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《连锁干货》:连锁门店管理心得18招

来源:餐饮加盟
作者:小吃加盟·发布时间 2025-10-13
核心提示:连锁门店管理心得 在门店工作半年,也在几个门店店长的手下工作过,以前经常在外面出差,也经常接触许多店长,发现很多店长在门

连锁门店管理心得

在门店工作半年,也在几个门店店长的手下工作过,以前经常在外面出差,也经常接触许多店长,发现很多店长在门店经营管理上是不错的,打造了一批能征善战的销售团队,店内气氛融洽。而有些门店就不同了,管理不行了,门店死气沉沉,员工脸上看不到一丝微笑,门店业绩相应很差。好的店长和差的店长有什么不一样吗?一个门店更换店长之后,业绩翻倍增长。产品一样,价格一样,店员一样,什么都一样,只是换了一个领导而已,这是因为他们的能力不一样,其他都一样,大家都知道店长是门店的灵魂,直接影响到店面形象,运作管理,业绩,店内氛围,团队士气,拥有一个好的店长是门店产生业绩的首要条件。

我们应该把店长定义为一个挣钱的人,开店的目的是为了赚钱,盈利才是硬道理,如果门店不盈利就没有开店的必要了。店长是怎么产生的哪,首先是一个销售好手,买而优则仕,省任店长后,面对下面员工,管理门店,经营门店业绩首先是首当其冲的任务,把门店生意做好,才是店长存在的价值。一个门店经营的好坏,取决于店长的能力,这就要求店长先从销售型做起,再到管理型店长,继而转为经营型门店,成为门店管理和经营的高高手。

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一个好的门店,和差的门店业绩相差好几倍,为什么店长的落差会那么大哪,关键在店长能力上,店长能力再强,如果没有一个团队在支持着,巧媳妇难为无米之炊,这就要看店长管理能力了,当然管理再好,我们还有更重要的一点,那就是盈利,把门店经营好。

店长作为门店的领导,在公司起着承上启下的作用,上面对公司负责,下面对员工负责,在门店做好本职工作,为员工树立榜样,传达公司要求及各项工作,协同员工做好门店经营,为公司创造利润,做好员工领导。

1.先说一说,店长的主要职能有哪些,店长需要哪方面的能力

.店长

(1)代表整个门店的形象。店长是连锁公司管理门店的代理人,对外处理与主管部门、顾客等之间的关系;对内又是店员的代言人。

(2)经营者:指挥店员高效运作,对门店的经营的各项数据进行分析,在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润,并对各项工作作出正确决策。

(3)管理者:控制和运用门店的相关资源,管理店内营业活动并实现营业目标。

(4)协调者:协调解决门店出现的各种问题,使工作保持顺畅。

(5)培训者:培训店员的各种技能,提升员工整体素质,激励店员不断为门店创造效益。

2.员工为什么服从你领导,不是看你店长的头衔,而是要有服众的领导来源

(1)一身正气;在门店经营中,店长面对几名员工,做到对人对事要公正严明,公平对待,一碗水端平,在门店实际经验中,有些员工同店长关系较好,而有些一般,有时造成部分店长处事不公,专一找茬,久了,造成员工抵触心理,和店长闹矛盾。在连锁门店,经常是两班工作制,员工分两班,有些员工爱打小报告,说谁工作不好,谁说领导坏话了,说公司坏话。我们知道,员工在工作闲暇时间,对门店提提意见,发发牢骚,也是一个员工应有的权利和义务,而我们有些店长在听到员工发牢骚,你知道就行了,没必要下次开会时,当面批评员工,炒员工,这就成员工内部矛盾,大家都知道是谁打小报告,因为大家的眼睛是雪亮的,造成两人不和,会因一些小事在门店内吵架,影响工作。如果协调不好员工,这对店长的权威性大大折扣,下面不听你的了。

(2)要有丰富的专业知识:这就不用多说了,如果在门店中,你知道的还没有店员知道的多,什么事情都问员工,再不学习,那就不好说了。要想让员工服你,要比他强。

(3)以身作则,树立榜样:店长在门店要有店长的样子,为员工树立榜样。说话算话,身先士卒,否则,会出现:“上梁不正下梁歪’,你是什么样子,你的员工就是什么样子。请不要说你的员工怎么不听话,怎么和你吵架,怎么领导不动员工,是你把他弄成这样的。

3.如何分配工作与培训方法

员工分配工作要因人而异,有些员工性格外向,好说好笑,就可以做销售负责卖商品。而有些员工性格内向,不太爱说适合做收银一类的,还是理货一类的工作,要根据员工实际情况分配工作任务。让员工发挥所长,才有用武之地。所以说员工优秀是选择的结果。

培训方法:员工优秀是选择和教育培训的结果,做培训时,特别是新员工进店,对于有工作标准的,先讲给员工听,然后做示范,再让员工做一遍,检查工作好坏,而我们有些工作是没有标准的,店长不要等到员工做好之后,在对员工说这说那,炒员工,说的员工这也不是那也不是,让无所事事,不知道干啥好。新员工在这样的状态下,会有两种选择:一是辞职不干了,二是破罐子破摔。

如何留住我们优秀员工的方法:门店在顾客服务中,有两类顾客,一是购买我们商品的顾客,二是店长还要服务我们的员工,要给员工营造一个快乐,轻松,积极向上的营业现场,不要让员工带着压力上班,带着情绪工作。特别是店长开班会时,多讲一些表扬积极向上的话语,然后在说工作上的不足之处,大家也有好心情去改进,也不至于心情被破坏了。让员工做自己喜欢做的工作,让员工发挥自己的所长,让员工有成就感,荣誉感,适当表扬,表扬不一定是物质奖励,其实口头表扬更重要,再让员工有竞升的机会。

4.门店管理思路和技巧

(1)集思广益:在门店实际经营中,店长做的工作是繁琐而无须的,不可能面面俱到,把工作分配给员工,员工对自己的工作较熟悉,虽说店长也干过这工作,但没有员工熟悉情况,这就要求店长多听听员工意见,集思广益,共同为门店经营出谋划策。而有些店长,当员工提意见,发表看法,说些改进之处,听不进去,还说管好你自己的事情就行了,就你知道的多,还经常说员工不听话,员工说一句,店长到说个不停。以后谁还给你说话,提意见,慢慢成为孤家寡人了。

(2)多表扬少批评:员工在工作时,会有干的好的,也会干的差的,对于工作的较好的,我们要赞美表扬一番,对于工作较差的,我们也不能一下子就批评,打击员工的自信心,可以稍微表扬一下,再说哪方面的不足之处,员工也好该正。你表扬什么就得到什么,你批评什么也就得到什么。有些店长不懂,在门店批评员工,看你干的啥活,批评一通。也没有得到应有的效果,还加深矛盾。特别是在门店上班期间,不用说些批评的话,唠叨个不停,影响工作。形成你在门店上班时,你是门店的扫把星,员工不希望看到你。你在门店,店里没有欢声笑语。

(3)批评对事不对人:我们在批评员工,要按事论事,不能看着哪个员工不顺眼,和你有矛盾,就对谁有意义。有些是店长喜欢的员工,有过失也不批评,慢慢你在员工内心就丧失了公德心,没有人会听你的了。

(4)对未来不对过去,在门店经营中,发现有些店长对一件小事,抓住不放,批评员工,吵员工,而对员工做的事情没有一点感觉,面对业绩不好,对员工吵来吵去,诋毁员工,怎么让员工做好下面的工作。我们应该把时间用于解决问题,而不是追究问题本身。

(5)永远不要打击员工的工作积极性。在门店中,有些员工是不错的,喜欢找事情做,帮助其他员工,面对新工作时,自告奋勇,而有些店长就经常说一下有损员工自信心,工作积极性的话。就是因为不会干,员工才会去做,你如果说你那都不会,还会这,说些有丧员工信心的话,打击员工工作积极信心,慢慢工作不那么积极了,一个优秀的员工在这样的店长领导下,也会变成庸才。

(5)凡事自我反省,检讨。有些店长在面对自己的错误时,不会自我反思,检讨,还数落员工的不是,让人感到店长的不可靠,员工丧失信心。在门店工作中,工作难免出差,有些工作没有标准,这就要从错误中总结,检讨,改进,才能进步。面对我们的错误,要用于承担责任,承认错误。店长承认错误也不是件丢人的事情,为员工树立榜样。

我也曾反思我的工作,在工作中有哪些缺点,优点,怎么样去改进,虽不像圣人说的那样“吾日三省吾身”,但也时刻反省。

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天下午和两个好朋友聊天,男人在一起,自然是国际风云到国家大事,从经济形势到自我的发展,无所不谈。期间朋友们关心我的软件公司进展如何,除了汇报一下公司的情况,也把线下连锁专卖店的发展做了沟通,因为大家以前讨论过连锁休食店甚至想过投身于此,现在从事的行业也多和连锁专卖相关,所以这个领域大家也都有一些体会。谈到这个行业的现状时,大家有些唏嘘感叹:我们正走在自我毁灭的路上。

现状:

一、抱怨

1、人难管。现在的90后、00后们,不再为“五斗米而折腰”,好的店员、店长越来越难找到。好不容易培养起来的新人,转身就投入别人家的怀抱。公司制度出台容易执行难,管理松了没样子,管理严了人跑了,员工就象是豆腐掉到了草灰里——打不得,拍不得。

2、事难干。房租越来越高,费用越来越高,顾客越来越挑剔。

3、客难找。原来还不错的老顾客,接连“走失”,自己花了心思设计、开发的新产品,认为总算找到了打动消费者的法宝,可以投放市场好,反应平平。

二、无奈

1、和互联网“作战”,几无胜算。面对互联网对顾客的影响,伴随着舆论的强大冲击,觉得不可能取得胜利。

2、经验几无作用。原来用得非常顺手的特价场、专卖场、买赠活动、广告宣传等,越投越大,效果越来越差,没有了方向。

三、挣扎

1、进军电商,铩羽而归。不做电商是等死,做了发现是找死。一次次新的尝试,大多都是不以门店为基础而紧追“潮流”的,发现一次一次的尝试,是一次一次的自找没趣。

2、资产金融化,陷入融资陷井。听信大师的建议:传统产业已死,最挣钱的是金融。所以不再投身于主产业,更多是变现而投资这些大师们的基金。最后发现只不过自己不敢投的事,投给别人让别人来投。收益没看到,主业受影响。

也就是说,表面上轰轰烈烈,而我们正在自我毁灭的路上。

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破局

一、为谁开店。

我们开店是为了展示商品吗?100个人回答,100个人会说不是。我们开店是为了消费者来买,而不是展示。那么消费者是谁?他为什么要进店呢?

线上连锁门店具有电商所不具备的优势:体验好。但是我们大部分的线下连锁专卖店,仍然把自己定位于“卖产品”,而是给消费者更好好的体验,消费者的心里想的是:即然体验不好,为什么不到线下买呢?还可以送到家啊。

1、消费者在分层化,消费升维、消费降维同时到来我们这个时代。阿玛尼开到了二三线城市、拼多多上市就是最好的表现。而我们门店的消费者是谁?他发生了什么变化?他的兴趣爱好有没有变化?这些都是我们要思考的问题。

2、消费在个性化。大生产时代的特征是一款产品可以满足所有人的要求。而互联网时代的特征是我的消费表现我的个性。所以千店一面的连锁专卖店无法满足需求,而中心体验店、卫星商区店、标准社区店成为一家连锁品牌的重要组合。产品开始出现会员专享,私人定制,我们不再做所有人的生意,而是做核心人的生意。

二、如何满足顾客需求

我们大多数连锁专卖门店的做法是先假想我们的消费者需要什么东西,这些东西这们有没有,没有我们就开发个新的产品,然后通过新品推广的方式让消费者接受我们的假设。这种以产品找人的方式是我们多年的传承。也是我们难以为继的重要原因。

1、先找顾客,再出产品

我们从顾客的消费习惯、产品偏好、个人爱好、应用场景入手,先锁定顾客群,也就是我们想做哪些人的生意,我们就和他们站在一起,了解他们每一个消费场景、购买习惯等,从而生成更加满足顾客需求的产品。

2、和顾客建立链接

我们面临的问题是“顾客离店即流失”,顾客不来店时,我们无法和他建立沟通。当然,有些门店有会员档案,可以建立联系,但是在信息爆炸的时代,我们不知道什么时候沟通最佳,更不清楚沟通哪些内容有效,所以沟通变成了打扰,维护变成了骚扰。

我们要对和顾客沟通的最佳时机做出判断,要对内容做出规划,这样才能建立链接。

3、提高黏性

建立链接后,顾客的体验度提升了,对品牌、产品和门店的好感提升了。但是如何让顾客贡献更高价值呢?比如,如何顾客参与了我们的产品开发过程,你觉得他是什么心情?如果顾客参与了我们产品的测试过程,他是什么样的感受?如果顾客参加了我们的年会,他会如保传播?

三、顾客价值管理

互联网公司做线下为什么大多会死去?盒马鲜生推出盒小马,二者有什么区别?流量思维是致命的。线下的连锁门店,绝不是做好开业活动,做做线上引流这么简单。门店位置是固定的,决定了流量也是有限的,所以我们更多的工作是做好现有顾客的价值管理,转化顾客身份,提高顾客贡献。也就是我们要从流量思维转化到超级用户思维。

四、新技术的应用

对于消费者的了解、生成产品、建立链接、深化黏性,是我们所追求的,但是我们发现无法实现啊?前些年的确如此,消费者在变化,科技也在进步,新的技术完全可以实现这一点。

阿尔发狗战胜了世界级的围棋高手,它是如何做到的?机器学习技术,你每和他下一次,都是它数据积累的过程。算法技术,你每下次,它都能算出会有多少种结果,它会选择对它最有的那一步棋。这就是现代科技的魅力。

品客数据就是运用了机器学习、算法技术、大数据技术而服务于连锁专卖店,提高会员价值,提升门店业绩。

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五、组织调整

现在连锁门店管理,店长基本上就是“小总经理”,从产品需求到产品售卖,从现场管理到员工管理,从内部协调到外部沟通。所以我们才发现,店长是如此重要,而店长又是如些难招。看来“人治”解决不好问题了。

1、瘦门店,胖总部

在总部和门店的职责分工,门店的工作要简单化,库存管理、现场管理是基础,需要门店独立完成,而在经营层面,如会员沟通、营销活动、会员价值提升等,就需要总部完成或部是总部规划门店来执行。门店要简单化。

总部不再是简单的生产中心、财务中心,、物流中心,而是运营中心,所以总部需要一个团队,分析门店、会员、产品,制定策略。胖总部是必须的。

2、总部以数据为导向

总部的团队如何组建?总部就是一个大数据中心,把所有数据包括会员信息、会员爱好、消费记录、沟通记录、商品偏好、购买习惯甚至是家庭成员、朋友圈层等,形成会员沟通策略,掌握最佳沟通时机,下达门店指令,从而实现门店会员的数据化管理,提高会员价值。

这个社会,是多变化,充满了不确定性,以个人的不确定性应对世界的不确定性。

要有理想,但不能理想主义。

田川是一家有18年历史的日式拉面店,林晨是创始人之一,曾在日本学习工作10年,对日本餐厅的经营管理方式有着非常深入的了解。

林晨经历过2003年发生的非典,当时神田川拉面只有一家门店,位于学院路。神田川属于为数不多的,能对非典疫情做出快速反应的商家,他们采取了不少细致全面的措施。比如:全体员工百分之百持健康证上岗,包括公司管理人员;每日测量体温,及时发现隐患;佩戴口罩上岗;餐厅每日两次,彻底地清洁消毒。

在餐厅堂食区,加装了两处供顾客洗手和消毒的区域,用醒目的标识引导。员工佩戴便携式喷壶,内装消毒酒精,主动为进店顾客消毒双手。

平时担心店铺内部消毒水的味道太重,引起顾客的反感。那段时间,神田川特别强调,要让进店的顾客闻得到消毒水的气味。事实证明,很多顾客闻到消毒水的味道,觉得非常有安全感。

非典期间,虽然营业额明显下降,但是,日式拉面给消费者留下了比较正面的的印象,至少干净、明亮、可信度高。

非典持续的时间很长,神田川为了解决生存问题,想出了各种办法自救。当时还没有外卖平台,只能鼓励员工走出店铺,寻找团餐大客户。学院路有一家飞龙动画的日资动漫公司,有一百多位员工,林晨亲自拜访日方董事长,每天中午为他们提供近百份日式弁当。

正是因为经历过非典,神田川在疫情发生以后,反应相当快速。1月中旬,林晨就和团队核心成员分享了非典期间的经验。1月20号,林晨就从日本订购了近五千个口罩,一个星期之内空运到杭州。不仅保障了公司各门店口罩的需求,还无偿分享了一些给有需要的人。1月23日,一批日本技术的消毒液也到货,分发到供门店使用。林晨回想起来,提前购买口罩和消毒液的决定真是太正确了,特别是口罩的确保。

这次疫情过后,会给餐饮行业带来哪些改变,或者说必须做出哪些改变,才能提高对抗疫情的能力呢?这是经历过两次疫情的林晨一直在思考的问题。

第一、首先是战术层面,完善餐厅各项制度和流程,彻底落地执行。神田川旗下品牌的各家门店,要求厨房员工佩戴口罩和一次性手套作业。坦率地说,在具体实施过程中,执行力度是大打折扣的。

林晨记得2011年日本企业到神田川推销无害消毒液,并现场演示。技术人员的要求是,每十分钟,厨房员工必须消毒双手。当时大家既觉得麻烦,也考虑到成本,所以最终沒有使用。现在想想,很多企业都存在很多类似的问题的。

这次疫情会促使每个餐饮人去反思和反省,食品安全、卫生清洁绝对没有妥协的余地。这次的疫情会倒逼所有餐饮行业提升餐厅的清洁卫生标准,否则必然被消费者淘汰。

第二、品牌和门店的拓展。林晨觉得这个问题可以适当结合日本企业的做法,予以论述。2003年非典之后,中国的餐饮行业迎来了高速发展的井喷期。林晨觉得自己和很多餐饮人,对未来潜在的危机认识不足,热衷于开店,用公司自有资金布局直营店。

而餐饮行业早已不是暴利行业,用公司微簿的利润去支撑品牌的快迅发展,是存在较大的风险性的。顺利的时候,万事大吉。一旦遭遇疫情等突发性状况,很容易出现现金流不足的问题。

许多餐饮行业不重视企业利润的内部留存,无法抵御外部风险。在这个方面,很多日本企业做得比较好,会将相当部分的公司利润,做为内部留存。比如:日本实业家稻盛和夫掌管的京瓷公司,帐上常备七千亿日元的内部留存金。

稻盛和夫有一句名言:既使京瓷七年连续亏损,也不会倒闭。虽然行业不同、企业规模不同,不可以硬性比较,但是很值得参考借鉴。

中国已经进入平稳中低速发展阶段,暴利的行业和机会越来越少,企业的生存应当排在第一位。不可以盲目扩张,不可以拍脑袋做决策,并不代表企业原地踏步,不思进取。该发展的,还是要发展,有机会就不要轻易放弃。

林晨认为,餐饮行业应该重新思考企业发展的模式,应当是柔软而不僵化的,不把所有的鸡蛋放在一个篮子里的,多元化的发展模式。比如旗下不同的品牌,寻求不同的的发展模式。有些品牌适合直营,有些品牌适合加盟连锁,有些品牌可以寻找区域内有资源、有实力、有共同经营理念的合作伙伴。

同样的品牌,在不同的区域,尝试不同的产品结构。比如:同一品牌所有的门店,是否都要扎堆商场开店?街边店,尤其是社区店,未来是否还有机会?疫情期间,当所有的商场都停止营业的时候,消费者是否愿意去自己所在的社区店,自取食物。

第三、品牌和门店的赢利模式。这次疫情,让林晨感触最深的是,餐饮行业如此脆弱,如此不堪一击。他周边的许多人都觉得餐饮业和其他行业相比,是受互联网冲击最少的行业。消费者需要体验感、需要场景、需要社交平台、需要服务、需要付加价值。而这一切,恰恰是现阶段互联网无法解决的。

现在才认识到之前的想法是片面的。因为没有考虑到极端情况的发生。疫情期间,逆市成长的是线上零售行业,是盒马鲜生,是叮咚买菜,是美团和饿了么平台上的小零售商户、还有康师傅方便面。

除了外卖,餐饮行业很难实现线上销售。同时,不是所有的餐饮品牌都适合外卖,尤其是追求体验感的品牌。下一步,林晨想尝试多种模式的赢利场景:

1.现有的面类、饭类产品,满足堂食和外卖的需求。

2.半成品的加工和销售:例如,原切牛排、配上独特口味的酱汁,满足消费者家庭餐桌的需求。

3.店内产品的商品化:将神田川旗下各品牌的爆款产品,通过一定的生产工艺和技术加工,研发出可供消费者在家庭食用的美食。其目的是增加销售渠道,实现线上和线下客流的转化。神田川已经开始和日本有比较成熟生产技术和研发能力的工厂接洽,会先选择二到三款产品进行尝试。

第四、重新认识外卖。神田川拉面很早就开始介入外卖销售,在这方面,积累了大量成功经验和失败的教训。相对堂食,外卖利润较低。曾经有段时间,林晨和他的团队很纠结,是否需要在外卖方面投入那么大精力,外卖对堂食有多大的负面影响,同一种产品,外卖和堂食的定价是否一致,等等等等。

经历了疫情,现在认识到了外卖的重要性。从现在开始,或许很长一段时间内,也许外卖是拯救餐厅的唯一手段。根据外卖数据的统计:疫情前,绝大多数的外卖是一人食。疫情期间,满足多人消费需求的外卖在增加。

同时无接触外卖、全封闭式外卖、到店自取、食品安全可追溯外卖等等,消费者对外卖提出了更高的要求。餐饮行业必须与时俱进,满足消费者的需求。

第五、门店投资金额的控制。风险无处不在,没有稳赚不赔的生意。小而精、小而美、重软装、不重硬装。经过这次疫情以后,投资少,回收周期短的餐饮项目,是否会重新引来市场的关注。

第六、品牌的打造、知名度和美誉度的提升。疫情时期,人们一定会选择知名度高,安心安全有信任感的品牌。疫情过后,消费者的食品安全意识会不断提升。打造值得信赖的品牌形象,尤为重要。

第七、创建品牌自己的会员系统,打造品牌的忠实客户。不要指望所有的消息者都会认可你的品牌、产品、口味。我们要找到和自身品牌相匹配的潜在消费者。研究他们的消费习惯、消费动机、喜欢的口味。千万百计地满足他们的需求,通过食物和他们形成情感上的链接。

林晨分享了自己从事餐饮行业18年以来学习到的经验和心得,他希望每一个餐饮人都能找到突破口,顺利渡过难关。

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