底捞极致服务的背后，既有对于人性管理哲学的凝练，也有对“店长”这一关键角色的高度倚重。
文 | 吴梦涵
海底捞要上市了。
2018年5月，海底捞向港交所递交招股书。从最初的4张桌子、几个员工，到现在5万名员工、年营收106.37亿元，海底捞走过了24年光阴，终于做成全球最大的中式餐饮连锁品牌。
海底捞最值得称道的是服务。各类连锁、依赖人力的企业，都把它奉作人资标杆。就连科技型企业华为、小米也曾号召员工向海底捞学习。
“人”是管理体系中变数最大的元素。相比产品研发、品牌营销、供应链与股权顶层设计等方面，对人的成功管理才是海底捞最核心的竞争力。
< class="pgc-img">张勇自述：去他的KPI
但与其他劳动密集型企业类似，海底捞在员工管理与考核方面走过许多弯路。
海底捞曾痴迷于KPI。创始人张勇总结，KPI不是越细越好，有了管理与被管理，人的行为往往会失常。
我们曾规定，客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分（服务人员考核分）。
结果，客人说豆浆不喝了，但服务员一定要加上；只要有客人来，都送一块眼镜布。最搞笑的是手机套，客人说不用、真的不用，但服务员趁客人不注意也要把手机抓过来套上，因为不套会被扣分。
张勇总结，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
后来，他们将服务人员考核从服务细节调整为翻台率，因为“翻台率高能从侧面证明服务好，翻台率高也代表能赚钱”。
有一天，在电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”我很纳闷，怎么晚几分钟就没位置呢，这不是侵犯客户利益吗，故意让客户不满意吗？
后来内部一问才知道，问题出在考核指标。预订的客人不一定准点来，但现场还有客人在排队。空台等候你的话，翻台率就少了一轮。
翻台率考核让张勇“崩溃”了，找不到考核的指标了。
经过长时间的思考，张勇提出一个观点：在餐饮行业里，真正起决定性作用的不是KPI硬性指标，而是许多不具体的柔性指标。客户满意度不能用硬性指标去衡量，但是可以被人们感知。
海底捞最终选择了去掉所有KPI，转而派出1 800名“神秘人”进行现场“感知考核”。所有的门店都会形成ABC三种评价：A级是要表彰的，B级“你就在这儿待着”，C级需要辅导。“但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰。”
除此之外，张勇在海底捞引入“计件工资”制度，员工干得越多，工资越多。
计件工资的反面，就是依靠“亲情管理”“情怀管理”感动员工。张勇在管理实践中发现，后者不能对抗“非正式组织”带来的无形压力。
一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工都在聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。其他人却说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。
先进员工可能拿了奖状或者一点奖金，但是他要承受非正式组织带来的无形压力。
我见过一个小伙子，干得很起劲，想要提拔他。结果经理说不用提，他已经辞职走了。真相就是，吧台的小姑娘已经明确告诉他了：“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了。”
张勇对“非正式组织”的负面效果深有感触：“我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，结果却输给了一个前台小妹。”
既然如此，计件工资则可以避免一些“非正式组织”带来的负面。“每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。”
无论是去掉KPI，还是搞计件工资，张勇始终在强调管理有模式、无定式，讲严谨性，也讲艺术性。这一切绕不开人性，把员工当人看，才能把服务做到极致。
< class="pgc-img">▲海底捞已成为全球最大的中式餐饮连锁品牌。
< class="pgc-img">小众启蒙
2016年，海底捞重组了内部结构，将人员分为四个部分，包括总部、教练、抱团小组、餐厅。
总部
总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。
在餐饮企业，管理门店决定门店存活率，新开门店决定营收规模，而其中的关键角色就是店长。在教练、抱团小组、餐厅的组织结构设计中，海底捞都强调了店长角色的作用。
教练团队
店长在管理餐厅日常营运方面高度自主且灵活，并且以其选择的教练组为餐厅提供指引及支持。
海底捞的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验，部分为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。目前，海底捞共设13个教练。
教练组在新店开拓战略、员工发展及晋升、绩效评估、工程、产品开发等为餐厅提供支持服务，并且直接向首席运营官报告。
抱团小组
公司一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。它们通常包括5~18家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店的辅导。
海底捞目前已成立37个抱团小组，涵盖超过300家餐厅。
餐厅层面
餐厅的日常营运由店长管理，负责员工考核及晋升，并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。同时，店长要负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。
按照要求，店长必须执行公司制定的一套规则，这些规则主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发。除该规则外，于经营餐厅方面，店长拥有高度的自主及决策权。
负责单店日常经营、参与制定区域经营策略、培养及选拔新店长，海底捞对店长的倚重超出餐饮企业平均水平。
这源于“销售冠军模式”。店长就是销售冠军，放大销冠的经验与方法论，并广为复制，就是“成功模板”的标准化与复制——不但成就一个店的业绩，也能成就其他所有被复制店的业绩。
基于上述思路，海底捞把总部最重要的工作“新店拓张”也主要交付给一线店长负责，这在餐饮行业头部公司里颇为独特。
拓展计划、选址及发展
公司鼓励店长向总部提交新餐厅提案，包括后备店经理、建议餐厅员工团队及潜在餐厅选址。店长一般会在与其抱团小组进行内部讨论及规划后呈交此等新餐厅提案。
公司总部与战略拓展教练组一起对店长的新餐厅提案进行评估及管理整体战略拓展，并要求店长每2年开设一家新餐厅。此外，亦从以下方面考虑积极寻求开设新餐厅，如可用的经营新餐厅的后备店经理（该等人员大部分为内部培养）、新市场的潜力等。
同时，海底捞对店长的薪酬设计分为A、B两种:
A:自己所管理餐厅利润的2.8%；
B:自己所管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。
一般情况下，店长都会选择B方案。这样的薪酬设计看似简单，实际却直击人性的本质——“徒弟”的努力奋斗有直接回报，即成为新的店长，为此“徒弟”必须与“师傅”一起努力提高老店的业绩，争取从“神秘人”那里拿到A评级。店长作为“师傅”培养“徒弟”，也有直接的回报，培养的新店长越多薪酬越多，“徒弟”的“徒弟”越多薪酬也越多。
因此，海底捞不存在严重的“员工竞争”问题。同时，员工自发带有拓张意识，店长更希望培养新店长，而不是自己出去创业搞新火锅店。
< class="pgc-img">▲相对于食材和味道，海底捞的成功更依赖于管理。
< class="pgc-img">店长晋升之路
从一名拿计件工资的新人员工，到能拿“两级返利”的新店长，海底捞设计了一套自下而上的员工培训制度。
门店就是一所“技校”，每位员工刚入职，就会被分配一名资深员工进行辅导。他们需要从初级的杂工、清洁工做起，逐渐积累经验并接受额外培训。
如一切顺利，初级员工会升级为中级员工，包括洗碗工及备菜员；高级员工，包括服务员及食品安全人员。从高级员工起，员工拥有给客户免单的权利。
从高级员工到店长，还需7个步骤，平均耗时4年。
第一步，师傅提名，内部培训；
第二步，考试；
第三步，担任并胜任至少10个岗位；
第四步，前往“海底捞大学”参加培训，接受总部评估（海底捞大学是一个流动的班级，一次开班约30～40个学员，主要讲制度和案例）；
第五步，升为大堂经理；
第六步，店长提名大堂经理，再度接受“海底捞大学”培训，再次接受总部评估；
第七步，成为储备店长。
当员工成为新店长，就可以去“开疆拓土”。海底捞每开一家新店，主要由老店长以及储备店长提出申请，随后总部的教练会从储备店长中选出新店长，并和这个新店的店长一起进行后续建设。
海底捞目前共有320名现任店长和超过200名储备店长。这些数据在财报上没有体现，但却是海底捞最核心的资产。
海底捞店长的产生过程，让每一名员工看到上升通道与希望。它还有一个员工自我推荐制度，鼓励一些有热情、有能力的员工毛遂自荐，获得高一级的岗位。海底捞在选择晋升人员时，也会根据申请名单进行筛选，这样既节省了企业被动考察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选。
海底捞的绝大数店长都是自产自销，从基层而来。一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，不但对餐厅经营的各个环节了然于胸，而且这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。
海底捞也曾引入大量大学生，从店长做起，但企业文化融入效果很差。如今，海底捞对人才不重学历，而是向基层员工倾斜发展机遇，反而收获良好效果。因此，海底捞逐渐形成一大原则：宁可放缓扩张速度，也不会盲目地从外面引进干部。
打通晋升通道，结合利益驱动，让底层员工自发地往上走；同时，老员工积极传帮带，深度参与门店扩张——双轮的人资驱动正是海底捞稳健扩张的原动力。
本刊邀请到10位来自各领域的教授、学者、企业家来共话海底捞管理：
< class="pgc-img">餐饮连锁服务业能否做大的关键在于运营体系、运营能力与企业规模之间的匹配度。
其中，运营能力的关键是如何激发参与运营的人的积极性和主动性。海底捞提供了以下三个重要启示：第一，不是不要KPI指标，关键是KPI的指标如何科学设置？可能并不是运营中那些“显而易见”的东西（“服务细节”或“翻台率”），而是隐藏在服务过程最底层的东西（“客户满意度”）；
第二，不是不进行KPI考核，关键是对谁考核、如何考核？对一个庞大的商业服务机构而言，由总部“一插到底”的全员考核不仅是低效率的，甚至会出现“非组织对抗”这类“负效率”结果。对关键人物（店长）的考核机制提高了整体的考核效率；
第三，针对店长的晋升和分润机制产生了强大的“激励相容”效果，让关键人物自己激发出强大的“内驱力”和“带动力”，这就是事业合伙人的商业逻辑。
< class="pgc-img">店长既是店面的主要负责人，又是总部的基层工作者。总部制定了好的管理方案，主要是靠基层（店长）去执行。执行是重点，执行难也是尽人皆知的，故店长的角色很重要。
他像一个带兵将军，把元帅制定的作战方案深刻理解后，就认真积极地去执行。店长必须具备如下三项能力：执行力、领导力、亲和力。把总部的管理模式，认真地落实到位，以身作则，让本店员工视店如家，视店长如家长，视顾客如家人，此店长才是合格的。
对公司来说也一样，也需要聘请部门经理或者总经理，共同制定一整套管理制度，让经理们（店长）去领导执行。
< class="pgc-img">企业经营需要透过现象看本质：海底捞、西贝的成功之处都是抓住了餐饮行业做大做强的两大驱动力：一是成功地将产品标准化、工厂化；还有就是做好了“人”的管理。
对“人”的管理的核心是要顺应“人性”，海底捞把“用不好”的KPI管理转为特殊的顾客打分制。顺应人性突出表现则是把更多的管理资源和成本用在了“激励”员工上，当员工受到充分、及时和有效的激励时，管理自然事半功倍；
管人”也要“抓住牛鼻子”，即抓住工作的重点。组织能力建设的诀窍就是关键岗位的人才培养，而餐饮行业的关键岗位就在店长。在店长的培养上，我们看到了张勇作为创始人对于人性的洞察和乐于“长期”付出的精神，这或许才是海底捞成功的真正的本质。
民者，国之根也；员工者，企业之本也。共勉之。
< class="pgc-img">KPI要想成功，一定要以客户需求为导向。客户性情不一、千差万别，那么KPI不应僵化不变，好的KPI应灵活体现最能满足客户需求的业绩指标。
比如倒水，好的KPI应该是当客户需要倒水的时候去倒水，而不是严格要求，客户水剩多少的时候一定要在多少时间内添至多少。如果客户相谈正欢、意兴正浓，服务员死板地按照KPI要求去倒水，只能引起客户的反感和不良体验。所以KPI的数字和指标是死的，人是活的。KPI只能保障服务质量不发生批量性、大规模的倒退，不能保证有针对性、个性化的提升。
总之，不能不用KPI，也不能瞎用KPI。用普适性的固定KPI去保底，维持基本经营业绩，用个性化的KPI去提升竞争力、掌握核心优势。阴阳平衡、动静结合的KPI才是上乘的关键绩效指标管理。
< class="pgc-img">让赚钱的企业值钱，需要的是商业模式的突破与资本的助推。与此同时，让值钱的企业能成为做大的蛋糕，而不是吹大的肥皂泡，需要的就是落在实处的运营与执行能力。
而海底捞24年的坚守，和对人的专注，就是在餐饮服务业的“服务”二字上做足了文章。当大多数连锁店只在输出标准化餐品时，它却此基础上输出有温度的服务。而且，海底捞还在“资本进入前如何高效激活人，资本进入后如何持续凝聚人”两方面也做得堪为标杆。
这样一个有家的温度、有军队的执行力度、有与客户高效链达度的“传统企业”，被资本青睐可谓理所当然。
< class="pgc-img">“人是管理体系中变量最大的元素”这句话，让人感触颇深。企业最重要的莫过于员工，这一点，海底捞做到了极致。
一是事业留人。一个好的管理者，要善于引导员工看到这个企业未来的前途所在。只有让员工看到希望，他们才会有积极性，打心里感觉有奔头。
二是待遇留人。提高待遇，不能简单地认为是加工资。最好的方法就是建立良好的工作激励机制，让有能力者能得到高薪，让他们的付出能看得见回报。只有做到“利益共享制”，才能实现多方共赢。
三是感情留人。即亲情管理、理性管理、人性化管理。既讲严谨性，也讲艺术性。要把员工当人看，而不是工作的机器。要关注他们的生活，实实在在地让他们深刻感受到家庭般的温暖，踏踏实实地为企业献计出力。
< class="pgc-img">海底捞的核心竞争力不是服务，而是一套能激发员工创意、热情和积极性的独有的人力资源体系。这套层层迭代的人力资源体系提高了海底捞员工的忠诚度。这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。
从“销售冠军模式”和“店长晋升之路”中，我们看到了海底捞的员工都是从基层做起的，每一位店长都对经营环节了如指掌，充分融入了企业文化。这样的员工培养出的徒弟、徒孙，也在无形之中得到经验和企业文化的传授。
< class="pgc-img">怎么看待内部晋升与空降兵？本质上是看人力资源来自内部积累提升，还是外部整合。
企业引进空降兵，似乎成功者较少。导致不少企业最后放弃了外部整合，只依靠内部培养，而内部资源又往往有限。
企业什么时候更需要空降兵？
如果需要带来新的视野、新的思想、新的方式、新的选择、突破企业既有的当下，那么空降兵的意义就比较明显。
如果需要更熟悉本公司文化、更高效执行本公司任务，那么借力空降兵，或许不如调用内部人力资源更有效。
为什么很多人高薪请来空降兵，却难以长期并肩？或许是空降兵认为，既然公司寄我厚望，我当然尽量去寻找需要否定的地方。而人力认为，公司现有的制度模式数百千人、数年都遵守，你凭什么来三天就指手画脚。
企业家需要时刻思考，自己的企业到底做的是什么、为什么做企业、如何正确地做企业。
< class="pgc-img">围绕顾客价值，激发人的核心动能
管理学针对企业员工绩效考核的各种指标，无论是KPI还是翻台率等，都是站在企业自身价值产生的视角思考员工对企业的贡献，往往忽略了真正的实现顾客价值的思考。但是让企业真正盈利的核心反而是顾客价值的实现，因此在制定企业绩效考核时不思考清楚顾客价值所在，或许会事与愿违。
企业家需要时刻思考，自己的企业到底做的是什么。换句话说要持续思考企业的顾客价值是什么，如果不认真思考清楚这个问题，我们很难成为行业的开创者，很难跳出固有的思维模式，更难跳出固有的业务模式。
对于大多数中小企业而言，我们很多是行业中的跟随者，不断地跟着别人跑，或许跑得公司规模很大，但是我们发现始终难以追赶上行业的领跑者。我想，造成这种情况的原因，很大程度来源于我们很少思考企业提供给顾客的真正价值到底是什么，从而无法创造出让顾客“尖叫”的产品或服务。从案例中我们发现，海底捞几乎所有的决策都围绕着顾客价值转，这应该是它成功的关键所在。
企业家需要时刻思考，自己为什么做企业。我们从案例中不难看出，张勇始终在思考如何让这些与自己一起奋斗的农村孩子们更有尊严地活着。他给员工创造了“最佳”的生活环境与成长环境，努力让每一个员工只要付出就能得到公平的回报，从而营造出让每个员工具有“安全感”的生存环境，在这里只需要努力，不需要有后顾之忧，让员工充分感受到这个企业不只是股东的企业，更是自己的生存立根之本，从而最大限度地激活了个体的核心动能。
企业家需要时刻思考，如何正确地做企业。海底捞经历了多次绩效变革，最终找到了适合自己的最佳考核方案。我们发现正确地做企业并不在于是否符合诸多的管理理论教条，关键在于找到符合自己企业顾客价值追求，同时又符合自己企业所拥有的要素禀赋。尤其是中小企业，条件有限、资源有限，更需要因地制宜，实事求是地认识企业，合理制定企业管理系统。
新零售的来临、大数据的积累、资本的放大是需要企业关注的。而海底捞的成功，是实体企业新零售迭代升级的代表。
< class="pgc-img">从海底捞看新零售的迭代升级
海底捞是一家中国知名的餐饮连锁品牌，创始人张勇和他的团队经过多年的实践，找到了自己企业的独特性和竞争力。
海底捞的成功，是实体企业新零售迭代升级的代表。
迭代一：人才系统
企业与企业的竞争是团队与团队的竞争，团队与团队的竞争是人才与人才的竞争，与其说这是一家餐饮店，不如说它是一所人才培育大学。我一直坚信人才市场没有人才，因为人才无需找工作，真正的人才是被吸引过来的。而那些已经被吸引的人才何来？他是通过学习和历练而来。海底捞具备生产人才的系统，这是它的核心竞争力，硬件是所有对手可以复制和模仿的，唯有文化是不可被人复制模仿的。在其他餐饮店，也许你可以得到同样的薪水但你未必会被滋养，海底捞的滋养可以让人成长。正所谓授人以鱼不如授人以渔，同样的待遇，优秀的人会选择一个具有未来属性的平台。
迭代二：管理模式
可以看得出张勇为了提高店面的绩效，使用了很多现代化管理方式和应用的绩效考核方法，但最终都没能如愿以偿，核心点在于转化的微妙性。所有西方的管理科学是把人当物，这是文化的差异，西方讲规则，中国讲道，道就是自然规律。所有使用西方管理模式的企业家，一定要在改革之前跟本土文化结合，跟中国文化结合，跟时代经济结合。
我观察到一个西方规则和中国自然规律的差异：员工在食堂排队打饭，马上就到你了，而你看到一个大爷迎面而来，会按照西方的先来后到的规则，还是中国的规律呢？我想，你是个中国人一定会说：“大爷您先来！”这是中国本土文化的长者先幼者后。一样的道理，海底捞用师傅徒弟传帮带的管理方式，又激发了利益共同体，又符合中国人的文化情结，徒弟学会了尊敬谦卑，师傅“无条件”地培养徒弟，自身还会有荣誉感。这一个管理模式的升级符合中国人的文化，值得所以企业了解学习。
迭代三：拓展模式
传统老板的思维是有钱开店、地段好开店、感觉好开店，看别人开得好也去开店，这都是很有风险的。而海底捞的拓展模式是先有开拓市场的人再有开拓市场的店，再加上教练团队的指导支持，成功经验的复制，激发所有人向上晋升的动力。我想，在海底捞的团队一定会意识到，那里可以有做老板创业的机会。这就是海底捞拓展模式的亮点，让所有人都有机会从洗碗工升级到优秀员工，再到师傅到店长。
新零售的来临、大数据的积累，资本的放大是需要企业关注的。在这里贡献几个自己的建议：改变餐饮行业的定义，例如江小白不再卖酒而是卖年轻人的情怀，未来会成为酒行业当中最大的传媒平台，改变用户服务到数据。如何让消费者觉得我的产品好并再次光顾，甚至其他的未来消费也与我有关，这就需要改变生态逻辑，让企业从赚钱到值钱，资本市场的无限可能与价值会有更多延展性。
<>< class="pgc-img">勇，海底捞董事长。本文为2018年9月11日演讲实录。
< class="pgc-img">麻辣火锅是一种
具有“攻击性”的就餐方式
海底捞是一家火锅店。火锅店就是香港人讲的“打边炉”，只是我们打的是麻辣火锅，口味可能有一些区别。
麻辣火锅大概起源于上世纪初的重庆，那个年代有很多纤夫，白天拉船，到了晚上他们会很饿，吃的食物都变凉了。
有一个船工的妻子非常聪明，就干脆不把食物做熟，等丈夫回来之后再做给他吃。
由于四川地区喜欢麻辣，（底料）用郫县豆瓣炒一下就非常香。
这种方式很快就得到了很多船工认可，这个船工的妻子就在码头用茅草和竹子搭了一个棚屋（做火锅）。
< class="pgc-img">这个棚屋，我的考证不是很完全，大概就是最早的一家火锅店，在重庆迅速得到了广大市民喜爱。
上世纪80年代，我的老家简阳，离重庆直线距离不是太远，是成都东边的第一个县，但（当时）我们那个地方没有一家重庆火锅店。
80年代末，才逐步出现了第一家火锅店。我是1994年创办的海底捞，很快就在四川全部铺开了，叫四川火锅——那个时候行政区域没有把四川跟重庆分开。
其实重庆才是麻辣火锅的起源地，它很快就征服了全国。
我的亲身经历是，当我到上海，上海和江浙地区的朋友告诉我，他们其实不吃辣的，但很快这种就餐方式就吸引了当地人。
最近的一个例子：我以前一直以为日本人不吃辣，但上个月，我们在日本开了第三家分店，百分之七八十都是日本当地顾客，而且高峰期排队要排两个小时。
这让我产生了一种想象：这种就餐方式是不是非常具有“攻击性”？让人很快就喜欢？
< class="pgc-img">中国很大，每个地区的口味不一样，不吃辣的地方占大多数。
我们最早分析，上海是一个移民城市，很多消费者来自外地，是不是外地人构成了我们的消费群体？但我们再冷静想一下，其实这些外地人当中，来自吃辣地区的并没有那么多。
我有理由相信，（麻辣火锅）这种方式会不会终有一天开向全球呢？
< class="pgc-img">中国餐饮几千年
却很难有“全世界都知道的品牌”
海底捞的日常工作只有两点：第一点是一手抓员工。第二点叫做一手抓顾客。
员工怎么抓？我们有一个指导意见叫，员工你要一个一个地去凝聚他。
顾客怎么抓？要一桌一桌地抓，不能过度依赖一些营销政策抓顾客，让顾客蜂拥而至，然后很失望地走了。
< class="pgc-img">员工呢？每一个地区的员工有不同的文化背景，他对管理的需求不一致。要想保证到这两点，就得回到餐饮行业本身的行业特色。
我开海底捞24年，餐饮行业存在了几千年。在这几千年当中，无数同行都想尽一切办法把它做好。
但是你会看到一个奇怪现象：除了几个洋快餐开向全球，大多数餐饮，日本菜、意大利菜、法国菜，包括中餐，很难提出一个品牌全世界都知道。
它的规模始终上不去。是什么原因呢？
这么多年，我们总结了几点：
餐饮行业是一个劳动密集型行业。你每去一个餐厅，会看到无数的服务员站在你旁边，而服务员只是你看到餐厅（员工）中的极少部分，还有后厨，还有采购，还有品控，还有管理层，（餐厅）由这些人员构成的。
餐饮业客单价非常低。客单价非常低，一定是低附加值的行业。以海底捞为例，在中国人均消费100块钱左右，扣掉食材、房租、税收，能够支撑到管理上的费用就会非常低。
< class="pgc-img">餐饮行业实际上是非常碎片化的行当。不像微信，用了之后就离不开，而没有哪一家火锅店或哪一家餐厅是你离不开的。事实上，这个世界上没有一个人一辈子能只吃一家餐厅，总是换着吃。
这几个行业特征带来一个什么样的后果呢？我们觉得它支撑不起一个现代化的管理体系。因为，一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施。
而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。所以说，你看到很多组织里一个一个机构往上面加，加上去之后会形成官僚主义和形式化。
如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑住这些费用。
但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。
< class="pgc-img">这么多年
海底捞是怎么做管理的？
首先我们要改变我们的组织架构，我们支撑不起这种层层管控的方式。
有没有办法激励我们的员工、店长自发努力工作？后来，我们发现其实可以做到。
当餐厅翻台率达到6时，我问过我的同事，你开心吗？他们回答是很开心。
但我回头想了一下，这里面有水分，为什么呢？其实真正开心的是我。因为员工的收入是基本固定的，而劳动量扩大了几倍，拿到的奖金跟付出不成正比。
所以，我们只要让员工付出的劳动量跟他的收入达到一种正比，他就会迸发出一种积极的工作态度。
管理层也是这样，我们平时一直在讲，要让管理层享受到公司的发展。
但实际上，真正分配的时候不是这样的。我们可能会低估管理层的作用。
所以，我们就建立了师徒制，把管理层的意义跟他的发展结合起来，就可以减少过多的流程制度去监督，成本就可以大幅度降低。
做了组织结构变革之后，我们觉得，在未来新技术的运用非常重要，我们在这方面抱有极大期望。
因为餐饮行业的管理模式，严格来讲是落后于其他行业的。在制造业精细化管理、自动化生产已经用烂了。但是我们没有用到。
就是说，当制造业已经做到机器人做机器人的时候，我们还是完全是靠手工做。现在智能化生产（已经）是比较便宜的一种技术，可以很成熟地运用到餐厅里面，我们在这方面想尽量做一些尝试。
< class="pgc-img">一家企业不能“大而全”
一家企业不能大而全，第三方服务机构非常重要。
大概七八年前我意识到这个情况。因为我在中国以外的市场看到第三方服务非常强劲，比如供应链管理，很多餐厅依赖于第三方服务机构，包括日本，美国的市场都是这样的。极端的市场中，法务、会计都是外包的。
回到我的工作岗位之后，我发现我们所有都是自己在做。我们建立了大量的职能部门，这些职能部门效率非常低下，因为它的利益跟整个公司门店发展不相关。
以人力资源部为例，我们五年前，招一个服务员成本要一千八百块钱。
当时施总负责这项工作，我跟他商量，能不能把招工成本降到一千五？他非常生气，说我们的同事非常努力，还加班，待遇跟一线比还有一些差距。我听了也很生气。
< class="pgc-img">最后我想，如果它独立的话，是不是会更好一些？
非常高兴的是，通过独立这几年，我们的招工成本至少降低一半以上。
这里面有一个细节。独立之前，人力资源部如果在成都设立一个办公室，一定要一个好的办公室，因为“我们是一个有品牌的单位，万一来应聘都找不到地方就不好了”。
但是独立之后，（人力资源部）说不需要办公室，小街小巷就可以，理由还是“我们是一个有品牌的单位，他们（应聘者）想来多走几步也可以找到”。
通过第三方服务机构加新技术应用，以及组织结构变革，我有信心把海底捞推向更好、更快的发展高度。
