如何应对餐饮行业的连锁化趋势？

片来源@视觉中国

文｜新经济100人

持续了两个多月的疫情，给餐饮行业带来了极其深远影响。

中国餐饮商家数量接近一千万家，呈现头部-腰部-尾部的金字塔型结构。头部大型连锁餐饮品牌，腰部中小型连锁餐饮品牌，以及尾部大量卫生条件相对不严格的夫妻店路边摊。

过去路边摊能够存在，很重要的一个因素是便宜。但这一次，14亿人口经过全封闭式的、长达两个月左右的卫生健康知识普及后，我相信绝大多数人不再敢去路边摊就餐了。卫生、健康，将取代价格，成为未来消费者就餐的第一诉求。

人们对食品安全的诉求，会导致人们对餐饮品牌背书要求的加强。小店没有品牌意识，但如果一个餐饮连锁品牌北京某一个店食品安全出现了问题，它上海的店可能都没人敢吃了，只有连锁化品牌化的餐饮企业更会注重它的品牌、口碑和卫生条件。

因此，人们对餐饮品牌背书要求的加强，一定会进一步加速餐饮行业向连锁化、品牌化整合。

此外，原来大型开放式的就餐场所，以后去的人可能会越来越少。我认为一部分餐饮企业可能要对店面做一些升级或者转型，要有一定的隔离空间。

这可能会增加成本。空间利用率是餐饮企业运营很重要的考核指标，但消费者对于用餐环境卫生要求的提高，导致这一定会成为一个挑战。

总的来讲，疫情过后，餐饮行业的洗牌将加速，餐饮连锁化品牌化的格局会形成。 我们在年初的「李志刚：2020年后，新巨头将在这戏领域中诞生」一文中提到，未来5-10年餐饮行业至少会出现30家左右的千亿级餐饮连锁化公司。

同时，未来餐饮连锁品牌的从业者，必须把卫生环境和消费者的健康放在首位，尽可能创造相对干净，相对与陌生人区隔的就餐环境。

而对于餐饮连锁化品牌化趋势下的企业运营管理，我认为有四个关键要素：选品、选址、供应链能力以及员工管理。

选品

对于计划连锁化发展的餐饮品牌，什么品类容易切入市场，什么品类能够标准化，什么品类后期更容易扩张，都是品牌在建立之初就需要确定的战略。

此外，未来由于很大比例的城市年轻人的生活方式改变，新餐饮品类的诞生也值得关注。例如轻食健康类的餐饮品牌，我认为机会已经来了。

选址

对餐饮店而言，地址的重要性毋庸置疑，尤其是随着外卖行业的发展，选址的过程需要同时考虑线上和线下的流量和竞争情况。未来餐饮品牌一定是借助大数据来解决选址问题。

供应链能力

对于一个餐饮企业而言，需要的特定种类食材全国产量是有限的，那么达到一定规模时，全国食材的采购可能会跟不上消耗。无论是自营还是外包供应链，供应链能力能否保证充足的货源供应来匹配需求，是未来餐饮连锁品牌发展过程中很重要的一环。

过去餐饮供应链公司面临的最大问题是单位经济模型为负的问题，这种模式本质上还是无法脱离线下各实体环节。这是个很复杂的问题，跟上游的农产品供应有关。

家电、手机、电脑这些品类的供应链公司如今已经相当成熟，虽然毛利很低，但因为上游足够标准化规模化，才能够实现盈利。

基本上一个餐馆的成本结构中，30%是供应链成本。餐饮供应链的上游是农产品，当下在中国，农产品还是小众分散的，没有标准化的生产方式，这是导致餐饮供应链公司难以盈利的最根本原因。

例如一家供应链企业在山东采购，目前大多数上游农产品的采购方式是按筐出售的，没有别的方式可选。而供应链公司上游按筐买，下游却需要论斤卖，这要求餐饮供应链企业增加分拣步骤。分拣的过程，可能有10%左右的损耗，而后续还要分装，分装又会产生损耗，最终导致无法盈利。

因此，可以观察到现有的餐饮供应链公司，大部分都是做米面粮油类的标品，但做标品的盈利空间又微乎其微。面对中粮等龙头企业，这类餐饮供应链企业在谈判中没有什么优势，因为米面粮油这类标品属于刚需产品，上游掌握话语权。

做非标的品类单位经济模型为负，做标品盈利空间又微乎其微，这是当下餐饮供应链公司的现状。但是未来会怎么办？未来就是一句话，想方设法让上游产品标准化。

另外，未来to C模式的餐饮供应链企业，例如做半成品加工、一人食经济的企业，相当于把非标品变成标品，这未来可能会是一个小趋势，围绕单身经济，会有一些零售品牌出现。

员工管理

最后一个要素是餐饮连锁企业的员工管理能力，也就是说企业的管理能力能否和企业规模相匹配，同步上升。

餐饮这个行业，管理是非常复杂的。一个餐饮连锁企业，是由成百上千家门店组成的，每一个门店，就相当于一个小公司，需要资金、采购、厨师、口味、店面卫生、人员的管理，规模大还有系统的管理等等。

因此餐饮品牌在扩张的过程中，如果管理跟不上，一定会出现一大堆问题，比如员工腐败问题、服务质量问题、食品卫生问题等等，这也是如今大部分餐饮企业无法快速扩张的原因。

另外餐饮行业也面临着管理人才匮乏的问题。餐饮行业目前超过一百家门店的企业都非常少，管理人才非常匮乏。

餐饮行业总体来说是比较落后的。一个行业参与者数量越大，其实代表这个行业不是越发达，而是相对越落后，因为谁都可以干。所以说这个行业还有很重要的一点，也是未来很重要的一个机会，就是行业内总监级中高层管理人员的培养和培训。

对于餐饮连锁品牌而言，除了管理运营的四个核心要素之外，商业模式的选择也是核心决策之一。目前基本上有两种方式，自营和加盟。

对于产品或服务标准化难度大的品类，例如各式中餐，我认为只能靠自营扩张，如果加盟就会出现管理不善、口味不一致、服务不统一等问题。

对有些容易标准化的品类，比如轻食、烧烤、麻辣烫，还有汉堡、茶饮等等，是可以通过加盟进行扩张的。

毫无疑问，加盟形式在扩张速度上一定领先于自营模式。但是，由于消费者对于食品卫生安全的高要求，纯粹草莽式的松散加盟模式，未来应该会逐渐消失，强加盟的模式一定会在餐饮行业中出现。

选品、供应链由总部直接负责；选址由总部给出规则标准并进行审批；加盟店招聘的员工，由总部进行统一培训和考核。总部通过对于四个核心要素的直接控制，来实现对加盟店的强管控，以此保证卫生标准和产品服务输出的一致性。

疫情发生之后，很多投资人纷纷向餐饮行业靠拢。我认为，餐饮品牌化连锁化的趋势目前不仅是投资者的机会，也是餐饮行业创业的机会。

餐饮行业一直是一个现金流非常好的行业，是周转最快的行业。对很多行业而言，资金周转一年四次已经很不错了，有些慢行业甚至一年两次，而餐饮行业一年周转相当于360次。因此，过去餐饮行业稍微有规模有品牌的企业，利润和现金流都很好，不需要融资。

我认识一个火锅企业老板，他说某一线基金想投他两个亿，占他10%股份，被他拒绝了。他说自己两天现金流就两个亿，为什么要这个钱，还要出让自己的股份。

但这次疫情之后，大部分餐饮企业短时间内现金流无法支撑，而其中不乏有潜力的餐饮连锁品牌。对于资本而言，这个时候是一个进入餐饮行业投资的好时机。

对于餐饮企业自身而言，30%的餐饮企业在五年左右，大概会有30%的品牌提升度。过去靠自有现金流扩张的餐饮企业，未来可能需要借助资本的力量，来避免被开启连锁化扩张的竞争对手反超。

所以未来随着连锁化品牌化时代的到来，无论过去是否借助资本，目前所有的餐饮连锁品牌站在同一个起跑线上。

未来谁能找到最适合扩张又被消费者认可的品类，谁能最精准地解决选址问题，谁能强有力地掌握住供应链掌握住上游，谁能建立起完善的人才甄选和培养体系，谁就能做到快速且稳健的扩张，就有可能在这万亿级市场新一轮的竞争中抢得一席之地，成为下一个新经济餐饮巨头。

【钛媒体作者介绍：李志刚，新经济100人创始人兼CEO、山海成长营总导师，著有《创京东》和《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》，在美团、拼多多、A轮时就发现、判断并帮助他们成长。】

方面是全国餐饮收入的稳定增速：按照国家统计局给出的数据，2015年，全国餐饮收入为32310亿元，同比增长11.7%；2017年餐饮业收入为39644亿元，同比增长为10.7%，其中，连锁品牌的收入占比总收入的70%。按照中商产业研究院在2018年初的预测，2018年全国餐饮收入也将突破44000亿元，增速约为11.2%。

一方面是看似“疯狂”的关店率，在2018年中国餐饮报告中，2017年的关店数为开店数的91.6%。

餐饮收入与新店增速的不匹配，也反映出餐饮业品牌化、连锁化的趋势。纵观那些倒下来的餐厅，大多数在市场上“单打独斗”的散店。连锁，已成为餐饮品牌成长的一个必经之路。

到底什么是连锁

连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营模式。

当下的连锁经营被分为三大类型：

1、直营连锁

直营连锁是指总公司直接经营的连锁店。在餐饮业，运用直营模式采取纵深式管理方式的品牌并不鲜见，海底捞、外婆家、西贝莜面村均只做直营。对于这些餐饮品牌来说，连锁经营事实上是一种渠道经营，是在做产业管理。

2、特许连锁

特许连锁是餐饮业运用最为广泛的一种经营模式，是由拥有技术与管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费。由这种契约关系而诞生的经营模式即为特许加盟。

大多数餐饮品牌会采用直营与特许经营双管齐下的战略，用直营来深度探索门店的管理运营经验与智慧，而特许加盟则成为品牌快速实现规模化的工具。

3、自由连锁

自由连锁也被称为自愿加盟，即业主自愿加入连锁体系的一种模式。区别于加盟店从零开始由总部指导开店运营，自愿加盟的店面原已存在，在加入连锁体系后依然保持着充分的自主性。

为何餐饮品牌如此热衷做连锁不管是大型餐饮机构还是小而美的单品店，品牌化、规模化经营都成为一个品牌发展的重要命题。特别是对于轻模式运营的餐饮品牌来说，连锁化后的规模更是成为其展现品牌竞争力的核心要素。那么，连锁，到底为餐饮品牌带来了怎样的优势呢？

1、规模化之下的成本优势在人工成本高、原材料价格高、租金高的“三高”背景下，越来越多的餐饮品牌在“开源”的基础上寻找“节流”之道，优化成本亦成为成就品牌竞争优势的重要手段。这里，就不得不提到连锁品牌的成本优势。

除了显而易见的规模化采购成本优势外，大牌餐饮在各类商场中取得的租金成本优势也不容小觑。对于这些餐饮品牌来说，品牌规模与口碑影响力便是成本议价的话语权。

2、资本环境下的融资优势

近两年，餐饮资本化进入快车道。从投融分布来看，餐饮投融机构大多分布在北京、上海、深圳等一线城市；同时，餐饮投资的主要目标正在从传统菜系转向创新品类及大品牌孵化项目。其中，除了另辟蹊径的创新餐饮项目外，具备一定影响力的连锁餐饮品牌依然是投融市场的主角。

3、标准化背景下的渠道优势

“餐饮业的下半场竞争来自供应链”，近两年，关于“餐饮业进入供应链时代”的言论甚嚣尘上。对于规模化的连锁品牌来说，打造与完善供应链是品牌实现标准化的基础，也是品牌获得优势渠道与资源的途径。

4、品牌影响力支撑的营销优势

在自媒体与社交网络时代，当品牌达到一定知名度，用户的自发传播便让品牌拥有了营销的“先天性优势”。在新店开业时，因规模化形成的品牌影响力便是店面吸引消费的不二法宝。

连锁品牌正在及即面临的发展困境

在餐饮业，一直有着“成也连锁，败也连锁”的说法。连锁模式成就了一个又一个的餐饮大鳄，同时，曾经的餐饮大鳄的倒下，也让人们深切地意识到连锁商业帝国下的诸多风险。

1、资本

2018年，“真假鲍师傅”的案件曾轰动整个餐饮界。一方是只开了27家直营店的“鲍师傅”，一方是短时间内发展了300多家店面的“鲍师傅”，在这场商标之争中，除了对“山寨”本身的关注外，还有一部分人将关注目光转移到了直营与加盟的区别。

图片来源百家号news武汉

为网友所熟知的“鲍师傅”是由鲍才胜创立，曾在2013年被北京电视台报道，后又火于网络，并于2017年拿下A轮融资。在发展战略上，鲍胜才选择了更易于做品控的直营模式，这便意味着品牌选择了慢扩张。相较于加盟，由总部全权管控的直营扩张需要庞大的资金与管理团队的支持。那么，在发展的过程中，资本也成为制锢鲍才胜“鲍师傅”扩张速度的重要因素。

2、供应链

在震惊世界的“福喜事件”后，餐饮人更加深刻地意识到，让品牌一战成名的或许不是供应链，但是，供应链却可以让品牌一败涂地。之于连锁餐饮品牌，供应链是命脉。

2014年，媒体曝料上海福喜食品公司因使用过期劣质肉而被调查，报道一出，便将麦当劳、肯德基等福喜大客户送上了风口浪尖。一时间，国内一片抵制之声，麦当劳、肯德基方面虽及时发声，但生意在当时依然一落千丈。

相对于某一个分店出现问题，供应链问题则意味着整个分店体系出现问题，它有可能导致品牌的“满盘皆输”。

3、整合营销

从签约在《舌尖上的中国》做黄馍馍的黄老汉，到趁热打铁推出新品，西贝莜面村将西北菜讲究天然食材、传统工艺的特色，以及品牌的匠心精神表现到淋漓尽致，也将营销中的“借势”玩出了新高度。

作为传统地方菜品牌，西贝莜面村能够获得今天的成功，其出色的营销功不可没。否则，在创新品类与新品牌层出不穷的今天，“会做菜不会说话”的餐饮品牌注定被“后来者居上”。

4、食安

2017年，曾经红遍全网的“一笼小确幸”上海门店一夜之间全部歇业。原因是在上海的9家门店及中央厨房被上海食药监部门叫停，消息一出，其他城市的消费者也纷纷发声曾因食用“一笼小确幸”而出现疑似食物中毒事件。“一笼小确幸”的快速没落，其食品安全管控难辞其咎。显然，再出色的营销手段也抵不住消费者关于食安问题的质疑。

5、快招=不负责任的招商

新茶饮是近两年不折不扣的热门项目，然而，各项数据却显示，茶饮店的关店率远远大于开店数。一线城市茶饮店的关店率甚至是开店率的两倍。并且，与其他餐饮板块相比，茶饮新店的性质大多属于加盟店。这背后就反映出茶饮行业的一大现象——为招商而招商，甚至以连锁加盟为工具赚快钱。

鲜榨果饮、黑糖珍奶……茶饮界刮什么风便做什么项目，有的餐饮公司甚至同期注册数个品牌，而后快速招商扩充规模。可想而知，由于缺乏连锁运营管理体系导致开店快，闭店更快。加盟工具的滥用，让很多人对连锁的概念产生误解。

成功的连锁品牌拥有这些共性

肯德基在中国大陆500多个城市拥有3000余家连锁餐厅，开放特许加盟，却仅采用一种方式——餐厅转让，即挑选一些合适的肯德基餐厅，选择合格的加盟商进行转售。

另一个快餐大亨麦当劳，其1/3的门店收入来自直营店，其余则来加盟店。针对加盟店，麦当劳采取的是“百分百复制”的原则，即从产品、服务到流程、品牌，甚至人才培养，均由麦当劳系统直接输出。所以，加盟商交出的高昂加盟费买的是麦当劳整体输出的系统。

截止至2018年6月底，绝味在全国范围内共开出了9459家门店。在2018年上半年财报中，绝味食品服份有限公司实现营业收入20.85亿元，同比增长12.62%。利用招商加盟在全国范围“广撒网”的绝味鸭脖实现了营收与利润的双增长。

另一大鸭脖品牌周黑鸭则采用的是直营模式，店面数量不到绝味的1/10，但利润率却远高于绝味。

无论是肯德基还是麦当劳，是绝味还是周黑鸭，在它们的身上，均有着很多值得餐饮人学习的“共性”。

1、长期且持续的品牌维护

在信息时代，人们对品牌的“忠诚度”越来越低。一次负面事件便可能便将品牌打进黑名单；品牌远离公众视线的过程便是消费者淡忘品牌的过程。

作为“逢节必蹭”的代表性品牌，肯德基的节日主题新品总能在第一时间占据各大媒体平台。从端午节的咸蛋黄鲜肉粽到中秋节的双赏月饼，再到圣诞桶等……肯德基的持续人气与品牌口碑，与其不断“怒刷存在感”的营销策略与先进完善的品牌维护体系有着莫大的关系。

2、科学的扩张速度

新茶饮领域两大头部品牌喜茶与奈雪的茶，在其他一些茶饮品牌动辄年开店数百家上千家的节奏中依然坚持只做直营店。融资后，喜茶与奈雪的茶均获得数亿元资本加持，却并未开放加盟快速跑马圈地，这么做的目的便是打磨好产品与运营，夯实标准化的模式，亮出做品牌的决心。这也是它们受到资本青睐的原因之一。

3、完善的连锁体系管理

如今拥有1400家店面的黄记煌创始人黄耕曾经说过：“任何一个好产品，没有一个强大的管理架构也不行”。黄耕曾强调，连锁加盟不应该成为一个快速的挣钱工具，而是将品牌延续、发展得更长远的助力。

黄记煌母公司煌天国际控股公司针对加盟商搭建了一个资源平台，加盟商与总部在平台上完成资源对接、整合。在这个过程中，平台就相当于一个资源池，加盟商自身在当地的资源优势、加盟连锁的各项标准、因素等信息在资源池中得到重新梳理整合，在实现总部与加盟商无缝接驳的基础上，进一步优化了运营效率。完善的连锁商业模式，是黄记煌利用加盟连锁强大自我的基石。

4、先进的品牌公关意识

2016年，周黑鸭曾莫名遭遇一场食安危机。原因是在食药监总局开展的一项“打击食违法添加执法行动”中，“周黑鸭”因食品中含有违法添加成分登上“黑名单”，一时间舆论哗然。然而，没想到的是这场舆论关注最终变成了一场周黑鸭的强势营销。原来，此“周黑鸭”非彼“周黑鸭”，上榜的店面为山寨店面。以此为主题，周黑鸭方面推出了“周黑鸭不哭”、“安徽周黑鸭？你咋不说黄鹤楼也是你的！》等海报与文案，幽默生动的表述方式让周黑鸭借事件火了一把。

在这个事件中，公关的痕迹非常明显，不得不说，之所以能够做出快速反应且拿出堪称典范的公关策略，周黑鸭的公关团队值得点赞。

5、持续不断的创新

肯德基与麦当劳被称为一对“新品狂魔”。麦当劳在2017年共推出新品70款；肯德基与其不相上下。用创新不断为品牌注入活力，产品的迭代，服务的升级，被认为是餐厅让顾客保持新鲜感的重要手段，也是连锁餐饮品牌需要持之以恒的核心工作。

6、严格的质量管控

在对食安问题零容忍的背景下，一个食安问题便有可能颠覆整个品牌。海底捞花1.5亿投资的智慧餐厅，不仅是在通过创新的模式吸引人气，其目的还在于通过减少人工的参与以及效率的提升来提高食品安全。

▲机器臂配菜

如今，很多餐企都通过数字化运营来优化运营体系，更加严格地进行质量管控，以提升与稳定产品品质。

参某说

相对于美国、日本等发达国家，中国餐饮的连锁化程度还处在初级阶段。品牌化、连锁化，依然是中国餐饮未来的主要趋势。在这个过程中，更多餐饮创业者的目光将从单店运营转向品牌经营与规模化发展。

特许经营的商业模式中，有一个业界共同遵循的原则——“一连品牌，二连标准，三连特色及文化，四连创新，五连管理；一锁定值，二锁秘方”。

在连锁的路上，成功的品牌告诉人们，连锁是品牌做大、做强的“秘方”；同时，失败的品牌又带来血的教训，连锁不是品牌规模化的捷径，只是一种工具。成功抑或失败，取决于如何高效、科学地使用工具。

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原创声明：本文作者大筝，由餐饮界原创，转载请注明来源餐饮界（canyinj.com ），违者将依法追究责任！

023年投资人对餐饮企业的态度愈发谨慎，行业投融资的降温也在意料之中。但同时，一些细分领域仍获得了资本关注，餐饮行业投融资亦展现出新的趋势。潮水退去的大环境里，哪些赛道还炙手可热？餐饮投资逻辑又发生了哪些转变？

本文为“第三届中国餐饮品牌节”主题为《发现新势能，中国餐饮投融资的发展之路》圆桌论坛环节实录，红餐编辑部整编发布。

近日，在“第三届中国餐饮品牌节”上，许安品牌策划人创始人许安、小红书投资部投资总监徐克维、广发信德互联网消费与科技服务部投资总监宋红霞、丘大叔联合创始人邢孟远、启承资本副总裁郑博与宸睿资本董事长胡维波一起，围绕“发现新势能，中国餐饮投融资的发展之路”展开了深度交流。

以下为对话实录，有删减：

01.

中餐企业上市难度较大，

眼下不是餐企登陆A股的最佳时期

胡维波：回顾过去一年的市场，我们发现了两个比较有意思的现象。

第一个现象，2021年后有很多企业提交了招股书，但在2023年这些企业要么是发行低于预期，要么聆讯也不达预期，要么发行迟迟没有启动甚至终止上市计划。

第二个现象，2023年餐饮行业获得投融资的数量和金额都有所下滑，业内好像都感觉到了丝丝寒意。

请问在座的各位嘉宾怎么看待上述两个现象？能否分析一下背后有哪些原因？你们觉得未来的餐饮行业投融资情况会怎么样？

郑博：在资本市场中，尤其是在消费餐饮领域，有两个重要的维度值得关注。

一是A股市场，其监管政策和环境对餐饮及其他行业如芯片科技、医药等产生了影响，使得这些行业的IPO较往年更为严格。

二是对于餐企来说，短期内可能不是在A股上市的最佳时期，但从历史经验来看，但未来两三年，随着餐饮企业连锁化、品牌化进程的推进，A股很有可能重新向餐企开放。

△启承资本副总裁郑博

同时，受到海外投资人影响，虽然一些海外大的资金在香港股市的配置有所减少，但长期来看，只要企业属于头部品牌、有足够大的市场规模、有足够高的利润，这类企业在香港上市仍是畅通无阻的。

邢孟远：为什么国家会限制餐饮行业的上市或收紧政策？这其实是受行业的规范性和风险性影响。因此，我们必须认真思考如何才能使整个行业更加规范、安全性更高、风险更低，这样也有利于餐企在资本助力下取得长远发展。

宋红霞：去年下半年至今，资本市场整体表现疲软，不仅限于餐饮行业。

餐饮行业在IPO方面一直难度较大，在国内5000多家上市公司中，餐企的数量非常少，占比不到1%。站在全行业发展的角度，餐饮行业受到资本限制应该只是短期的现象。对于消费类行业的前景，从长远和市场化角度来看，市场最终会回归正常化。

徐克维：市场环境具有周期性，虽然资本市场、政策层面、国际金融政治等因素无法掌控，但企业可以通过聚焦自身经营和发展，等待适合的时机出现。

因此，大家不需要过分关注短期得失和短期金融市场的冷却，而是要注重企业的发展和长期规划，以不变应万变。等到环境发生变化、政策出现契机时，上市投融资也可能会成为自然而然的事情。

许安：从全球范围来看，上市的餐饮公司主要有几种特征。

首先是简单化、快餐化。麦当劳就是一个典型的例子，其经营模式相对单一。对于中餐而言，上市的难度较大。中餐企业即使实力雄厚，也不建议上市，因为上市带来的好处并不多。企业应当专注于做好自己的品牌，实现简单化和规模化。

另外，去厨师化也是提高效率、提高上市可能性的一种方式。在去厨师化的同时还要实现规模化，餐企可以参考麦当劳和肯德基的例子。

总的来说，我认为中餐企业上市很难。因此，我建议餐饮企业家们将目光放在打造百年老店上，持续发展。

02.

国内优质购物中心仅千余家，

恐难承接餐饮品牌的万店目标

胡维波：想请教一下邢总，在茶饮这么卷的赛道里，丘大叔怎么打造自己的核心竞争力？同时，丘大叔做对了什么，使得品牌顺利获得了多轮融资？

邢孟远：各行各业都比较卷，茶饮无疑是其中特别卷的赛道，内卷方向无非两个——卷价格、卷上市。

丘大叔在面对“价格战”时，选择塑造品牌价值，而没有选择深度参与“价格战”和疯狂开店。丘大叔目前专注夯实开店模型，跑通单店、提高盈利。

对于上市，所有资本的终极目标都是盈利，丘大叔只要做好单店模型、保持单店都盈利，那么拿融资应该也是水到渠成的事情。

其实以往拿到的融资，都不是我们主动去寻找资本得来的，我们只是刚好站上了茶饮风口，同时把握到了柠檬茶赛道初创的时机。

△丘大叔联合创始人邢孟远

说到差异化价值，丘大叔之所以决定选择柠檬茶赛道，是因为我们当时思考这样一个问题：在众多茶饮产品里，哪些产品具有更好的“基因”？比如更新鲜健康、更高的复购率、历史更加悠久……然后我们发现，柠檬茶具有这样的基因，而且当时它属于有品类无品牌，很有开发潜力，所以我们最终决定做柠檬茶。

2018年左右，当时国内正在消费升级，丘大叔便想到打破行规，用工夫茶底来做柠檬茶，鸭屎香就是我们推出的小众产品，后来成为了网红级别的大单品。

胡维波：有两个问题想请教许总。

第一个，现在很多老字号品牌在寻求升级，甚至有很多地方还成立了专门的老字号基金，比如无锡、上海，所以老字号品牌应该如何去应对新的形势，实现转型升级？您能不能结合案例给我们分享一下？

第二个，在为品牌做策划的过程当中，您觉得有哪些需要注意的要点？

许安：为老品牌做策划，可从原有的市场的需求着手，市场需求什么就做什么。

举个例子，在武汉市有个35年的老品牌叫小蓝鲸，它早期做得特别棒，成为有20多个3000平米到1万平米的超大型商务宴请餐厅的品牌。

小蓝鲸一直做高端商务宴请，后来上升了一个档次，从高端商务宴请升级成顶尖会所。

三四年前，小蓝鲸请我做咨询。当时它所在的市场环境发生了变化，生意逐渐下滑。我给出的建议是，小蓝鲸一定要市场化。

何为市场化？参考宝马公司的做法，宝马公司成功地做了“切割营销”，比如宝马有7系、5系、3系，覆盖高中低市场。那么小蓝鲸也可以从单纯的高端品牌，创新发展为在守住高端的同时也能打入大众市场的品牌。

所以对于老品牌，我建议多在价格上下功夫。

胡维波：许总在分别为新、老品牌做策划的过程中，感觉到它们在创新发展思路上有什么不同？

许安：其实老品牌进行创新相对于新品牌来说更为简单。老品牌拥有固定客源，还有持续盈利能力，只要在产品力和产品创新上下功夫，推出新的产品线，就能创造增量。

△许安品牌策划人创始人许安

对于新品牌，我的建议是应该寻找市场上唯一或者少有的产品，并在产品创新上下功夫。例如太二酸菜鱼，当时很多正餐店都做综合性菜品，酸菜鱼只是其中一个菜，太二却将这一道菜创造性地做成快餐化的中餐。通过太二的例子可以看出，新品牌应该聚焦于单品爆品，让产品简单化、创新化、爆品化，这样更有可能提升产品力。

新品牌前期价格可以定位在30-50元，因为这样对应的消费群体最广。新品牌前三个月最好别赚钱，第一个月试营业时主要在内部调试产品力和运营力，然后推出免费和补贴来吸引客户，在第三个月就能做到激活市场。

总结一下，一个价格定位30-50元，能够吸引大众消费群体，并且有产品创新力、产品趋于简单化的品牌，这样的品牌模型值得新品牌参考借鉴。

胡维波：我们再将话题转向投资领域。以前小红书也投过一些餐饮企业，作为平台方，小红书投资这些餐饮品牌的底层逻辑是什么？小红书看重这些企业的什么核心特质？

徐克维：小红书投资，一方面带着投资属性，另一方面也带着平台属性。所以我们既要从专业的投资机构角度去判断一个企业的长期发展价值以及发展潜力，又要寻找这个企业跟小红书之间的契合度或者匹配度，比如我们会去看一个品牌的定位和小红书用户人群、场景的定位是否能很好地匹配。

通过投资，我们与一个品牌强绑定之后，双方就会一起做一些更深度的共创。比如在用户数据上深度的洞察、合作与开放，以及在品牌趋势、IP上进行一些共建共创，又或者优化品牌及营销效果等。

我们希望通过投资一方面帮企业扩大增量，另一方面帮企业优化存量，不管在投资上还是在业务上都能够获益，这是小红书的投资逻辑。

小红书不会挑剔品类或者品牌。只要一个品牌觉得小红书的用户和内容有价值，愿意在小红书上和小红书用户做互动，就会受到我们的关注。

△小红书投资部投资总监徐克维

胡维波：宋总是券商系投资人的代表，请问宋总，餐饮行业投资和其他行业相比有什么不同？

宋红霞：在回答问题之前，我需要先说明一点。由于今年的“红黄灯”政策限制和市场遇冷，原先帮助消费企业的券商投行团队，尤其是帮助餐饮企业上市的投行团队，不少都被迫裁员或发生转型。

然而，广发一直在关注餐饮行业。例如，广州酒家、去年上市的紫燕百味鸡和蜜雪冰城等知名企业，都是我们重要的合作伙伴。尽管今年市场环境有所变化，但广发仍然致力于在市场低点时与各企业建立更紧密的合作关系。

从投资的角度来讲，餐饮其实并不是一个特别好的投资品类，因为餐饮想要成功需要在产品和服务两方面都做得好，通向成功需要注意的要素更多，比如对品牌创始人或者对创始团队的要求非常高，不仅要求具备产品思维，还要能构建服务体系。

但是从近5年或者10年来说，餐饮行业的基础设施发生了非常大的变化。比如，过去一家企业做到50家店的难度，和现在一家企业做到50-200家门店的难度，二者很可能差不多。

基础设施发生了什么变化？电子收银、电子点餐系统等信息化手段，使得餐饮门店的管理难度降低了许多。同时，后厨的标准化、产品的标准化，如预制菜等，以及炒菜机器人等自动化设备，这些标准化、自动化手段也让餐饮的创业门槛降低了。

因此，整体上，餐饮行业现在进入了企业能够快速做大规模的阶段。

△广发信德互联网消费与科技服务部投资总监宋红霞

胡维波：启承过去投资了不少餐饮品牌，比如拉面、咖啡赛道的一些品牌，以及锅圈食汇等。请问郑总，在投餐饮的赛道过程当中，启承的方法论是什么？怎样挑选投资标的？

郑博：从历史的结构上来看，拿到融资最多的餐饮品类是茶饮、咖啡、中式快餐和西式快餐，核心的原因在于商业模式，或者门店模型更加标准化。

标准化主要体现在两个维度，第一个维度是门店模型的标准化。

门店模型关系到几方面因素。比如，开社区店还是购物中心店、门店面积是多少、需要多少前期投资、人力成本、租金成本、单店利润率、投资回本周期……打磨好门店模型后，有利于一个品牌或者品类的快速复制。

另外，一个品牌在供应链端的表现也影响资本的选择。比如，一个品牌的供应链能不能够实现全配，对人工的依赖度有多低。像蜜雪冰城，它不仅仅是一个非常棒的品牌，同时还是一家非常优秀的供应链公司，在门店之外，它还可以获得超额的利润。

品牌的组织力也很重要。如今，很多头部餐饮品牌应用合伙制和特许经营模式等增强了品牌的组织力。

值得注意的是，中式正餐领域已经出现了很多足以上市的企业，未来5-10年可能有5家以上的中式正餐、中式休闲餐品牌，有机会登陆资本市场。

胡维波：启承投了不少万店品牌，如果让您来总结一下万店品牌的发展之路，您觉得有哪些点值得餐饮人学习和借鉴？

郑博：中国未来能够做到万店规模的品牌，需要具备的核心要素可能有以下三点：

第一点，产品上要有很强的产品普适度。主打的产品一定是可以走遍大江南北、老少皆宜的产品。如果品牌推出了一款爆辣的产品，有可能这个品牌也可以在区域内做到千店规模，但其实很难做到万店规模。

普适度较好的产品既可以适合单人用餐场景，也可以适合家庭用餐场景，老少皆宜，那么这样的产品可以提升品牌开店的天花板。

就像麦当劳，之所以在中国开出几万家店，核心在于全场景全时段策略。麦当劳可以从早餐一直做到夜宵，其产品可以一个人吃，也可以和伴侣、朋友、家人一起吃。所以，产品的普适度是品牌开到万店的第一大核心要素。

△图片来源：红餐网 摄

第二点，商业模型的标准化程度要非常扎实。商业模型是指单店模型要有很强的盈利能力，只有当一家店有足够强的盈利能力时，你才能吸引更多的加盟商、联营商伙伴，一起通过社会化的力量开店。

还需要注意的是，品牌采取不同的商业定位，相应的商业模型也不一样。比如，目标是开进购物中心的品牌，门店面积可能至少要150平米起步，甚至达到200平米。对于这类型的品牌，发展的天花板在哪里？中国大约有六、七千个购物中心，其中最优质的约1000家，那么针对购物中心的品牌，其规模上限大概为2000-3000家。

一旦选择了只在购物中心开店，门店规模天花板可能就会限制在2000家-3000家的水平。但如果一个品牌既可以在购物中心开店，也可以在社区楼下开店，其实就打开了天花板的上限。像锅圈、绝味这类开到万店的品牌，几乎可以在任何一个社区、街口很好地生存下去。

因此，品牌在设计商业模式时，需要充分考虑盈利模式以及和外部合作方分配利益的模式。

最后一点，品牌要具有供应链全配能力和控制能力。只有对供应链具有很强的掌控力，你才能进一步赋能万家门店。掌控力具体包括整合供应链，获取额外利润，进而提升整个品牌的价值。

总之，品牌想做到万店，需要在产品端、门店模型端和供应链端下长期的功夫。

胡维波：刚刚三位投资人代表分享了投资餐饮企业的一些逻辑，请问邢总，您理想中的投资人画像是什么样的？

邢孟远：对于我们来说，希望除了资金支持以外，投资方还能提供额外的赋能，比如流量支持、辅导上市的能力等，双方达成利益共同体，共同加快企业发展。

通过今天几位投资人的发言，我们也看到，接下来的一段时间可能资本的投资动作会收紧。而对于我们餐饮企业来说，从开第一家店算起，很多餐饮人就不是奔着拿融资、上市的目的去做的，最核心的目的是赚钱。只要保持所有门店的盈利能力，持续优化经营，深耕企业文化，不断创新，那么未来很可能顺其自然地达成与资本的合作。

胡维波：同样的问题也听听许总的想法，您理想中的投资人画像是什么样的？

许安：关于盈利，我想到一个故事。我和高瓴资本董事长张磊投资蓝月亮的时候，突然有一年略微挣了一点小钱，我就特别高兴去跟张磊说这件事，但张磊听后说：“不行，必须让它不盈利。”

张磊这句话的内在含义是什么？一个企业能不能和资本合作，并不取决于这个企业现在是否盈利，而关键在于它能否持续地提供社会价值和客户价值。

比如针对茶饮品牌，当一个品牌有区别于蜜雪冰城的亮点，我觉得并不需要追求马上盈利，如果这个品牌能做到在顾客满意度、员工满意度、社会满意度等全方位都能提供价值，那么它暂时不盈利也未尝不可。

原因在于当品牌不追求盈利的时候，会拥有三个亮点：

第一个亮点，当你不盈利但仍能在产品上保持高品质、低价格时，顾客会感到满意，从而爱上你的品牌；第二个亮点，当你不盈利是因为你的员工待遇好、员工质量高时，那么你的门店服务会更好；第三个亮点，当你不盈利也能吸引到优质合作商、加盟商或者联营商前来合作时，体量逐渐增长，那么表明你更加重视资本创造的价值，而不是过分聚焦单店的盈利价值。

所以我的建议是，如果一个品牌希望找到资本合作，想要上市，需要舍弃一些短期盈利，创造长期价值。拥有长期价值的企业，在资本的加持下能够走得更远，走得更好。

03.

如今是餐饮连锁最旺盛的时代，

资本能为品牌提供更多支撑

胡维波：最后一个问题，希望每位嘉宾各自总结一下，怎么看未来整个餐饮行业发展的态势？针对餐饮企业，有哪些好的发展建议？

许安：想拿融资的餐饮品牌，一定要简单化模式，所有上市的餐饮公司，其烹饪方式要么炸要么煮要么蒸，从烹饪方式来看做到了简单化、快餐化、食品化，因此具有这些要素的品牌才能快速形成规模化。

徐克维：我有以下几点建议：

第一，现在的品牌需要多多关注如何走出去。以前很多传统品牌信奉“酒香不怕巷子深”，但现在餐饮企业面对的环境不一样了，未来竞争环境可能会更加激烈。餐饮品牌需要积极进行营销推广，研究怎样真正触达目标用户，不管是首次触达还是后续多次触达，唤醒用户这个动作值得品牌深入挖掘，因为这个动作很可能帮助品牌建立差异化特色，构建品牌的长期价值。

第二，品牌创始人需要平衡发展速度和质量。前几年，有一些快招公司发展速度非常快，但由于忽视了对门店质量和服务体系的建设，很快被市场淘汰。如今，借助SAAS系统、冷链系统等各种科学化的管理体系，餐饮品牌可以更好地兼顾发展速度和发展质量，这才是一个品牌既能持续稳定发展又能做大规模的方式。

第三，产品保持创新力非常重要，这是让品牌保持生命力、保持差异化的关键。比如有一些茶饮、咖啡类品牌，按季度、月度甚至半月度的频率出新品，并且推出各种活动，如联名等，让消费者对品牌建立全方面和立体化的认知，这样一来，消费者还会主动帮品牌做传播。

△图片来源：红餐网 摄

宋红霞：现在是餐饮连锁化发展最好的时代、最旺盛的时代。

我之前提到，现在对于一家餐企来说，门店规模可能从50家增长到200家变得比以前更容易了，其实如果没有受到疫情影响，2019年开始中国餐饮连锁化就会迎来最好的时代。如今，2023年可能是中国餐饮连锁化进入新的开端，接下来大家很可能拥有好的发展机遇。

需要注意的是，资本也是有红利期的，建议大家积极地去拥抱资本，疫情之前很多优秀的品牌没有拿到融资，而另一些品牌拿了融资后，双方在发展过程中应对困难时的从容度是不一样的。

在现在这个时代，有了资本餐饮品牌就可以多一个支撑点。

邢孟远：我的建议很简单，第一是餐饮品牌的创始人在任何时候不能丢掉初心，专注和聚焦自己所在的赛道或者板块。第二，餐饮品牌创始人和创始团队，所倡导的品牌理念要能够落地到各个门店中去，资本化发展等机遇交给时间就好了。

郑博：我们和很多头部餐饮公司交流后发现，它们有一个非常显著的共同特征——善于整合资源。就像之前大家提到的一些品牌，可能有好几家外部咨询公司为它服务，比如优化门店模型、品牌梳理、供应链标准化、资本化运作等。

在当下这个时代，餐饮品牌在本行业之外可以获得丰富的专业资源支持，如我上述提到的品牌咨询公司等，餐饮品牌需要学会吸收这些资源，向外部借力，助力自身的连锁化和规模化发展。