2024-2030年中国餐饮O2O市场运营态势及投资价值分析报告

024-2030年中国餐饮O2O市场运营态势及投资价值分析报告

【出版机构】：中赢信合研究网

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第一章　O2O概念界定及发展水平分析

1.1　O2O相关概述

1.1.1　基本定义

1.1.2　平台分类

1.1.3　发展历程

1.1.4　关键因素

1.1.5　运作流程

1.1.6　价值与优势

1.1.7　发展趋势

1.2　餐饮O2O定义及价值

1.2.1　概念解析

1.2.2　平台定义

1.2.3　应用分类

1.2.4　核心价值

1.2.5　效益分析

1.2.6　起源发展

1.3　O2O市场发展水平评估

1.3.1　行业发展阶段

1.3.2　市场规模现状

1.3.3　市场的渗透率

1.3.4　市场应用分布

1.3.5　市场格局分析

1.3.6　行业发展方向

第二章　2021-2023年餐饮O2O市场发展环境分析

2.1　经济环境

2.1.1　全球经济形势

2.1.2　国内生产总值

2.1.3　固定资产投资

2.1.4　宏观经济展望

2.2　政策环境

2.2.1　餐饮服务通用卫生规范

2.2.2　餐饮行业纾困扶持政策

2.2.3　网络餐饮服务相关法律

2.2.4　劳动者权益的保障责任

2.2.5　网络餐饮服务监督管理

2.2.6　餐饮服务通用卫生规范

2.2.7　区域网络餐饮服务政策

2.3　社会环境

2.3.1　居民收入水平

2.3.2　居民消费结构

2.3.3　居民网络普及情况

2.3.4　手机网民规模及占比

2.3.5　网络支付规模状况

2.3.6　餐饮O2O社会需求

2.4　技术环境

2.4.1　O2O典型应用技术

2.4.2　时空众包应用技术

2.4.3　O2O技术挑战分析

2.4.4　O2O技术研究方向

第三章　2021-2023年餐饮O2O发展的行业环境

3.1　中国餐饮行业运行综况

3.1.1　餐饮行业产业链

3.1.2　餐饮行业环境改善

3.1.3　餐饮行业运行特征

3.1.4　餐饮连锁化发展

3.1.5　餐饮行业发展趋势

3.2　中国餐饮行业发展规模分析

3.2.1　餐饮行业收入规模

3.2.2　餐饮企业注册规模

3.2.3　餐饮门店数量规模

3.2.4　百强企业营收状况

3.3　餐饮企业数字化发展分析

3.3.1　数字化发展的内涵

3.3.2　数字化转型发展目标

3.3.3　企业数字化转型背景

3.3.4　企业数字化转型意义

3.3.5　企业数字化转型体系

3.3.6　数字化转型面临挑战

3.3.7　企业数字化转型措施

第四章　2021-2023年国外餐饮O2O市场发展分析

4.1　国际餐饮O2O市场发展分析

4.1.1　餐饮O2O行业发展综况

4.1.2　美国外卖行业发展分析

4.1.3　日本线上食材企业分析

4.1.4　印度外卖O2O平台融资

4.2　全球线上外卖市场发展分析

4.2.1　市场主要分类

4.2.2　市场发展综况

4.2.3　市场主要企业

4.2.4　市场规模预测

第五章　2021-2023年餐饮O2O市场发展分析

5.1　中国餐饮O2O行业价值链分析

5.1.1　在线点评的价值链分析

5.1.2　在线订餐的价值链分析

5.1.3　餐饮团购的价值链分析

5.1.4　在线外卖的价值链分析

5.1.5　美食菜谱网站的价值链分析

5.1.6　餐饮在线用户的价值链分析

5.2　中国餐饮O2O产业链结构分析

5.2.1　上下游产业链

5.2.2　产业链企业概述

5.3　2021-2023年餐饮O2O市场规模及结构

5.3.1　行业发展阶段

5.3.2　线上订单规模

5.3.3　市场规模分析

5.3.4　市场渗透率上升

5.3.5　区域市场格局

5.4　中国餐饮O2O市场竞争主体分类

5.4.1　外卖订餐平台

5.4.2　在线点评平台

5.4.3　团购网站企业

5.4.4　餐饮连锁企业

5.5　中国餐饮O2O市场运行态势

5.5.1　经营模式发展趋向

5.5.2　企业自建平台趋势

5.5.3　下沉市场布局态势

5.5.4　大数据技术应用趋势

5.5.5　逐步实现标准化发展

第六章　2021-2023年中国餐饮外卖O2O市场分析

6.1　中国餐饮外卖行业运行状况

6.1.1　行业发展规模

6.1.2　用户规模分析

6.1.3　行业渗透率

6.1.4　行业发展特点

6.1.5　用户需求分析

6.1.6　行业发展趋势

6.2　中国餐饮外卖O2O市场结构分析

6.2.1　商业闭环

6.2.2　平台端

6.2.3　骑手端

6.2.4　商家端

6.3　中国餐饮外卖O2O行业发展状况

6.3.1　行业发展历程

6.3.2　市场竞争格局

6.3.3　用户规模分析

6.3.4　配送方式分析

6.3.5　行业发展问题

6.3.6　行业发展对策

6.3.7　行业发展趋势

6.4　餐饮外卖O2O平台盈利模式分析

6.4.1　商户流水抽成

6.4.2　商户推广收费

6.4.3　物流配送收费

6.4.4　餐饮门店服务收入

6.5　餐饮外卖O2O商户调查分析

6.5.1　主要参与主体

6.5.2　主流经营理念

6.5.3　经营压力分析

6.5.4　活跃商户数量

6.5.5　平台价值认知

6.5.6　外卖费率模式

6.5.7　商户发展建议

6.6　中国主要餐饮外卖O2O平台发展对比

6.6.1　用户角度对比

6.6.2　外力支持对比

6.6.3　流量入口对比

6.6.4　平台协同对比

6.6.5　商户资源对比

6.6.6　配送能力对比

6.6.7　营销能力对比

6.6.8　会员体系对比

第七章　2021-2023年中国餐饮团购市场分析

7.1　中国餐饮团购市场运行综况

7.1.1　行业发展价值

7.1.2　行业发展机会

7.1.3　行业发展优势

7.1.4　市场规模状况

7.1.5　市场竞争格局

7.1.6　行业发展问题

7.1.7　行业发展对策

7.2　餐饮团购企业布局动态分析

7.2.1　十荟团

7.2.2　抖音

7.3　疫情背景下餐饮团购发展分析

7.3.1　疫情影响分析

7.3.2　餐饮团购借力发展

7.3.3　餐饮团购主体发展优势

7.3.4　地区餐饮团购发展动态

7.4　餐饮团购未来发展路径分析

7.4.1　深化线下平台服务

7.4.2　推动营销模式创新

7.4.3　加快连锁品牌化发展

第八章　2021-2023年中国传统餐饮业O2O市场布局分析

8.1　餐饮连锁企业O2O模式发展优势

8.1.1　总体优势

8.1.2　餐饮企业层面

8.1.3　消费者层面

8.2　餐饮连锁企业O2O的三大模式

8.2.1　以团购网站为核心

8.2.2　以单个企业为核心

8.2.3　以电商平台为核心

8.3　餐饮连锁企业O2O模式发展分析

8.3.1　发展状况

8.3.2　发展问题

8.3.3　发展建议

8.4　传统餐饮企业O2O系统建设

8.4.1　智能餐饮系统

8.4.2　点菜及支付系统

8.4.3　数据库系统

8.4.4　餐饮系统的实现

第九章　2021-2023年中国餐饮食材O2O分析

9.1　餐饮食材供应链市场发展综况

9.1.1　餐饮供应链的内涵

9.1.2　餐饮供应链的相关环节

9.1.3　餐饮供应链的发展地位

9.1.4　餐饮供应链的合作方式

9.1.5　餐饮供应链的发展规模

9.1.6　餐饮供应链的发展问题

9.2　团购餐饮食材供应链行业分析

9.2.1　团购食材供应链发展背景

9.2.2　团购食材供应链主要分类

9.2.3　团购食材供应链发展状况

9.2.4　团购食材供应链平台设计

9.3　餐饮食材供应链典型企业

9.3.1　美菜网

9.3.2　望家欢

9.3.3　快驴

9.3.4　彩食鲜

9.3.5　蜀海

9.4　餐饮食材供应链企业融资动态分析

9.4.1　莲菜网完成B+轮融资

9.4.2　望家欢集团B+轮融资

9.4.3　懒熊火锅A轮融资

9.4.4　千味央厨上市融资

9.4.5　冻冻科技B轮融资

9.4.6　乐禾食品E轮融资

9.4.7　鲜生活冷链B轮融资

9.5　餐饮食材供应新业态——预制菜行业

9.5.1　行业发展动力

9.5.2　行业发展历程

9.5.3　市场竞争格局

9.5.4　市场空间预测

9.5.5　产品选择预测

9.5.6　渠道管理预测

9.6　餐饮食材供应链管理创新方向

9.6.1　供应链前向一体化

9.6.2　供应链后向一体化

9.6.3　供应链横向一体化

9.6.4　供应链共享一体化

第十章　2021-2023年中国餐饮O2O智能设备行业分析

10.1　智能取餐柜的基本介绍

10.1.1　智能取餐柜的概念

10.1.2　智能取餐柜的特点

10.1.3　智能取餐柜业态对比

10.2　智能取餐柜行业发展分析

10.2.1　行业发展阶段

10.2.2　行业规模状况

10.2.3　主要品牌分析

10.2.4　行业盈利能力

10.2.5　核心用户分析

10.3　智能取餐柜行业发展前景趋势

10.3.1　行业发展前景

10.3.2　拓展下沉市场

10.3.3　提高生态圈效率

第十一章　中国餐饮O2O商业模式分析

11.1　餐饮O2O盈利要素构成

11.1.1　入驻费及交易佣金

11.1.2　活动花费

11.1.3　推广费用

11.1.4　商户附加费

11.2　餐饮O2O主要营销模式

11.2.1　产品营销模式

11.2.2　价格营销模式

11.2.3　微信营销模式

11.3　高端餐饮企业O2O营销分析

11.3.1　企业O2O营销新特点

11.3.2　企业O2O营销的短板

11.3.3　企业O2O营销的策略

11.3.4　企业O2O营销的保障

11.4　O2O餐饮众包配送模式分析

11.4.1　O2O众包配送基本内涵

11.4.2　O2O众包配送网络结构

11.4.3　O2O众包配送运作流程

11.4.4　O2O众包配送主要特征

11.4.5　O2O众包配送盈利模式

第十二章　2021-2023年国外餐饮O2O市场典型企业案例分析

12.1　点评网站：Yelp

12.1.1　企业发展概况

12.1.2　经营状况分析

12.1.3　运营策略模式

12.1.4　商业模式分析

12.1.5　公司发展动态

12.2　团购网站：Groupon

12.2.1　企业发展概况

12.2.2　经营状况分析

12.2.3　团购模式分析

12.2.4　商业模式分析

12.2.5　企业发展特点

12.3　餐厅预订网站：OpenTable

12.3.1　企业发展概况

12.3.2　经营状况分析

12.3.3　运营模式分析

12.3.4　盈利模式分析

12.3.5　企业发展动态

12.4　在线外卖平台：Just Eat Takeaway

12.4.1　企业发展概况

12.4.2　服务范围分析

12.4.3　订单处理规模

12.4.4　财务运行状况

12.4.5　企业发展动态

12.5　在线外卖平台：DoorDash

12.5.1　企业发展概况

12.5.2　企业发展实力

12.5.3　企业融资历程

12.5.4　财务运营状况

第十三章　2021-2023年中国餐饮O2O市场主流在线平台分析

13.1　在线外卖平台：美团网

13.1.1　平台发展概况

13.1.2　美团业务布局

13.1.3　竞争优势分析

13.1.4　科研合作分析

13.1.5　经营状况分析

13.1.6　商业模式分析

13.1.7　盈利模式分析

13.1.8　投资布局分析

13.2　在线外卖平台：饿了么

13.2.1　平台发展概况

13.2.2　经营状况分析

13.2.3　商业模式分析

13.2.4　盈利模式分析

13.2.5　平台发展动态

13.2.6　商户纾困对策

13.3　餐饮食材供应平台：一亩田

13.3.1　平台基本概况

13.3.2　经营范围分析

13.3.3　平台发展实力

13.3.4　平台发展动态

13.4　互联网餐厅平台：美味不用等

13.4.1　平台发展概况

13.4.2　平台发展实力

13.4.3　主要产品功能

13.4.4　资本动态分析

第十四章　2021-2023年中国餐饮O2O市场线下运营商分析

14.1　呷哺呷哺

14.1.1　企业发展概况

14.1.2　业务布局状况

14.1.3　发展模式分析

14.1.4　经营状况分析

14.1.5　供应链能力

14.1.6　竞争力分析

14.1.7　加快线上布局

14.2　海底捞

14.2.1　企业发展概况

14.2.2　运营情况分析

14.2.3　经营状况分析

14.2.4　营销特色分析

14.2.5　企业管理布局

14.2.6　O2O发展分析

14.3　小南国

14.3.1　集团发展概况

14.3.2　核心竞争力

14.3.3　经营状况分析

14.3.4　集团发展方向

14.3.5　O2O发展布局

14.4　西少爷

14.4.1　企业发展概况

14.4.2　企业发展布局

14.4.3　进军海外市场

14.4.4　数字化运营

第十五章　中国餐饮O2O市场面临的问题及发展对策

15.1　餐饮业O2O发展存在的问题

15.1.1　标准体系不完善

15.1.2　存在食品安全问题

15.1.3　线上线下结合问题

15.1.4　政府监管不力问题

15.2　餐饮业O2O发展的主要建议

15.2.1　完善管理与创新

15.2.2　完善生态系统

15.2.3　重视消费者分析

15.2.4　提高餐饮食品安全

15.2.5　网络餐饮服务标准化

15.2.6　政府应当优化监管

15.3　餐饮O2O平台的发展问题及对策

15.3.1　平台发展问题

15.3.2　平台发展对策

15.4　餐饮企业O2O转型要诀

15.4.1　出品为本

15.4.2　用户为王

15.4.3　效率为先

15.4.4　体验为上

15.4.5　数据驱动

15.4.6　创新为魂

15.5　中小餐饮企业O2O发展策略

15.5.1　入门：客户入口

15.5.2　推行：客户寻找

15.5.3　战略：表里兼修

15.5.4　运营：改进立异

15.5.5　人员：轻量化发展

15.5.6　提升：专属数据

第十六章　中国餐饮O2O市场投资机会分析及风险预警

16.1　行业投融资现状

16.1.1　融资规模状况

16.1.2　主要融资赛道

16.1.3　相关品牌上市

16.1.4　行业融资趋势

16.2　行业投融资及并购动态分析

16.2.1　哗啦啦战略投资

16.2.2　美味不用等被收购

16.2.3　微盟完成美元融资

16.2.4　优地科技新一轮融资

16.2.5　牛大吉完成A+轮融资

16.3　投资价值及机会

16.3.1　行业投资价值

16.3.2　投资机会分析

16.3.3　投资潜力分析

16.4　投资风险提示

16.4.1　政策风险

16.4.2　渠道风险

16.4.3　盲目扩张风险

16.4.4　消费习惯风险

16.4.5　平台风险

16.4.6　人才风险

16.4.7　经营风险

16.5　投资策略

16.5.1　行业整体投资策略

16.5.2　投资项目价值评估

16.5.3　投资风险规避策略

16.5.4　传统企业转型思路

第十七章　中赢信合对2024-2030年中国餐饮O2O市场前景预测

17.1　中国餐饮O2O市场增长驱动因素

17.1.1　政策因素

17.1.2　经济因素

17.1.3　社会因素

17.1.4　技术因素

17.1.5　疫情因素

17.2　中赢信合对2024-2030年中国餐饮O2O行业预测分析

17.2.1　2024-2030年中国餐饮O2O行业影响因素分析

17.2.2　2024-2030年中国餐饮O2O行业市场规模预测

17.3　中国餐饮O2O细分市场趋势分析

17.3.1　到店餐饮O2O发展趋势

17.3.2　到家餐饮O2O发展趋势

附录

附录一：中华人民共和国食品安全法实施条例

附录二：网络餐饮服务食品安全监督管理办法（2020年修订版）

附录三：关于落实网络餐饮平台责任切实维护外卖送餐员权益的指导意见

图表目录

图表　餐饮预订O2O服务流程

图表　O2O行业发展阶段

图表　2016-2021年中国O2O市场规模

图表　2021年中国O2O市场的渗透率

图表　O2O市场应用领域分布

图表　2020-2021年中国到家O2O各品类市场份额占比

图表　企业布局O2O市场

图表　O2O行业企业布局情况

图表　2018-2022年国内生产总值及其增长速度

图表　2018-2022年三次产业增加值占国内生产总值比重

图表　2023年GDP初步核算数据

图表　2023年三次产业投资占固定资产投资（不含农户）比重

图表　2023年分行业固定资产投资（不含农户）增长速度

图表　2023年固定资产投资新增主要生产与运营能力

图表　2018-2022年全国居民人均可支配收入及其增长速度

图表　2022年全国居民人均消费支出及其构成

图表　2023年居民人均消费支出及构成

图表　2019-2023年中国网民规模及普及率

图表　2019-2023年中国手机网民规模及其占比

图表　2019-2023年中国网络支付用户规模及使用率

图表　新一代主要信息通信技术对餐饮O2O服务的贡献

图表　餐饮产业链拆分

图表　2017-2021年中国餐饮连锁化率对比情况

图表　2017-2021年餐饮连锁门店数量等级分布情况

图表　2016-2021年中国餐饮相关企业注册量统计

图表　2017-2021年中国餐饮门店规模

图表　2017-2021年中国餐饮门店开店率与关店率

图表　2017-2021年餐饮百强企业营收及占比

图表　企业数字化转型体系

图表　餐饮O2O产业链结构

图表　中国餐饮O2O行业发展历程

图表　2021年中国餐饮行业整体线上订单量走势

图表　2019-2021年我国餐饮O2O市场规模

图表　中国餐饮行业O2O市场渗透率

图表　餐饮O2O企业数量前十的区域占比

图表　餐饮O2O产业链企业分布热力图

图表　中国餐饮O2O行业大数据技术环境

图表　中国外卖O2O行业大数据应用趋势

图表　2015-2023年外卖行业规模

图表　2015-2023年外卖市场渗透率

图表　外卖品类消费时段分布

图表　消费者点外卖的整体日期与时间分布

图表　消费者点外卖的单日时段分布

图表　消费者选择外卖商户的主要考量因素

图表　消费者点外卖的主要场景

图表　外卖消费者的年龄分布

图表　中国家庭结构

图表　外卖消费者性别分布

图表　外卖消费者婚姻状况分布

图表　餐饮外卖产业发展趋势

图表　餐饮外卖行业政策趋势

图表　餐饮外卖O2O商业模式结构图

图表　外卖行业演进历程

图表　主流外卖O2O平台交易额

图表　2017-2021年网上外卖用户规模及使用率

图表　轻资产外卖平台和重资产外卖平台优劣势比较

图表　外卖O2O垂直化、多元化趋势

图表　外卖O2O对餐饮企业信息化的推动

图表　外卖O2O轻平台与重平台比较

图表　餐饮外卖的社会化库存

图表　2021年餐饮外卖O2O商户类型分布

图表　2021年餐饮外卖O2O商户员工数量分布

图表　2021年餐饮外卖O2O商户订单平均客价分布

图表　2021年餐饮外卖O2O商户外卖收入占比

图表　2021年餐饮外卖O2O商户堂食和外卖业务成本占营收比重对比

图表　2013-2021年一线城市商铺租金变化

图表　2020-2021年外卖平台商家版月均DAU

图表　2021年餐饮商户看重的外卖平台使用价值

图表　外卖平台新旧费率收取模式对比

图表　2021年更换新费率后餐饮商户交纳的外卖佣金

图表　餐饮外卖O2O商家发展建议

图表　2021年外卖O2O平台人均单日使用时长（分钟）

图表　2021年外卖O2O平台人均单日使用次数

图表　2021年外卖O2O平台用户粘性

图表　“供应链”与“餐饮供应链”定义比较

图表　餐饮供应链企业囊括中上游主要环节

图表　餐饮企业重视供应链管理的主要体现

图表　餐饮企业运营流程示意图

图表　餐饮企业供应商数量占比

图表　餐饮企业和供应商合作模式占比

图表　餐饮企业选择供应商的主要考虑因素

图表　餐饮行业物流模式选择分析

图表　餐饮供应链公司注册量

图表　四种不同供应链管理模式的流程分析

图表　食材供应业务流程

图表　资金流程图

图表　信良记月度成本对照表

图表　2021年外卖消费者的健康意识调查

图表　预制菜和初级冻品特征对比

图表　中国预制菜近20年的发展历程

图表　预制菜相关企业分类

图表　速冻行业细分品类次第花开

图表　2024-2030年预制菜市场规模预测

图表　预制菜早期品类主要特点

图表　B端不同渠道开发特点和竞争壁垒总结

图表　C端不同渠道开发特点和竞争壁垒总结

图表　智能取餐柜的特点

图表　智能取餐柜与智能快递柜对比

图表　国智能快递柜数量与增长率

图表　中国智能快递柜渗透率

图表　每组智能快递柜年均收入与成本分析

图表　2021年中国外卖平台活跃用户地域分布

图表　2020年影响外卖骑手配送时间的主要因素

图表　餐饮行业成本占营业额比例变动情况

图表　O2O外卖配送方式对比

图表　O2O外卖众包配送网络

图表　众包骑手注册流程

图表　众包骑手违规行为处理办法

图表　O2O外卖众包配送运作流程

图表　O2O外卖平台用户订餐频次

图表　2020-2021年Yelp综合收益表

图表　2020-2021年Yelp分部资料

图表　2020-2021年Yelp收入分地区资料

图表　2021-2022年Yelp综合收益表

图表　2021-2022年Yelp分部资料

图表　2021-2022年Yelp收入分地区资料

图表　2022-2023年Yelp综合收益表

图表　2022-2023年Yelp分部资料

图表　2022-2023年Yelp收入分地区资料

图表　2020-2021年GroupOn综合收益表

图表　2021-2022年GroupOn综合收益表

图表　2022-2023年GroupOn综合收益表

图表　2021-2022年OpenTable公司盈利状况

图表　2020-2021年GRUB综合收益表

图表　2020-2021年GRUB分部资料

图表　2020-2021年GRUB收入分地区资料

图表　2021-2022年GRUB综合收益表

图表　2021-2022年GRUB分部资料

图表　2021-2022年GRUB收入分地区资料

图表　2022-2023年GRUB综合收益表

图表　2022-2023年GRUB分部资料

图表　2022-2023年GRUB收入分地区资料

图表　2020-2021年DoorDash综合收益表

图表　2020-2021年DoorDash分部资料

图表　2020-2021年DoorDash收入分地区资料

图表　2021-2022年DoorDash综合收益表

图表　2021-2022年DoorDash分部资料

图表　2021-2022年DoorDash收入分地区资料

图表　2022-2023年DoorDash综合收益表

图表　2022-2023年DoorDash分部资料

图表　2022-2023年DoorDash收入分地区资料

图表　2021-2022年美团公司核心数据

图表　美团公司业务布局

图表　美团地推营销体系

图表　商业分析赋予美团快速学习的能力

图表　美团的增长曲线

图表　美团的协同效应和网络效应

图表　2020-2021年美团综合收益表

图表　2020-2021年美团分部资料

图表　2020-2021年美团收入分地区资料

图表　2021-2022年美团综合收益表

图表　2021-2022年美团分部资料

图表　2021-2022年美团收入分地区资料

图表　2022-2023年美团综合收益表

图表　2022-2023年美团分部资料

图表　2022-2023年美团收入分地区资料

图表　美团外卖商业模式

图表　美团盈利模型

图表　美团外卖客单价及交易笔数稳步上升

图表　美团外卖单均UE模型

图表　美团募投企业的数量

图表　美团募投企业的主要类型

图表　呷哺呷哺企业简介

图表　主要火锅品牌产业链布局

图表　呷哺呷哺产品矩阵

图表　快速休闲火锅与传统火锅商业模式对比

图表　呷哺呷哺门店模型迭代

图表　2020-2021年呷哺呷哺综合收益表

图表　2020-2021年呷哺呷哺分部资料

图表　2020-2021年呷哺呷哺收入分地区资料

图表　2021-2022年呷哺呷哺综合收益表

图表　2021-2022年呷哺呷哺分部资料

图表　2021-2022年呷哺呷哺收入分地区资料

图表　2022-2023年呷哺呷哺综合收益表

图表　2022-2023年呷哺呷哺分部资料

图表　2022-2023年呷哺呷哺收入分地区资料

图表　呷哺呷哺供应链体系

图表　呷哺呷哺供应链体系服务模型

图表　呷哺呷哺核心竞争力

图表　呷哺呷哺核心风险因素

图表　2020-2021年海底捞综合收益表

图表　2020-2021年海底捞分部资料

图表　2020-2021年海底捞收入分地区资料

图表　2021-2022年海底捞综合收益表

图表　2021-2022年海底捞分部资料

图表　2021-2022年海底捞收入分地区资料

图表　2022-2023年海底捞综合收益表

图表　2022-2023年海底捞分部资料

图表　2022-2023年海底捞收入分地区资料

图表　2020-2021年国际天食综合收益表

图表　2020-2021年国际天食分部资料

图表　2020-2021年国际天食收入分地区资料

图表　2021-2022年国际天食综合收益表

图表　2021-2022年国际天食分部资料

图表　2021-2022年国际天食收入分地区资料

图表　2022-2023年国际天食综合收益表

图表　2022-2023年国际天食分部资料

图表　2022-2023年国际天食收入分地区资料

图表　中赢信合对2024-2030年中国餐饮O2O行业市场规模预测

图表　中国到店餐饮O2O发展趋势

图表　中国到家餐饮O2O发展趋势

前洞察市场动向，将有助于餐饮品牌在未来的市场竞争中抢占先机。

本文为“2024中国餐饮城市行-北京站”主题沙龙实录，红餐网整编发布。

中国餐饮业已步入新的发展周期。

一方面，餐饮业的竞争环境已愈加残酷，内卷加剧。另一方面，餐饮业的总营收和连锁化程度还在不断提升。有业内人士预测，未来10年内，中国餐饮市场的规模有望达到10万亿。

在如此复杂多变的环境下，中国餐饮品牌将何去何从？机遇与挑战并存的时代，餐饮人又该如何拨开迷雾，抓住新机遇？

近日，在“2024年中餐品牌建设座谈会暨2024中国餐饮城市行（北京站）”活动上，协会领导、行业专家、头部餐饮品牌创始人及供应链企业创始人等十数位大咖围绕中餐品牌突围的新机会和新趋势，以及中餐出海过程中的挑战与应对策略等话题展开了深度探讨。这样一场思想盛宴，为餐饮经营带来新的解题思路，也给行业带来一定的参考和借鉴。

01.

市场环境复杂多变，

中餐品牌要做到攻守有道

进入2024年，餐饮市场的竞争更加复杂多变，外部消费需求已发生重大变革，内部企业要面临的竞争也愈发激烈。内忧外患下，中餐品牌该如何突围？

华天饮食集团董事长贾飞跃表示，自己于2000年进入到餐饮行业，至今已有20多年，也经历了2005年前后餐饮业的蓬勃高速发展，以及持续了近三年的口罩特殊时期……每个阶段，餐饮业都有不同的特点。每个阶段也都有相应的领先品牌，引领着各个赛道的发展，在这个过程中，每一家餐饮企业也都在不断成长。

从华天自身的发展来看，过程中始终坚持：立足自身，拥抱变化，持续增长，创造价值。

首先，立足自身。贾飞跃介绍，华天是国企，成立的时间比较长，旗下老字号也比较多，有中华老字号21家，北京老字号22家。这些老字号都有自己的特点和招牌菜，也各有优、劣。华天会按照各个子品牌的特点，从人才、技术、品牌、效率等多方面出发，强化优势、特点。同时，坚持自己的节奏，坚持稳中求进，按照自身能力来确定自己发展的规模和速度。

第二，拥抱变化。餐饮消费是在不断变革的，现阶段，餐饮行业里，性价比、绿色健康、社区餐饮等概念都是比较热门的点。但可能再过几年经济又会出现新的走势，也会不断有新的玩法，餐饮人要积极迎变。

不过，也要注意，企业拥抱变化，但也要紧跟企业的定位来变革。以华天为例，品牌的定位就是放心安全，追求产品质量。考虑到餐饮消费越来越注重高性价的趋势，华天会在保证产品品质的基础上尽量去开发高性价比的产品，如果确实做不到高性价比，就会考虑把毛利降低。

△华天旗下老字号，图片来源：华天饮食集团

第三，持续增长。就目前来看，人工智能时代已经来临，未来，消费者可能会有更多时间，所以休闲餐饮可能会发生变化；另外，经济转好后，高端人士多了，精致餐饮可能也会有新的市场。所以，对企业而言，需要从多个方面出发，抢占赛道，让企业的发展不断迈入新的阶段，要实现持续增长。

最后，创造价值。餐饮消费已经进入拼多多时代，不论是消费节奏、消费需求还是购物能力都是拼多多的方式。消费者更希望吃到好吃、价格低、性价比高的食物，基于这样的大环境，小正餐赛道的品牌会选择下调客单价，但对于类似像华天这样的特色餐饮，更多要去加深自己的品牌特色。

“不同的店完全可以创造不同的价值，餐饮百花齐放，每个店都会有自己的位置。”贾飞跃说道。

紫光园餐饮集团总裁刘政直言，近些年来，紫光园一直围绕四个方面，对品牌不断升级。

第一，顺势却不随流。紫光园近些年主要做了两件事：服务百姓、服务民生，这是紫光园一直以来不断传承，包括高管们都在坚持的重点。

第二，精神层面要立大业。大业是企业的天花板，包括企业的使命、文化、价值观等，都是企业的根基。以紫光园为例，始终围绕“服务百姓、成就伙伴”这一宗旨，并按照这一理念不断实践，为百姓服务，为全国人民的一日三餐服务。

第三，商业层面要深扎市场。刘政强调，过去紫光园练就了一万种功夫，但是现在是要在一种功夫上练一万遍，要努力穿透市场、扎深市场。

第四，团队组织层面要真诚。紫光园会要求全体员工要真心实意对待每一个人，真材实料做好每一道菜，以前做得不好，就要努力改正。在组织层面、紫光园不追求做大规模的中式正餐，只求深化组织力，深扎北京市场。

企业如何应对发展变化？南城香创始人汪国玉以南城香为例介绍称，餐饮纷纷冲刺万店的大背景下，南城香的开店思路跟其他企业不太一样。南城香是一边开店一边关店，更看重质量而并非数量。南城香的目标是要做到千店，怎么开千店？南城香从组织架构开始，加强组织管理管控。比如，在门店只有10多家店，还不到20家店时，南城香就打造了一个叫飞碟型组织架构。

汪国玉也表示，今年很多人会觉得餐饮生意不好做，但其实南城香并不焦虑。“这就好比农民种地，有些农作物种两年要休息一年，要让土地修整一下。”

据其所说，2023年是南城香营收最好的一年，各方面数据都在上涨。但今年以来，部分门店生意有了下滑。对此，南城香也在反省，并大力进行了变革。

△图片来源：南城香

比如，制定了顾客不满意就退单的规则：只要顾客不满意，认为东西不好，都可以退单。并要求所有门店，都要做到这一点。“营业部做不到，我就把营业部相关人员全部降职，让工作人员砍掉一半，换一半新的上来。宁可不创造价值，也要全部纠正，所有人做任何事情都必须承担责任。”汪国玉说道。

再比如有门店的油条如果炸得不好，那么，小到炸油条工、值班经理，大到店长和产品总管全部都要负责，进行罚款，而且职位越高，罚得越重。汪国玉指出，越是生意不好的时候，越要冷静下来解决问题。

此外，汪国玉还提到，现在南城香的所有门店都在重新装修，进行全面改造。一年之后，南城香将会有一个全新的面貌。

伊尹餐饮集团董事长张洪坦言，今年受经济环境和政治环境等多重外部因素的影响，中高端餐饮确实过得更难一些。

但为了将“伊尹”这个品牌发扬光大，做大做强，伊尹也有做一些准备，张洪对此做了简单介绍。

第一，保品牌。张洪表示，作为中高端餐饮，今年伊尹的压力是非常大的，包括在接下来的日子里，如果门店确实不好的话，伊尹也会关店，把不好的去掉，把好的留下，把最好的资源和最好的精力用在保住品牌。就跟红军长征一样，星星之火可以燎原，只要品牌在，什么都好说，什么都好干。

第二，做品牌矩阵。张洪透露，以前伊尹在北京开的店人均消费都在700元以上。但如今为了顺应餐饮市场的新变化，伊尹集团准备开设新品牌——“伊尹家宴”，人均消费定在150元左右，主要做社区大型的老百姓的喜宴、家宴。

第三，用副品牌养主品牌。如今，伊尹集团打造了人均消费400元左右的“湘席”。在张洪看来，湘席正好适合金融街市场消费情况，价格不算很高，如果把它做好，会对伊尹的整个产业带来利好。

鲁采运营总经理田俊峰指出，刚刚过去的4月，鲁采正式成立公司，公司取名为紫薇美力集团，寓意美的力量。而鲁采餐饮只是北京紫薇美力品牌文化有限公司旗下的版块之一。紫薇美力旗下还有很多其他业务板块，包括有做一些茶空间对外展示，有做酒业的，还有做一些艺术品展示、展览、销售等等。

鲁采带来的这些客户流量，实际已经能够辐射到紫薇美力集团旗下的其他品牌，甚至基于鲁采的客户流量，未来还会延伸出其他一些品牌。

对于中餐如何突围？田俊峰也从运营视角和整个公司思想战略层面，展开了阐述。

第一，内部管理。在田俊峰看来，内部管理首先要抓效率，这个效率其实包括人效、坪效、物效、机效等等方面，在这样的市场状态下，餐饮企业想要过得好，效率思维是关键。尤其是中餐行业，想要让客户吃得好，或者体验得好，又要能提高效率，需要从整个工作流程出发，针对客户高阶点重点打造，客户的低阶点也可以从效率层面进行提升。

第二，要对客户细分管理。尤其是针对公域客户和私域客户要做不同的管理。对于公域客户，可以通过“异业联盟”，实现跨业态、跨品牌合作。

举个例子，马上要到端午节了，鲁采做了一些粽子，那这些粽子卖给谁了？其实都卖给了同行，也有卖给一些酒店。因为这些粽子从设计外观到产品品质，以及性价比都是非常高的，所以很多做酒店的，包括一些餐饮同行如果自己没有做粽子，就会从鲁采采购粽子，甚至贴牌上他们的品牌，进行销售。这就是未来企业要思考的跨业态或者是跨品牌的异业联盟，这也是公域客户的思维。

△图片来源：鲁采官方公众号

从私域客户层面来看，目前尤其是做中餐的都要考虑如何提高私域客户的效率，重点是要思考品牌到底能够为客户带来什么。品牌能为客户创造什么样的价值，客户才会为你的产品和服务买单。

甚至要在产品或者服务上做叠加。本质上，一家中餐厅，不仅仅要能提供堂食服务，还可以走进客户家里面，做私厨到家或外卖服务，还可以给客户提供一些定制服务，比如为客户定制提供一周的菜品，还可以用礼盒礼包形式打包销售一些菜品。要让客户来了后，不止能体验菜品，还能享受到其他更多服务。

所以总结就是，面对私域客户，要做服务和产品的叠加，面对公域客户，则可以考虑增加跨业态、跨品牌的合作模式，以此来实现突破。

面对复杂多变的消费环境，餐饮品牌又该坚守哪些不变的要素？小吊梨汤创始人那静萍发表了自己的看法，在其看来，做餐饮还是要回归餐饮的本质。

首要，要把产品做好，向客户提供更高性价比的产品。当前的经济环境下，消费者已越来越看重性价比，基于此，餐饮品牌就要不断坚持去做好的产品，用餐饮人的老话来说就是“把这碗饭做香、做好”，这是最根本的。不断提升产品品质的同时，也要强化服务，为客人提供好的用餐环境，以及思考如何在餐厅中更好融合情感互动和品牌文化。

第二，在如今激烈的餐饮市场竞争环境下，餐饮品牌也要不断去创新。小吊梨汤是做北京菜的一个品牌，所以会特意将一些北京的文化融入餐厅中去，包括现在在上海、深圳、西安等地开设的分店，也都有特意用去把北京文化传播和体现出来。

另外，还有非常重要的一点，当前的经济环境下，练好内功也是非常重要的。如今各行各业都在做降本增效，怎么提升效率，其实也是餐饮品牌需要不断去修炼和提升的。

最后一点，就是要坚持长期主义，越是经济环境不好，越要抱着打持久战的准备和坚定信念，坚持把事情做好。

胡大饭店总经理郭东表示，每个企业的特点都不太一样，这就像踢足球，有攻方，有守方，也有攻守一体的品牌，而胡大饭店的发展中更多呈现了“守”的一面。

在郭东看来，餐饮业里有全国连锁品牌、世界连锁品牌还有区域连锁品牌，如今还有一些主理人餐厅，比如壮壮酒馆。“未来，主理人餐厅可能会越来越多，因为可能会有越来越多的餐饮人不是为了商业而商业，更多可能会为了自己的理想而去做餐饮。”

郭东也指出，一些餐饮品牌在长期发展的过程中，会遇到不少难题，比如诚信问题、房源不确定等从而形成认识偏差，去开更多的店。所以，近些年，胡大饭店也在思考，未来可能会去购买一些商业房产，虽然商业房产可能会经历50年，甚至100年的回本期，但从品牌长期战略来讲，这一块的价值非常大。在购买一些商业房产后，将更有助于胡大饭店静下心来，用心去做餐饮。

从“守”的角度来看这件事，怎么理解？因为胡大饭店有房、有资金，挣的钱就蓄力来让这个品牌不断更新迭代，去迎合当下的社会。社会发展变化太快，过去十年一个迭代，现在五年一个迭代，甚至已经快到三年一迭代，所以作为“守”的一方，胡大饭店会更希望跟大家多去学习。

虾吃虾涮创始人牛艳回顾了自身品牌的发展历程，并总结了虾吃虾涮发展壮大的两点经验。

第一，企业经营要有敬畏心。这当中又包括三个方面。一是敬畏自然，牛艳回忆，过去10年里，虾吃虾无可避免遭受了口罩时期的冲击，因为品牌做虾火锅，用到的是南美的白对虾。可想而知，口罩时期对品牌的影响。但当时，虾吃虾就一个原则，要敬畏自然，故而在产品上也做了一个重新的架构，增加更丰富的产品，供消费者选择。

二是敬畏时代。现在大家都在讲，已经不是一个赚快钱或者说是疯狂、快速发展的时代了，而是一个更需要稳的时代。要敬畏时代，就得在这个时期静下来，去重新整合自己的资源，重新思考下一个十年品牌该怎么走。

三是敬畏用户，这也是最重要的一点。过去10年，虾吃虾也做过很多创新，但后面也在不断复盘，会发现有些创新很多时候是在自嗨，可能对于用户来说是无感的。所以，品牌要对用户有敬畏心，要根据用户需求做一些新的调整。

△图片来源：图虫创意

第二，要坚守本心，把握好自己的节奏。牛艳解释，近些年来，中国餐饮业遇到了出海、互联网+等一波又一波的风口，但有些风口可能是别人的，未必与你相关。

“企业应该按照自己的节奏，里面一步步点点走，做好自己才是最稳的。”牛艳说道。

聚味瞿记创始人瞿涛介绍，聚味瞿记是长沙的一个品牌，发展已有10多年，目前在长沙一共有19家门店。门店以“小龙虾+湘菜+烧烤”为主，将长沙的街头小吃汇聚在一起，主要围绕年轻人的需求进行了场景的打造。

针对聚味瞿记的经营策略，瞿涛表示，就是线上线下全品类、全时段、全年龄段的经营。

“我的想法是做品类的宽度，我们甚至会去研究川菜、淮扬菜等等。我们也坚持聚人、聚心、聚力，从而才会有聚味瞿记。另外，我们对食材的要求也会比较高，会坚持当季的食材当季卖，新鲜的食材现场炒。总而言之，就是做品类的宽度，做好产品的深度。”瞿涛说道。

02.

抢占海外市场，依旧道阻且长

2024年，中餐出海步伐进一步加快。不仅有茶饮、咖啡挤爆东南亚地区，还有火锅、传统正餐等品牌进军欧美市场。几乎各个赛道上的头部品牌都在蓄势待发，准备抢占海外市场，但现实中，中餐出海仍旧面临不小的挑战。

比格比萨创始人赵志强直言，在讨论中餐出海的话题之前，大家有必要先想想曾经的那些热点、风口，如今都怎样了？比如，预制菜风口、多元化发展策略等。

赵志强指出，出海这件事并非今天才出现，很多品牌早就在干这件事。之所以今天这么热，这当中有一部分是环境造就的原因，如今的国内市场已非常内卷，所以大家都想出海搏机会。但大家有没有认真思考过很多细节。比如，到底先是餐出海还是饮出海？

在赵志强看来，餐和饮是两码事，饮出海相对容易一些，比如喜茶等奶茶品牌，它们的供应链、管理包括国外市场的规模，还是比较大的，所以出海可能比较容易成功。

但“餐出海”就比较困难。因为国外各个国家本身没有中国这么大的人口、市场，包括那些国家的人口结构、饮食习惯等也跟中国不一样。更重要的一点，到国外，还必须要把规模做起来，毕竟出海这么高的成本，规模做不起来，成本代价就太高，利润也难保证。所以餐出海还有很大问题。

另外，本质上，中餐出海其实颇有点“穷途末路”的意味。就像海底捞，在中国的规模已足够大，基本在中国的每个地区都已经涉足，该开的店也都开得差不多了，饱和了，所以才会出海，去打开新市场。但对于绝大多数餐饮品牌而言，在中国这么大的市场空间下，不集中精力、企业资源把中国市场先攻占，就跑到外面去？需要好好思考一下是否适宜。

“品牌一定要做好自己的战略决策，去国外开店成本会很高，甚至可能会影响到企业的生死存亡，大家还是要慎重。”赵志强说道。

艺康中国副总裁兼总经理李娜则认为，出海一定是供应链先行。以艺康为例，艺康是一家拥有百年历史的美国上市企业，在过去50年里，艺康见证了麦当劳、星巴克、肯德基的从本土到全球化的迅速扩张。

艺康于1975年进入中国市场，当时也是因为看到麦当劳、肯德基等已经入驻中国香港市场，这给艺康进入中国市场带来信心。真正进入中国后，就发现，供应链先行或者是供应链作为核心合作伙伴能够陪企业一起成长，是非常重要的。

△图片来源：图虫创意

李娜也表示，目前中餐出海的过程中，不少餐饮老板会被供应链问题困扰。其中，最大的一个困扰在于，一些中国本土的食材，运输到外国售卖时需要拿到许可，获得一个相关许可证照的成本非常高，而寻找供应链公司合作可以免除这样的烦恼。

在李娜看来，中国的餐饮品牌，不管是要突破千店万店规模还是要出海，有一个可靠的合作伙伴非常重要。而在寻找海外供应链合作伙伴的时候，很忌讳不停地换供应商去做价格比对，这样会导致合作的供应商没有安全感。

“餐饮企业最好还是要找一个相对稳定的、陪企业一路成长、帮助其走出国门的供应商。”李娜说道。

旺顺阁集团CEO、提督品牌创始人戴嘉珩针对中餐出海的话题分享了自己的看法，他表示，目前旺顺阁还没涉及出海，但公司内部也一直在探讨怎么出京，在怎么走出北京方面，也做了一些思考。

自去年开始，旺顺阁进入高速发展期，再往前几年，2016-2018年间，旺顺阁更多是在维持自己的基本盘。从1999年成立至今，旺顺阁一直专注于中式正餐这个赛道，包括客群方面，1999年时，旺顺阁的主要客群是40岁左右的中年男性，现在依然是。

但如今的40岁左右的中年男性（出生于1983年前后），跟1999年时的这个年龄段的男性相比，需求已经发生翻天覆地的改变。过去那个年代还是处于一个可能刚刚吃饱饭的状态，但现在大家对餐厅、对产品有更多维的需求。所以从去年开始，旺顺阁升级了新的形象店，把产品、环境、服务以及标语都进行了改变。

△图片来源：图虫创意

戴嘉珩直言，当下，无论正餐、快餐，还是茶饮，甚至烘焙，产品好吃都是品牌活下去的最底层逻辑跟基础，而在此基础上，旺顺阁也会从产品主力升级到情感价值的交互和体验，比如将原来的标语升级为：“人生大时刻就来旺顺阁”。

从产品主义到情感价值的交互，这也让旺顺阁的生意有了明显的提升。所以，接下来让品牌跟上消费变化，持续满足消费者多元化需求会是在走出北京市场过程中，旺顺阁重点要做的事情，至于再往后实现千店万店，甚至出海，旺顺阁也会多向大家学习。

局气创始人韩桐坦言，自己最早接触出海业务时，属于“逃荒出海”。韩桐表示，因为当时国内的餐饮业遭遇了“黑天鹅”事件，局气只能选择另辟蹊径，在美国开了第一家门店，没想到效果还不错。

正因此，出海也就成为局气过去一年里的一个比较大的战略行为。“喜茶美国第一家店是我开的，我选择了在纽约东海岸那里来开店，还有一些火锅品牌也是在那边落地。”韩桐介绍道。

另外，韩桐也强调，餐饮品牌出海，到底是品牌出海，还是团队出海，也要想清楚。就比如品牌在国内主要做披萨，到海外，去到了披萨的主战场，还打着披萨品牌肯定就不好做。所以，品牌需要调整思路，比方说换个赛道。

“人挪活树挪死，经济形势不好，品牌周期出现问题，大家一定不要慌，这没准是好事，没准一换就活了。”韩桐如是说道。

马华国际总裁于永辉介绍，从2016年开始，马华国际就开始规划“一带一路”，布局海外市场了。过程中，马华国际会非常注重八个字：“口味优先、顾客至上”，因为只有长期为顾客提供独特的价值，顾客才会重复复购。与此同时，在出海过程中，马华国际也积累了一些经验。

首先，良好的法律知识是餐饮企业出海必要的先行准备，除中国的法律知识之外，企业也要对出海当地的法律知识有一个清晰地了解。因为文化的差异会造成很多不同的阻碍和障碍，在当地合法合规地去做，才能得到当地更有力的支持。

第二，要做好出海的人才储备。万事离不开人，出海的人才储备与国内的人才储备资源同样重要，必要时，甚至要在海外当地建立好运营体系，储备各类人才。

第三，做好产品储备。对海外市场进行充分调研是走向海外市场非常重要的一步，因为国内优秀的菜品不一定在海外畅销。海外的当地习惯、风俗都是企业需要充分调研的，不要一味地复制国内的产品到海外去，因地制宜才是最恰当的。

第四，需要了解当地货币政策以及货币业务的转换，包括物业租金、劳动力成本、食材成本等，还要在当地预留一些必要保障金以及宣传的资金等，这些都和国内的做法会有很大差异。

最后，要做到两个坚守。一是坚守文化理念、文化自信。坚持文化在走出国门的过程中非常重要，甚至在形成品牌和企业发展过程当中，文化都是最重要的；第二，坚守管理标准的同时进行改变，要顺应当地海外市场，对产品和服务不断优化和升级，才能够适应海外市场的发展。

当然，也要提醒大家，出海市场容错率比较低，大家需要在谨慎投资的基调之下做好充分的准备，不要盲目地进行出海。

03.

餐饮市场风云变幻，

洞悉大势才能实现长期主义

餐饮消费日新月异，整个餐饮市场也在不断变化。身处时代洪流中，如何抓住变迁的节奏？未来的餐饮业，又可能会出现哪些大势？

对此，鱼你在一起创始人魏彤蓉分享了自己观察到的几个明显趋势。

她表示，随着中国连锁率越来越高，餐饮业已经从千店时代迈向万店时代。未来7-10年，将会是小吃快餐的天下，因为小吃快餐的规模化程度更高，发展更快。

其次，近两年市场上出现了一些跑得比较快的黑马企业，他们普遍用了一种方法：合伙制，这也给行业带来启示，即合伙制将会代替直营与加盟，因为这一模式的速度更稳健、更快。

再次，餐饮行业正从单品爆款时代转向小正餐时代。鱼你在一起过去是以单品打天下，但如今也在转向小正餐时代。在魏彤蓉看来，转向小正餐，要兼具快餐与正餐的特色，比如南城香、米村拌饭等，既有快餐效率，又有正餐体验。同时还要选择刚需高频、性价比高的产品，甚至在菜单上做一定的加法，用多样产品结构适应多人用餐的场景，扩大消费客群。

△图片来源：图虫创意

最后，未来跑得快的品牌一定是轻模型，单店模型必须要打爆，才能跑得更快。“过去是以重口味川菜、湘菜为主导，但未来类似砂锅菜等具备低价格、烟火气、成瘾性更强的特性，这类产品将成为市场流行风向，也是中餐突围的关键。”魏彤蓉说道。

智资餐创创始人郭晓东针对当下餐饮业的发展状况分享称，现在还有很多行业比餐饮业更难、更卷，包括大家热议的新能源汽车，这个领域里也只有少数企业过得比较好。所以，某种程度上，餐饮行业还是幸福的，毕竟吃喝是刚需，行业整体发展还是向好的。

但每家餐饮企业的发展也不一样，郭晓东指出，每家企业的沉淀、培育、爆发期都不同。“包括大家说的长期主义，也是要慢慢积累的，要在好吃的基础上打造单店模型，打磨盈利能力强的单店，这样才能一生二，二生三，三生万物。”

如何做餐饮行业的三好学生？郭晓东也给出了几点建议：

第一，要能为消费者提供好生活，要能让消费者真切感受到好吃好喝好玩，这样也有利于品牌进一步传播。

第二，搭建好的团队，在建立好团队时，每个品牌的创始人很重要。如果是多品牌的经营，创始人选择的店型，以及门店所处位置、所在城市也很重要。

第三，进入好的圈子，每个人都要交好友、交良友，多进入正能量的圈子，能为自己赋能的圈子，从而才能够相互去学习、成长。

最后，每个创始人要不忘初心，你是谁？你的品牌是谁？你的基因是什么？要在自己擅长的领域里守好自己的初心，保持自己的基因，从而把自己的品牌做强做大。

兰湘子联合创始人陈波表示，兰湘子还是一个相对比较年轻的品牌，成立至今刚好5个年头，发展的过程中有遇到一些难题，但也抓住了一些机会。

纵观整个餐饮业，有的品牌可能有一百多年历史了，也有发展几十年的。兰湘子虽然只成立了5年，但团队已经开始思考焕新的问题。“我一直在思考，到底多久算是一个品牌的老化期，一个品牌又需要多长时间去做焕新。我觉得这是每一个创业者都要去思考的，大家经常说任何一个行业都值得重做一遍，对于餐饮的每一个品类也是这样，所以我抛出的第一个观点就是要做品类创新。”陈波说道。

△图片来源：兰湘子

以兰湘子为例，它是从整个湘菜品类里面去做了进一步细化，切分出了一个更细的赛道，更聚焦。所以，品类创新对于任何一个品牌来说都很重要，当然创新也不单单是说产品的创新、品类创新，包括模式创新，针对消费端、市场端的变化做出的一些调整、创新，都是品类创新。

第二，要走出去。就以西安地区的品牌为例，很多西安老牌餐企关注比较多的一个点就是走出去。为什么要走出去？过去可能在餐饮品牌的意识里，大家普遍会认为人力资源、组织架构不太重要，大部分企业可能就只安排几个人，去做做核算工资之类的简单事项。但在陈波看来，企业发展过程中，组织架构、组织力这一块应该排在第一位，因为所有的战略解码、战略问题都需要优秀团队去支持，所以组织力非常重要。

关于组织力，这里面也有三个非常重要的点，一是文化理念。全球乃至全国优秀头部互联网公司以及其他消费品公司，他们做的好的原因之一就是，它有文化、它有理念。而这也是餐饮品牌需要思考的一个点，要思考能给消费者、市场、社会创造什么价值，文化要先行。

二是人才发展。企业的规模化发展要匹配人才储备、人才发展。比如一家企业进入高速发展时期，一年要开120家店，需要120个店长和120个厨师长，如果没有前期的人才储备就没有办法开出这些店。

三是流程再造。以兰湘子为例，5年前，可能整个后端、中后台的人员就15-20人，但到今天，已经有150多人了，从10多个人到现在的10多个部门、150多个人，在为门店做赋能、管理、服务的过程中，效率发生了怎样的变化？有没有存在一些无用的、多余的、繁琐的流程，需不需要再优化改革？都是需要品牌不断思考的。

第三，要有共性力。陈波指出，在当下的经济环境，市场行为下，只具备功能价值已经不足以满足当下消费需求。“有很多人认为，品牌要去满足消费者的情绪价值，但是我认为满足消费者情绪价值不是最重要的，更重要的是我们的创始团队和管理团队要能够洞察消费者的情绪变化、市场需求的变化。”

第四，要有极致效率。讲到效率，很多人容易站在内部思维去思考，但其实换一个角度来想，效率应该分为三方面，包括运营效率、综合效率，和响应市场效率。每一个品牌的客群、定位、赛道都不一样，要在所处赛道定位里，找到相对的效率提升方向，并最终落地到消费端。说到底，真正的效率做好，就是要能实现利润提升，同时也是良性盈利模型的提升。

这个过程中，可能品牌更多去思考怎样做聚焦，怎样实现落地，需要去做取舍，把有优势的地方极致放大，把没有用的、影响顾客体验、影响内部组织效率的这些舍掉。

弘毅投资董事总经理、百福控股CEO王小龙针对未来餐饮业的发展分享了自己的几点看法，他讲到，近几年，餐饮业已分化明显，有的企业确实非常出色，一路狂奔，朝着上市冲刺，但也有些企业很难，为什么？过去投资人的思维方式就是要研究基本规律，研究底层逻辑，但近两年开始花时间更多研究细节。“研究了很多细节后我有一个很深刻的感觉就是，市场环境已经变了，对于品牌来说还是要去做调整。”

王小龙指出，过去很多创始人在市场环境变化的时候，更多会去做内部管理方面的工作，但很多品牌其实在管理方面已经做得很出色了。当市场环境发生变化时，首先要调整的其实是商业模式，因为消费者已经不再是原来的消费者。

即便品牌的产品做得非常好，服务也很到位，但可能消费者就是不来吃了，这是一个现实，所以品牌还是要遵守市场机制，这才是底层逻辑，好吃并不是底层逻辑，而是必须做到的。市场变了，就要顺应当前的形势。比如门店模型方面，性价比肯定要高，这已经是行业共识了。

再比如流量渠道的变化，选个好商圈生意就能好的时代已经一去不复返了，现在很多餐饮品牌的流量都来自线上，正餐的线上快餐化已非常明显，另外也有一些快餐开始尝试改模型，在晚餐时段增设偏正餐的场景。

△图片来源：图虫创意

第二，商业模式方面，到底是做直营还是做加盟、合伙？在王小龙看来，一体化才是机会。因为通过直营构建了一个基本的管理基础、运营基础后，才有可能做加盟甚至做合伙。什么都没有，那就只能是单干。单干没有边际成本，当然管理上也会更放心。但现在市场环境在变，尤其跨区域发展，甚至跨全球发展已经成为一种趋势，不根据市场情况，做快速创新变化，就很难跟上市场发展节奏。

第三，在定价方面，要深刻了解价格和需求机制，很多品牌会根据品牌定位来决定品牌价格，或者是根据公司的成本费用结构来决定产品的价格，但在王小龙看来，价格更应该由消费者说了算。

第四，要注意一些基本的市场逻辑，比如市场范围决定劳工、分工，专业分工决定效率，规模不大很难做技术投入。过去，大部分餐饮人都做的是单店，追求单店成功，单店的盈利，但事实上，规模效应会带来边际成本的降低。开一家店可能不太赚钱，多开一个店可能就会赚钱，1+1>2。

第五，要做长期主义。什么叫长期主义？肯定不只是形容品牌在困难时候的坚持，而是指品牌常态化的追求成长，追求增长。虽然增长不容易，但是真正好的品牌，一定是能顺应市场环境变化实现突破增长的。

最后，还是要创新。一个是科技创新，另一个是组织创新。比如数字化的应用，在王小龙看来，现在做得好的餐饮品牌在数字化上已经遥遥领先，特别是一些饮品品牌。另外，在组织层面，也还有很大的机会。

“市场机会很大，正因为大家都感觉到压力，很多品牌停止了发展，事实上市场规模并没有停止，我们关键要有不断的创新能力。”王小龙说道。

小放牛创始人张志民表示，对比去年，今年餐饮业的整个大环境并不太好，甚至是出乎所有人的意料。但越是在经济低迷的时候越会有很多的机会。

在张志民看来，未来，餐饮从业者可以抓住以下几个机会点：

第一是服务。现在做餐饮基本上都是在产品上下功夫，但是口味很难协调，一百人能有一百个口味。相较之下，服务具有共性，特别是家庭客群，他们非常看重餐厅的服务。服务在全球范围内都有着非常大的需求，在服务上去发力可能是一个机会。

第二是品质。现在整体的消费环境不好，大部分餐厅首先想到的是降价迎合消费者。但其实降价也意味着餐厅各方面的品质都会下降。从整体的消费趋势来看，消费者对品质的要求肯定是会越来越高。所以无论是服务、产品还是餐厅环境，消费的需求肯定是越来越高的。

△图片来源：图虫创意

第三是创新。任何企业都需要创新，不创新就意味着品牌老化，几十年乃至上百年的企业在不创新的情况下，几年时间品牌可能就会老化，而创新的范围也很广，包括服务创新、产品创新，以及组织创新。

第四是做好自己。很多餐饮老板都希望做到万店，但是大部分企业根本就做不到万店这种规模。企业首先还是要做好自己，要明白自己的优势是什么，把优势发挥好。餐饮业是千姿百态的，高端人群有高端需求，大众人群有大众需求，做高端餐饮的也不可能做到万店。所以，把自己擅长的东西做好最重要。

张志民也提出，不管是做万店还是做单店，首先老板自己要感到快乐，然后想办法让团队快乐。让团队快乐很难，因为餐饮业的员工收入低、工作时间最长。所以，老板不能只是光想着自己能挣到钱，挣多少钱不是最重要的，让自己快乐、让员工快乐，然后让顾客快乐，这才是一个伟大的企业。

在渝是乎创始人王勇看来，未来做餐饮是既要坚持自己的核心，同时也要顺应时代的变革。

据其所说，自己从16岁开始就从事餐饮，做了水煮鱼、烤鱼、酸菜鱼等品类，之所以围绕鱼产品做川菜，是因为觉得鱼最健康，鱼的价值感也好。“我觉得做餐饮核心还是要坚持，同时也要去创新，就比如去年砂锅火了，按照我的想法就是，可以在品牌的基础上用砂锅的逻辑去做，从而实现价值的最大化。”

王勇强调，虽然餐饮是一个传统行业，但如今做餐饮也要拥抱变化，包括拥抱信息化、数字化的变革。比如，厨师不光要学会做菜，也可以尝试去做一些抖音直播，卖鱼的也可以在船上直播，要做出差异化，要稳，要厚积薄发。

嘉和一品创始人刘京京同样认为，眼下的餐饮市场有机遇，也有挑战。

她建议，餐饮企业要拉长自身长板，在消费者心智中占据独特地位。无论是品牌，或者某一道爆款，要能让消费者第一时间想到，这才是品牌的核心竞争力。

其次，要有极致性价比优势，极致性价比是品牌永恒的竞争力，也是退无可退必须做到的竞争力。打造极致性价比，对连锁品牌来说，要从供应链上下功夫，通过科技智能化、精益化管理实现极致性价比。

再次，餐饮市场已经过了“酒香不怕巷子深”的阶段，无论在线上还是线下，要力争让更多人听到、看到。尤其现在线上有多个平台、多个新媒体，品牌不去拥抱这些线上平台，就会被时代所抛弃。当然，在拥抱线上平台的同时也要学会怎么与狼共舞，要学会提高效率，以小搏大。过程中，品牌可能需要吸纳更多年轻人才，包括创始人也要多跟平台，多跟年轻人交流，如果还墨守成规，那大概率上可能就会被淘汰。

花小小新疆炒米粉创始人赵刚指出，对中国的餐饮品牌而言，新机会就是卷，新趋势就是越来越卷。所以今年卷完之后，对很多餐饮品牌而言，可能会迎来全新的机会。

以花小小为例，作为小餐饮模型，过去在风口上，所以品牌取得了快速发展，但整个团队会缺少危机感。但今年以来，很多加盟合作伙伴会说，产品没少卖，但是GMV没往上涨，这也给花小小带来了危机感。

针对此，花小小下调了管理费。“行业大势我们不能左右，但是我们能左右的是加盟商的利润，所以在卷的过程中，公司上下内部要去找产业的机会。比如精益管理下的主成本领先战略，在生产上提高效率，在上游农业上做深耕等等。”赵刚说道。

如何深挖产业的机会？比如花小小会跟上游相关企业做思想交流，让他们理解现在整个消费环境是怎样的，同时会强调自己作为品牌方的诉求是什么，是要高品质还是低价格。挖掘上游机会，不仅要有更高的效率，更便捷的供应链，更重要的是要改变上游厂家的思想。

此外，也会从组织融合、组织调整方面着手寻找机会。提升品牌的赋能能力，不管是信息化、成本管控，还是在运营方面都可以继续深挖。

“一个好的机会就是在于卷，去年花小小跨越了千店门槛。今年花小小首先卷了加盟费，又卷了保证金，现在又卷了运营费，所以我们今年的目标是要从1000家店发展到2000家店。我觉得未来的市场只会是越来越卷，如何面对这样的市场，品牌应该做好全方位的准备。”赵刚如是说道。

微特新媒 CEO翟彬分享称，今年初跟很多餐饮人沟通时，大家普遍认为不能说凉透，但确实很惨，消费降级不是趋势，是事实，现在消费者是可吃可不吃，就宁愿选择不吃，必须得吃时，就选择谁家更便宜，这是目前的消费现状。

△图片来源：图虫创意

针对这样的消费现状品牌该如何做？在翟彬看来，品牌可能需要做到三个极致。

第一，要做到极致差异化。因为只有极致差异化的品牌才能掌握定价权。有句话说：“真正的利润来自于没有竞争。”怎么理解？要从三个维度去看，一是渠道的差异化，比如南城乡和紫光园，他们聚焦于社区餐饮做全时段，把店开在离社区最近的地方，从而走出了一条差异化的路。

二是场景的差异化，比如旺顺阁在做品牌转型的时候，将门店的标语改成“人生大时刻就在旺顺阁”，这就给人们去哪儿聚餐提供选择，升学宴要去哪儿吃？类似这种消费需求产生时，消费者就会想到旺顺阁。

三是客群的差异化，比如，在商场业态里面，其实消费决策权在孩子身上，以家庭为主，但大多数时候孩子在商场能吃的饭屈指可数，所以通过增加产品，拓宽消费客群就是机会。

第二，要做到产品的极致性价比。消费降级，品牌就要把有限的弹药花在对的地方，或者你感觉到对的地方。极致性价比，是最近几年行业沉淀出来的一个趋势，以瑞幸为代表的9块9，以南城香为代表的3块钱早餐，已经形成了市场教育，所以，如果做不到高质低价，基本上就很难有竞争力。

第三，要有极致单店模型。什么叫做极致单店模型？就是要做到让顾客满意、员工轻松，最后老板还能赚钱。如何让顾客满意？比如说服务、性价比，给消费者提供好的情绪价值等，都可以提升顾客的满意度；让员工轻松，就是要形成标准化的流程、标准化的产品，同时操作的科技含量也要提升，比如大规模用机器炒菜等。

在翟彬看来，未来餐饮业的比拼，最终还是在于复购，只有稳定的复购才能掌握好的确定性的东西，而复购的基础来源于性价比、服务、产品等，最重要一点就是要能够取得消费者的绝对信任，而绝对信任则取决于企业文化。

“未来，有社会价值的品牌，才能把顾客抓牢，形成超级复购。说到底，2024年会是一个赚慢钱的时代。借用汪总（汪国玉）最近的一句话来做总结就是“结硬寨、打呆仗、步步为营”，希望在座的老板生意都好，大家一起赚钱！”翟彬总结说道。

进入互联网时代，不少餐饮人都开始拥抱直播。对此，小明粗去主理人小明粗去从自身角度给餐饮人提出了几个小建议。

首先，有品牌的餐饮接下来会最有机会。比如紫光园，在很多北京人眼里，紫光园就是北京人的一个厨房，不管是买回来还是去店里吃都可以非常放心。所以，如果有品牌效应了，那来吃饭的人就都是你的粉丝。这些粉丝，是让品牌保本经营的，但怎么让他们持续来店里用餐？

接下来，就可以做一些曝光。小明粗去建议，所有餐饮创始人都可以尝试做一下网红，打造一下个人的IP。包括在做视频直播时，最好能利用起自己的客群，多跟客人进行交流。比起邀请各路明星做客，消费者的真实体验才是大家最想看的。同时，要把自己的优势的东西重点反复展示，达到一个更强的曝光效果。

“大家要积极拥抱互联网，拥抱自媒体的曝光，普通人叫自来水，他们可能会进而带来几百人的流量。但是像一些主播可能会带来五十万到一百万的曝光，这样的合作是特别有价值的。另外，除了招牌菜之外，品牌能不能给消费者理由让他再去，要把这些想好，呈现出来，其实可以持续输出。”小明粗去讲道。

关于餐饮品牌未来如何做好做久？万店盈利智库创始人兼CEO陈志强也发表了自己的看法，他讲到，其实就是《孙子兵法》里面讲的五个字，“道、天、地、将、法”。

首先是道，餐饮人可能会跟这个世界上很多人都有缘分。所以，做餐饮一定要有公德心，你的起心动念一定是利他和无我，这个时候才能赚到大钱。

做餐饮有一个非常简单的逻辑，消费者扔掉的东西决定你的世界空间，消费者扔掉的，一定要有人为他买单。要么消费者买单，要么企业买单，如果消费者老去买单的话，他是不可能经常再去复购的。

第二是“天”，陈志强直言，未来十年形势不会更好，只会更差。绝大多数企业家、创始人可能没有经历过下沉周期，但现实是整个经济环境跟过去已经有了很大差别，如果创始人精神状态跟思维方式不调整的话，那必然是行不通的。

第三是“地”，就是市场的拓展，就以出海为例，绝大多数品牌其实不适合出海，如果一定要出海要想清楚，到底为什么出海？如果只是想要出去赚钱，大概率是亏钱的，包括现在很多茶饮品牌在步蜜雪冰城的后路出海，但出去后肯定会是血流成河。

第四是“将”，也就是创始人的精神问题跟思维方式是要不断提升。陈志强表示，餐饮老板要博学，建议很多创始人或者老板，真想把品牌做得很大，可以去读六部经，一个是《孙子兵法》，一个《道德经》，一个《论语》。还有三部所谓的《佛经》，一个是《心经》《金刚经》《地藏经》，博学一定能让创始人的思维发生变化。

最后一个是“法”，即所谓的“曲制、官道、主用也”。曲制就是企业的组织架构跟规则；官道就是人事，包括店长、区域经理、督导等人员的招募和培养；主用也则是指供应链物资。

报记者 蒋政 郑州报道

伴随着越来越多的餐饮品牌出海迈向全球，餐饮供应链也在加快走出去的步伐。

《中国经营报》记者注意到，前不久在美股、港股上市的特海国际和茶百道分别在招股书中提到，要使用10%和5%的募集资金用于打造供应链。代糖供应商三元生物在国内竞争压力加剧的大背景下，继续加大海外市场布局，去年的海外经销商数量大增。另有瑞幸、小龙坎、谭鸭血、蜜雪冰城、霸王茶姬等多个餐饮品牌，以及千味央厨、得利斯、安井食品等本土餐饮供应链企业均在积极探索出海布局。

品牌营销专家路胜贞告诉记者，餐饮企业出海是本土市场供应饱和化、竞争同质化、打破地域赛道局限的必然。很多餐饮品牌为了协同自身出海战略，必须建立自己的供应链系统。国内部分餐饮供应链企业尝试由B端转型C端的渠道变革之余，也在涌向海外赛道以寻求新的增量。

不过，需要注意的是，国内外的市场环境、商业环境以及质量控制等方面均有较大差异，这为企业在海外市场布局供应链带来很大困难。

“建立海外供应渠道，一定要做到少而精，部分产品可以通过外采和外包的方式进行。在厘清当地市场环境和法律法规后，本土企业需要做好与当地企业合作的准备，要做局部领域的强者，同时提升自身的品牌能力和服务素质。”路胜贞说。

餐饮供应链出海趋势渐显

“公司计划使用发售所得款项净额作以下用途：约10%用于投资供应链管理能力，例如建立更多中央厨房。”特海国际在日前披露的赴美招股书中如此表述。

特海国际负责海底捞在大中华区以外的餐厅业务。截至2023年年底，特海国际在四大洲12个国家扩展至115家自营餐厅，其中70家位于东南亚地区。

特海国际方面告诉记者，当在新加坡运营4家门店时，公司在此建立了中央厨房，涵盖了门店常规所需全品类，可以满足当地全部20家门店产品需求。至于未来新建的中央厨房的布局，目前尚未有具体的可披露规划。

茶百道在招股书中表示，计划将用5%的IPO募集资金用于支持海外市场的供应链能力。具体来看，拟在2024年开始建立覆盖泰国、越南及马来西亚等东南亚市场的供应链体系，在2025年开始设立配送中心以支持在东南亚市场的扩张。

另一现制饮品领域企业——蜜雪冰城，在海外市场超过4000家门店，早在2022年年底，通过全资子公司大咖创投与福建省泉州喜多多食品合作，将在菲律宾投资椰果、椰浆加工生产基地。同时，在中国香港、印度尼西亚、越南成立4家经营公司，主要从事采购食材、包装材料、设备设施、营运物资等。

沙利文大中华区咨询顾问姚乐告诉记者，随着中式餐饮品牌的出海，海外中餐市场发展空间广阔，预计到2027年达到4452亿美元，2022年—2027年复合年增长率为7.8%。出海餐饮品类里，火锅和茶饮企业占到大头。该业态具有标准化程度高，且能够充分利用海外当地资源等特质。

据记者不完全统计，目前小龙坎、谭鸭血等多个餐饮品牌，以及瑞幸、霸王茶姬等现制饮品都在或准备布局海外供应链渠道。

不过，姚乐提到，虽然自建供应链能够保证餐饮企业对原材料的把控，但面临较高的初期投资，特别是在餐饮企业刚刚出海，国外门店数量较少时，门店密度难以支撑起大规模的投入。

事实上，海底捞、蜜雪冰城、思念食品分别在品牌出海5年、4年、15年之后才开始着手打造海外供应链。

结合实际情况来看，布局供应链对于企业的推动作用较为明显。特海国际方面提到，2016年新加坡开始筹备自营业央厨，整体效果还不错，主要在产品安全、成本、工艺上体现比较明显。

思念食品在2003年迈向国际化，2018年美国工厂全面投产，系海外首家工厂。思念食品方面告诉记者，思念美国工厂运营到第三年，在当地的效率超过了公司从中国10年出口量的总和，并持续保持高速增长。在美国打造供应链，可以突破贸易壁垒，更好进入当地市场；更加贴近市场需求，及时调整产品策略；还可提升品牌形象和传播中华美食文化。

值得关注的是，很多本土餐饮供应链企业同样在加码海外市场布局。

比如代糖企业三元生物在2023年新增了55个国外经销商；安井食品在2022年收购英国的功夫食品之后成立进出口部，将推动海外业务增长；得利斯则是在4月底成立境外子公司欧洲得利斯，为预制菜出海搭建新平台。

“国内竞争压力加剧，以及海外市场需求旺盛，是很多本土餐饮供应链品牌寻求出海的主要原因。”路胜贞说。

道阻且长

本土品牌出海需经历漫长培育，对于供应链的打造，业内普遍认为是难上加难。

从战略落地来看，餐饮品牌在海外布局供应链，和本土餐饮供应链企业的出海节奏大致相仿。

前者多为品牌率先出海，当门店数量达到一定基数后，在主要海外市场搭建供应链。并且，海外供应链大多会寻求第三方的帮助。而后者则是首先成立进出口事业部，然后在海外成立或收购公司，最终实现海外市场的多重覆盖。

事实上，海内外的市场环境、政策法规等方面的不同，都会影响餐饮供应链品牌的出海进程。

特海国际方面告诉记者，在国内外布局供应链的区别和难点主要集中在文化差异、法律法规、物流和运输、市场竞争方面。以物流和运输为例，海外市场布局需要考虑更复杂的物流和运输问题，包括跨国运输、海关手续、运输时间等。

思念食品公司相关负责人提到，华人食品进入美国主流超市，必须先找到中间人（Broker），由其向主流超市推荐产品。“通过Broker进行选品、谈判，其间过程可能十分艰难漫长。所以这么多年来，能进入Costco的华人食品品牌数量极少。”

在去年年底，三元生物发公告称，欧盟生产商向欧盟委员会提交申请要求启动反倾销调查并采取反倾销措施，理由为中国赤藓糖醇以低于正常价值的价格对欧盟出口并对欧盟同类产业造成实质性损害。而欧盟委员会目前已经对原产于中国的赤藓糖醇产品启动反倾销调查。预计初步裁定结果和最终裁定结果将分别于2024年6月21日和12月20日公布。

除此之外，路胜贞提到，搭建餐饮供应链首先要考虑下游市场需求的规模性。其次还要考虑产品搭建、网络搭建、配送配置的优化问题。在最佳经济配置中建立起核心产品的供应系统，其他产品可以通过外采、外包的方式进行。

行业人士表示，海外供应链一定要结合当地市场消费习惯以及原料供给进行本土化改造。

例如，根据媒体报道，茶百道热销产品杨枝甘露，核心原料台农芒果因政策原因很难找到稳定供应。因此选择来自南美的苹果芒果替代。

“在初期都是延续国内的经验和标准为主，但是到了后期餐饮企业大多需要与国内企业进行基因融合，包括资本、管理、渠道的融合，因此国内企业都要有先做中国的再做世界的准备。”路胜贞说。

特海国际方面认为，餐饮供应链出海需要在市场调研和定位、当地法律法规和食品安全、本地化生产和采购、物流和配送、人才培养和管理、风险管理等方面做好充足准备。

“未来，餐饮供应链出海将会逐渐实现本地化采购和生产。与当地供应商合作，以减少运输成本和时间，提高新鲜度和供应链反应速度。同时，不断优化和创新供应链，提升效率和灵活性，适应市场需求。”姚乐说。

（编辑：于海霞 审核：厉林 校对：颜京宁）