△图片来源：企查查截图

巴奴毛肚火锅（香港）有限公司成立于2022年12月19日，注册地为香港。而后，该公司以100%控股方式分别控股美味森林餐饮管理（郑州）有限公司、郑州舌鲜餐饮管理有限责任公司、北京舌鲜餐饮管理有限责任公司。

三者皆为今年初成立。这一系列动作之后，意味着在巴奴目前的股本结构中，此刻的核心大股东，已变更为成立4个月的巴奴毛肚火锅（香港）有限公司。

对于此次股权变化，记者采访时，巴奴方表示“系正常的股权变更”。

对此，一家基金公司生活板块负责人表示，这是内地企业赴港上市前的常规操作。

内地企业赴港上市，一般有两种途径：H股和境外主体结构，前者是上市主体注册在内地，仅发行部分股份在香港市场流通；后者是通过控制权转移将企业间接转换为境外主体的子公司，再由境外主体申请到香港上市。

而美味森林餐饮管理（郑州）有限公司由巴奴毛肚火锅（香港）有限公司全资持有，意味其已完成红筹架构搭建。市场分析，此举或其为香港IPO上市做准备。

“如果上市大概率也会选择香港。”对于巴奴此次股权变动，该基金公司生活板块负责人判断说，巴奴通过此次增资完成境外主体对内地主体的资产控制权转移，是未来香港上市的必要步骤。

不过，现在谈巴奴上市，还为时过早。一位业内人士认为，从目前巴奴的动作来看，仅仅属于注册管理优化阶段，其股权架构改造还需很多步骤。

针对上市传闻，巴奴相关负责人表示“一切以官方消息为准”。

一季度客单价同比上涨10-20％

奈雪的茶上调全年门店计划至600家

北京商报消息，4月18日，奈雪的茶发布2023年第一季度运营情况。公告显示，奈雪的茶第一季度净新增38家门店，关停9家门店。截至 2023年3月31日，集团共经营1106家门店。

△图片来源：奈雪的茶官博

奈雪的茶表示，本季度线下消费开始出现显著恢复，门店表现迅速好转。随着奈雪的茶新品价格带更为平衡，客单价较上一季度有10-20%的提升。春节后，奈雪的茶门店同店销售额同比已经转正。

成本方面，随着收入恢复、成本持续优化，奈雪的茶门店经营利润率在本季度内维持在了较好的水平。奈雪的茶称，有信心于 2023年维持门店经营利润率在20%或以上。

另外，奈雪的茶计划贯彻“于现有高线城市加大门店密度”的战略，在确保点位质量和租金条件优惠的基础上，上调全年门店计划至600家。数据显示，截至本季度末，奈雪的茶约有300家已签约或接近签约门店，预计此后开店节奏会逐渐加快，基本符合以往其店铺拓张策略。

美团外卖首场直播带货

百大餐饮品牌交易额周增速均值超30%

界面新闻消息，4月18日，美团外卖升级“神券节”，通过KOL直播、“外卖+到店”联动，打造限时特价“爆品场”。

活动期间外卖订单量年同比增长近50%，参与活动的百大餐饮品牌交易额周增速均值超30%。其中，蜜雪冰城销售额破1亿；瑞幸生椰拿铁卖出100万杯。正餐品牌海底捞销售额增速达180%。

此前，美团高级副总裁王莆中在外卖产业大会表示，希望为商家提供更有商品表现力、大流量，同时兼具及时性需求和囤货需求的“爆品场”，助力餐饮商家销售增长。

据了解，目前多个餐饮品牌已确定参与下月18日神券节直播活动。

国联水产修正2022年业绩预告

预计继续亏损

新京报消息，4月19日，据国联水产发布的2022年度业绩预告修正公告显示，归属于上市公司股东的净利润、扣非净利润均为负，而此前1月30日披露的业绩预告中称实现扭亏。

国联水产在业绩预告修正公告中称，基于谨慎性原则对公司部分业务活动的会计处理与公司前期预告的偏差进行了修正，导致归属于上市公司股东的净利润、扣非净利润均与前期预告有所差异。

△图片来源：国联水产公告

其中，修正前预计净利润为盈利2700万元至4000万元，修正后预计净利润为亏损500万元至1000万元；修正前预计扣非净利润为盈利1200万元至2500万元，修正后预计扣非净利润为亏损1900万元至2400万元。

2021年，国联水产净亏损1383.8万元，扣非净亏损3216万元。在2023年1月30日披露的业绩预告中，预计2022年实现扭亏为盈，原因系拓展预制菜业务，关停上游养殖业务，减少对上游亏损业务的资金投入等。

国联水产称，此次下修业绩预告的主要原因涉及对部分可弥补亏损金额确认的递延所得税资产进行冲回；对预期可能发生资产减值损失的存货补充计提部分跌价准备。

印尼云厨房品牌Legit Group获1370万美元A轮融资

品牌方舟消息，总部位于印尼云厨房品牌Legit Group在由MDIVentures领投的A轮融资中筹集了1370万美元。参投方还包括Sinar Mas Digital Ventures(SMDV)、EastVentures和WinterCapital，这些笔资金将用于品牌市场扩张。

Legit Group由Brand Hendrata于2021年创立，疫情期间餐饮实体业严重受挫，只做外卖订单的云厨房行业应运而生。Legit Group在成立第一年就拿下了300万美元的种子轮融资，目前该品牌在印尼30多个地点经营着四个品牌——Pastaria、Sei'Tan、Sek Fan和Ryujin。

注：本文由红餐网综合中国经济新闻网、北京商报、界面新闻、新京报、品牌方舟等公开信息。如需转载，请标明来源。也希望广大读者在评论区留言，为广大餐饮人提供更多更宝贵的建议。

整编|红餐网_李金枝

岛 君 说

一盘250克的毛肚售价62元，一年下来就卖了1个多亿，超过河南最著名豫菜企业全年的总销售额，凭啥？

郑州素有火锅副都之称，2014年底，加上还没有在网上显示的、正在装修的和市区周边地区的火锅店，郑州地区火锅店数量不下4000家，但到2015年底，郑州火锅已倒闭约1700家。

事实上，河南也是中国大型连锁火锅品牌以及排名领先的中餐饮企业——海底捞的福地。做火锅的多如牛毛，为何巴奴能走出老大的阴影？在这样一个明争暗斗、纵横捭阖的领域，巴奴毛肚何以成为区域王者？

巴奴毛肚火锅创始人杜中兵，从瞄着火锅业的超级大哥——海底捞，亦步亦趋，认真学习，到走出自己的风格，并形成独特的火锅界理论体系，这期间都做对了哪些事？

注：本文摘编自餐饮老板内参最新著作《产品主义》，正和岛作为中信出版社合作方，经授权发布。

编 辑：程灵素

来 源：正和岛

第一步：定位

最凌厉的杀招是“找不同”

2009年，巴奴进入郑州，在与海底捞相隔一个街区的地方安营扎寨，瞄着火锅业的超级大哥，认真学习。

3年的学习让巴奴在郑州站稳脚跟，但也只是一家生意不错的火锅店。按杜中兵的话，干了3年，学了3年，一心想超越，却连边儿都没沾着：

2012年，海底捞客单价70多元，巴奴不到50元；海底捞员工月工资3000多元，巴奴仅2000多元；海底捞旺季一天翻台6次，巴奴撑死3次。

“除了有一股勇气外，我不知道接下来的路还需要走多久。”杜中兵一度有点灰心，“我们有信念，凡事努力，产品、味道不在海底捞之下；我每天工作15个小时，跟员工一块吃、一块干，天天在店里给员工做培训。我一个老板干得连一个职业经理人都不如！”这是一种什么样的感觉？杜中兵说：“就像一只牛犊面对一头巨象！”

痛定思痛，杜中兵发现问题不是出在态度和能力，而是出在战略和方法上。他开始找人聊，找专家帮忙，其中一个重要动作就是搞市场调研。

通过探访发现，有一帮顾客是巴奴的铁杆粉丝，他们甚至在微博上跟海底捞粉丝争论：海底捞粉丝说“巴奴根本不懂什么叫服务。”巴奴粉丝则回复“我们不需要服务，我们只需要好吃。”

大量的用户调研都传达出一条类似信息：“我们不是冲着巴奴的服务来的，我们是冲着你们家的毛肚、菌汤来的，好吃啊！”杜中兵忽然意识到，虽然巴奴一开始就发力于产品，有意识地区别于其他火锅企业的服务体验，但却从来没有把自己提出的“本色本味”说清楚，顾客当然就更感受不到了。

2012年底，巴奴重新梳理了定位战略，聚焦到代表巴奴“本色本味，真材实料”理念的产品——毛肚，并开始陆续把所有店都改名为“巴奴毛肚火锅”，并借顾客的口碑提出了一句广告语：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。”从此自我宣告：告别大哥，另寻出路。

与此同时，杜中兵也想明白一件事：跟在别人的屁股后面走，注定是没有未来的，巴奴必须走出一条属于自己的道路。

表面看来，巴奴是在告别海底捞，其实，它以挑战者的姿态，用“产品”的标签区别行业固有的“服务”标签，清晰地引导了消费者，使巴奴与同行形成差异化，同时引导消费者进行比较。

杜中兵认为，巴奴成功的原因很复杂，但最凌厉的杀招是“找不同”。“我比你更好就是竞争力？未必！只有创造不同，做出特色，才能形成顾客消费你的理由。”

第二步：求生

不能挖了“产品主义”的根

著名财经作家吴晓波在《网红董明珠》中说：

“董明珠就突然红了。红的原因很突然，制造业被互联网经济逼到墙角，这时需要有一个人站出来，提刀在手，替自己大声的喊几嗓子，制造业的人说话都很矜持，起承转合有逻辑，但在嘈杂的互联网环境中很吃亏，有势没有理，好比当众滚烂泥；有理没有势，大家当你如空气。”

杜中兵在餐饮业的爆红，与董明珠颇为相似。

2014年，互联网成了新“搅局者”。餐饮业像所有传统行业、实体行业一样，被搅得人心惶惶。“让羊毛出在狗身上，再让猪买单。”把顾客再叫“客户”你就“半殖民地半封建”了，叫“用户”才是革命的潮流……所谓“互联网”思维让所有传统行业都成了弱势群体。

海底捞掌门人张勇就曾坦言，自己曾被互联网思维吓得睡不着觉：“你跟互联网的大佬开会，开几次你就变成神经病！什么都不要钱了！我就怕他们开一家火锅店，吃饭不要钱，要是遇到这个事情我就‘瞎’了。”

然而，2015年3月一场由餐饮老板内参主办的论坛上，杜中兵却给“互联网思维”浇了一盆冷水。

杜中兵当时在演讲中表示：

“我在品牌管理中秉承三个‘绝不’：绝不玩互联网思维，绝不玩取悦顾客式的服务，绝不玩流行化的装修设计、创意。”

杜中兵强调，潮流和趋势，他不是不关注不做，而是要提醒团队千万不要让这些东西影响了品牌的根。餐饮品牌的根在哪里？杜中兵的答案是产品主义。

“大家都在盼望成为风口上的猪，贪念太重，眼光太高，一切都构思过度，唯独缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重。”

杜中兵对“互联网思维”的反击并不是意气用事。事实上，为弄懂互联网，杜中兵曾带领团队三上北京，在云笔记里记满了各种互联网名词，经一番钻研，杜中兵说，他又捡回了自信：

“这些理论，这些现象，在某种特定情况下是对的，但不一定适合餐饮业和我们；我们看到的是华为凭着扎实的产品基本功一骑绝尘。”

杜中兵坚信，卖毛肚的，就必须在毛肚上赚钱，不掏钱的东西别人会觉得它牛吗？杜中兵坚定了一个理念：产品就是战略，战略就是产品！

互联网餐饮凭借营销、玩法创新等一系列先发优势创造了一夜暴富神话，却没有看到一个餐饮品牌的成功还有很多必备要素：产品研发、出品品控、食材供应链、成本结构优化、选址以及团队等，每一个环节都不能出现较大的短板。否则，你可能成于“造势”成功，却可能死于“造饭”失败。

在杜中兵看来，产品主义绝不是做好产品这么简单，而是要用品牌思维、战略思维、极致思维、信念思维来重新认识和解构产品。

把品牌聚焦到一个具象的产品之上，通过这个产品积蓄品牌势能，让顾客通过产品这个入口，了解整个品牌背后的故事和文化，这才是“产品主义”的真谛。

“当大家都太奇了，你守正就是出了奇！”

“守正就是建根，就是专注产品、打造品牌。”

“产品才是前面那个1，装修、服务都是后面那个0，没有前面这个1，后面有再多的0都毫无意义。”……

“餐饮企业出问题，都是由于创新能力太强”杜中兵认为，守住产品的根，才能不丢魂。品牌要始终用产品说话，用产品做代言，永远以产品为介质和顾客发生关系。

就像提到麦当劳会想到汉堡，提到星巴克会想到咖啡，所有伟大的品牌都是以产品为入口，经过强大的体系化沟通和表达，让品牌和产品实现共通。

苹果直营门店的工作人员不会向顾客主动示好。事实上，苹果在培训员工时，从来不教员工怎么样服务客人，而是让员工指导顾客学会体验苹果的产品和技术。

巴奴在区域市场走出海底捞的阴影，也正是因为没有继续在“服务”身后亦步亦趋，而是右移一步，找到了产品的通路。以前外地人到郑州，想吃点特色，就是烩面、胡辣汤，现在很多人会选择吃一顿毛肚火锅。

一盘250克的毛肚售价62元，一年下来就卖了1个多亿，超过河南最著名豫菜企业全年的总销售额。

第三步：做大

靠品牌，巴奴一年砍掉1000万收益

杜中兵认为，要做好餐饮就应该成为企业家，用纯粹的生意人思维很难做得长远。企业家的意义在于创造一个伟大的品牌。

在杜中兵看来，做生意和做品牌出发点不同，所能匹配的资源也不同：

“做生意，如果是以赚钱为核心，怎么推动你的事？做事不长久，又怎么能赚到钱？只盯着钱，结果只能是‘人找钱，越找越迷’。

做品牌是把事做好，顺便把钱赚了。赚钱是创业的副产品。以做品牌为取舍标准，结果反而是‘钱找人，越找越多’。”

事实上，德鲁克一生中，多次提到后悔创造了“利润中心”这个概念。原因正是他发现，“根本就没有利润中心这回事，有的只是成本中心与努力中心”。

明确了产品第一，赚钱第二，明确了产品主义是一种品牌思维，那么该如何做品牌？杜中兵的回答是，品牌的规律是“守正才能出奇”，围绕不变而变。不变的是本质，变的是形式，不变是守正，变是出奇，变的目的是为了让“不变”更好。

比如，巴奴不变的是毛肚火锅，变的是更好的毛肚火锅；不变的是真材实料、健康美味的产品追求。据此，杜中兵还总结出观察一个品牌的四面镜子：

1.焦点是否清晰

产品焦点是餐饮品牌的根，是餐饮企业必须守的“正”。如老孙家的羊肉泡馍、蔡林记的热干面等。只有焦点收缩，力量才能扩大。焦点一旦改变，企业经营肯定是要出问题。

2.属性是否异化

品牌要保持长久的生命力，必须避免属性异化。比如，曾经一些知名品牌从传统的大锅变成了时尚的小锅，这样做是为迎合国际化的分餐制。而在杜中兵看来，餐饮品牌首先要是民族的，然后才可能是世界的。这样一改，就把火锅留给人的欢聚、团圆的心灵印记给抹掉了。

“很多品牌出现问题，就是发展过程中，老板对他原来的东西不自信了，心空了，不断出现挖根动作，种的是杨树，却胡乱嫁接，让品牌长着长着变成柳树了。”

3.能否控制住流行

追逐流行就必然出现昙花一现现象。一种品类的流行，比如大鱿鱼、掉渣饼、柴火鸡，几乎每年都有新品类成为市场热点，但基本上还没发现产品是如何导入的，就已被市场追捧，继而迅速流行。然而，品类还没站稳脚跟，市场热情就开始冷却。

如果不能掌握节奏，出现流行化苗头但不懂得控制，就一定会伤害品牌。流行属于“奇”的范畴，没有“正”的实力和体系做支撑，就算“奇”招频出，也不过是花拳绣腿。

4.是否防止老化

防止老化，是所有企业乃至有机生命体衰退的共同课题。

对此，杜中兵有一个形象比喻：

“一个品牌的衰退取决于空间竞争环境的变化，比如一屋子的人，你的衰退不是取决于你怎么着了，而是我们怎么着了。你不进步，别人进步了，就没你什么事了。竞争环境是不断变化的，不知不觉就把你落下了。”

为了打造品牌，杜中兵曾一年砍掉1000万收益。杜中兵认为，做生意还是做品牌，在时间维度上是两个不同概念，做生意是为了赚钱，只关注眼前的路，最多能看两三年；而做品牌是为了未来，是基于当下，放眼百年。为了打造品牌，必须做出取舍。

2013年4月，巴奴确立了“让毛肚火锅代表中国文化走向全球”的目标。同年，巴奴放弃加盟，只做直营。彼时，巴奴直营店15家，股权合作店2家，特许加盟店90多家。而砍掉规模的存量，挖掘品牌的增量，同样是一个艰难的过程。巴奴割舍掉的不仅是90多家店每年1000多万元的收益，还招致众多加盟商的不满。

当时在巴奴负责加盟业务的张峰说，

“那时候，加盟商对杜总很有意见，认为帮着巴奴一起打下的天下，你说砍就砍，这不是做大做成了就翻脸不认人吗？”

“不少人都劝杜中兵，再忍两年吧，能多赚个3000万，也不得罪人了。但杜中兵不听，为了品牌坚持要做减法。”

第四步：管理

90后员工要靠“管理新思路”

彼得?德鲁克认为：管理的本质是激发善意和潜能。杜中兵是这样想的：人的行为是由思想和情感来控制的，只有基于人性所采取的行动和管理才是有效的。这种管理方法，巴奴将其命名为“管理新思路”。

“管理新思路”是杜中兵在2009提出来的。这一年巴奴的分店越来越多，地域分散、商圈差异性逐渐增大。同时，80后、90后员工成为主体，吆喝式、命令式、要求指挥式管理思路和方法已不能适应新的变化。

管理新思路以“爱和责任”为核心，并把员工的角色从“打工者”转变为“巴奴事业合伙人”，尊重人性规律。

管理新思路的理论依据是“马斯洛需求层次理论”，该理论将人类需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个心理阶段或层次。

其中，特别值得关注的是巴奴的分红制度。不仅和多数企业一样在年终分红，还要在每季度也分一次红，分红密度增加，额度高低不等，对员工“经济获得感”形成了连环不绝、强弱不等的刺激。

巴奴的分红形式可以分为“身股”和“财股”两种。“身股”是只要在巴奴工作，就有机会参与各种形式的分红。而对企业发展做出较大贡献或稳定工作10年以上的员工，则有资格拥有店面或公司永久分红权的“财股”。

从这种分红制度设计上看，高频次分红刺激的是员工的日常工作状态，养成员工心理上的分红期待，保持员工高水平工作状态的持续性。而“财股”则从制度上给员工提供安全感，没有了干餐饮是吃青春饭，干不动了会老无所依的后顾之忧。

一位90后门店经理，从最底层的服务员做到门店经理，只用了4年时间，年收入已达30、40万。

其次，巴奴薪酬设计一个基本点是，比市场平均水平高出20%-50%。在这个区间内，员工工资的起草权在店长，审核权在区域执行总经理和公司的人力资源部。

为什么设定20%-50%这个浮动区间？杜中兵有一套自己的逻辑，叫“给一份恰当的利益，支撑员工内在自信，但不让利益多到人性扭曲”。

在他看来，给员工行业领先的工资，才能支持员工相对体面的生活。但金钱激励又不能过高，否则员工完全冲着钱去，造成人性扭曲，丢了利益之外的一份收获。

杜中兵举了一个他亲身经历的例子，在一个饭局上，一个供职于著名餐饮企业的店长，月收入7万，但谈起自己所在的企业，从头骂到尾。

“民间有句话叫‘升米恩，斗米仇”，这样的员工是企业把他抬得太高了，离开现在的企业到社会上去，在正常的状态下他们可能混不下去。”

杜中兵说，给钱过多，其实是一种“捧杀”。

第五步：竞争

“人家进来你就死，你该活吗？”

据说，见面的最初20秒即能够决定80%的印象，顾客会通过门面来形成对店面的印象，并在这一基础上联想店内其他产品价值。

为了制造热烈的第一印象，巴奴所有门店都有着“侵略式”的视觉标识。它的店面以街边店居多，都有独立大气的门脸，它不轻易进购物中心，为什么这样？

用杜中兵的话说，靠随机性消费的品牌是被圈养的品牌。品牌应始终处于野生状态，打造清晰的目的性消费。因此，店面必须是野狼，具备独立的扑食能力，绝不能靠购物中心给自己导流。

“我没有依赖周围环境吧，我完全是山上的老虎，野生的，靠抢食吃，这样我的生命力就越来越强。

反之，一些品牌进了购物中心，好比把自己关进动物园，等着喂养，最蠢的是进一家购物中心就签排他协议，这个品类只能有它一家，干吗不让竞争对手进来？人家进来你就死，你该活吗？”

此外，杜中兵认为，每到一个城市，都必须布下一个狼群。追求单点的锋利，更要布局的强势。（听说没，巴奴要进军北京啦，就在3月28日）

在郑州，海底捞有8家店面，巴奴则有15家店面。在无锡，海底捞有2家店面，巴奴则开了6家。甚至一街两店，相距百米，自我竞争……

群狼战术，也是巴奴逆袭的战术之一。

巴奴毛肚火锅在发展直营连锁时，采用了一个城市开多家店的战略，而不是一城一店的跑马圈地。这种非常规操作，是有意为之。

首先，区域经理的管理能力半径是8-10家店，再多就会失控。其次，运输配送的能力半径是200公里以内，而这两个能力半径决定了要实现效率最大化、成本最低化，就要密度布局。

“开店越多，成本越低。”这看起来有点违背常识，却是化解高租金的一个妙招。星巴克就明确提出：即使盈利，如果一个城市只开一家店，他们坚决不干。这也是7-11屡试不爽的“杀招”。

7-11创始人铃木敏文就说，在第一家店开业之后，他就开始贯彻密集型选址战略，严格要求店铺研发负责人在选址上必须和第一家店一样，“绝不能踏出江东区一步。”

如果只想单纯增加门店数量，极端做法是分散开店，东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内部署加盟店。

但是，为提高小规模便利店的效率，不仅要在店面的布局上下功夫，还必须提供合理有效的采购及物流制度，这样才能灵活的满足消费者的各种需求。

出于这些考量，杜中兵认为，到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩散。

正是走对了这五大步，巴奴毛肚用了17年的努力，逐渐成为一座城市的美食名片。

锅，作为中国独有的特色美食，具有悠久的历史传统，其方便快捷的大众化特色一直为消费者所认同和喜爱。据媒体报道，2020年中国火锅行业在疫情之下逆势上扬，整体市场规模接近6000亿，对于火锅品牌来说，真可谓是“神仙打架”。

在几乎大部分火锅品牌趁机加速扩张的时候，巴奴却坚持初心，依旧选择把自己的首要任务放在用匠心做一顿极致好吃的火锅上。从产品、店面、运营模式上进行全方位升级，2021年迎来20岁生日的同时，也迎来一餐极致的美味。

2014年，巴奴毛肚火锅创始人杜中兵就首次提出“产品主义”的概念，认为“产品主义才是服务行业的立业之本”。以产品为根，要做就做到极致，每一道端上食客餐桌的菜都应有属于自己的故事。

人之本性是追求好的产品

在今日巴奴创业20周年的交流会上，杜中兵提到：“巴奴20年来保持一个初心：一个好火锅，一所好学校。我们一路遇到很多困难和坎坷，也一路坚持创新与改变。”从涮好每一片毛肚，到做好每一道菜，巴奴对食材产品的追求始终精益求精。

当顾客想要吃毛肚时，他们最先想到不是这道食材，而是巴奴，一时间，巴奴成为了毛肚的代名词。但做好一盘毛肚却不是那么容易的事。作为火锅菜品中几乎是最难掌握品质的毛肚，竟也让巴奴做到了极致。

无论从历史还是味道上来说，毛肚都是火锅的灵魂食材，这使得很多黑心商家为了让毛肚更加白润松软，会用烧碱的方式对其进行加工。在巴奴刚踏入火锅行业的时候，杜中兵就“下令”，让员工停止从市场渠道进货，要求工作人员用开水发制毛肚。为了追求更健康的方式来解决毛肚口感和卖相问题，巴奴不惜高价买入专业技术，不仅成为了第一家将木瓜蛋白酶生物嫩化技术运用到毛肚上的火锅企业，也更加证明了巴奴追求产品主义的崇高理念。

杜中兵说：“人性的根本是追求好的、对的产品，对于巴奴来讲，我们要满足消费者人性的根本需求，好味道的秘诀就是把料用好，不计成本高。”再周到的服务也不能和好食材比，“照顾好顾客的嘴，比照顾好顾客的人更重要”，于是从刚开始创业，“精选更好的食材”就成了巴奴经营产品线的核心。”

为了打造多元化产品发展，巴奴曾远赴新西兰的天然牧场，在攻克了急冻保鲜、冷链运输难关之后，把新西兰毛肚安全运送上了中国顾客的餐桌；一盘天然羊肉卷，从内蒙古牧民手里一直管控到终端，每年只有8月一个月的时间，购买出全年的天然羊肉量，就是为了让顾客能在巴奴吃到天然羊；为了让食客365天都能吃到新鲜笋，巴奴联合上游供应商和物流公司，通过两三年的洽谈与磨合，终于让顾客可以每天吃到鲜笋：春天是熊猫笋、夏天是龙竹鲜笋（水果笋）、秋天是马蹄笋、冬天是冬笋。 而这些仅仅是巴奴餐桌上优质食材的“冰山一角”。

巴奴始终用对待自己家人般的心去对待每一位顾客。每个人为家人做饭都会挑选最好的食材，巴奴就是要做到不仅食材精挑细选，制作过程也会格外用心。巴奴由此掀起的“绿色食材革命”，便是把每一道端上食客餐桌的菜品，都不计成本的用心打造，借助火锅的烹饪方式，让顾客能在巴奴每天都能吃的一顿好饭，一桌好菜。

在巴奴，每一道菜品都有自己的故事，正是这些对产品品质追求极致的态度，才造就了巴奴毛肚火锅20年的辉煌，在杜中兵看来，当生意逐渐变好的时候，格局也一定要变大，构建品牌固然重要，但更重要的是，去提高火锅行业的标准，努力成为餐饮品牌中的风向标。

独乐乐不如众乐乐

作为火锅行业品牌的佼佼者，巴奴始终奉行着“产品主义”，坚持挑战自我、不断创新的“火锅革命”。就如同杜中兵所说，巴奴要持续为行业以及市场创造价值。除了食材上的产品升级，巴奴还从多维度对整个火锅行业起到了标杆式的引领作用。独木不成林，巴奴带着革新中国餐饮标准的任务，一直在路上。

为让顾客看得见产品制作过程，吃得放心。巴奴将后厨和前厅融为一体，在河南省内率先引领 “明厨亮灶”施行。并在郑州打造巴奴概念餐厅，世博会中国馆大师之作，整体上下两层共2300平方米，但却只有61张台位，相比巴奴目前同样面积的门店，餐桌配比少了三分之一。只为能够让顾客在用餐过程中，更加身临其境地感受空间艺术带来的享受。

花大力、下重金打造了“前店”，“后厨”自然不能落下。巴奴用了2年的时间，耗资1.5亿，在河南原阳餐饮中央厨房产业园打造了巴奴毛肚火锅·中央厨房，占地50亩 ，可满足近百家直营门店同时供应，年产能达20000多吨。“能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜” 巴奴的新央厨正是在这一理念指导下完成建设的，力争通过打造第三代供应链模式，为精英人群提供极致美味。

从革新“前店”到打造“后厨”，巴奴用20年的匠心将火锅产品链的上下游企业联通一气，只为做出一餐具有极致味道和体验感的火锅。巴奴前20年的成绩大家有目共睹，但未来20年会怎样？巴奴应该也无法给出答案，因为未来的路，正在脚下一步一步坚实地前进着。