一章 终端业绩失败的灵魂

终端是与消费者直接接触的最后一个窗口，人才招聘的难度主要是把焦点聚集在中上层的管理人员上面，但是决胜终端的焦点和注意力不应该集中在资源上面。

由过去对资源上那种投入的依赖逐渐转移到对运营能力高度的重视上面。只有这样才能提升企业的竞争力。

所谓：“修身、齐家、治国平天下”。就是要我们发觉和挖掘人才，突破人才的瓶颈。在终端，让企业业绩做得好。我们必须要去打造优秀的核心管理人才的团队。

第二章终端管理者角色定位

在零售行业里面，终端的管理者就是经理/店长。然而每天要做的事有以下几点：

1、应重视和培养核心人才

2、店长最需要学习的是如何把生意做好

3、服务永远是零售业最核心的本质问题

4、观念决定行动，行动决定结果

5、认清定位，摆正位置。就是要知道自己岗位职能是什么

6、细节决定成败

店长业绩管理控制技术应该注意的事项有以下几点：

1、店长定位的技术

2、店长的经营技术

3、每日店铺运营流程的掌控技术

店长定位的技术应该注意的事项：

1、店长观念的驱动

2、店长能力的落差

3、服务

4、法令的执行

5、店员的培训

6、“跑马圈地”——商圈的定位

店长的三个基本身份：

1、公司的化身

2、顾客的代言人

3、员工的向导

公司的化身指的是在顾客面前你就是公司，你是要为公司创造价值利润的。

【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。

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底捞截止2019年全国拥有100多家直营店，其余是加盟店，69056人，那么他的员工薪资，福利怎么样呢，跟随小编一起来了解下。

海底捞职工体系，薪酬待遇知多少？

• 员工职级：基层分为四个级别：新员工-二级员工-一级员工-劳模员工新员工工资：基本底薪+加班费+岗位工资-员工基金；二级员工：月薪+级别工资+工龄工资；一级员工工资：月薪+级别工资+工龄工资+分红。劳模员工就有分红。最重要的是计件工资。

• 计件工资：如传菜员：每传一个菜，就能拿到一个小圆形塑料片。其中肉菜2毛左右，素菜4毛左右。一个月传到手抽筋在不说也有个四五千盘；在来说前台，认真接待以为客人就能拿到3块左右的计件单价（我想前台迎宾，一天迎接个几百人，岂不是...）服务员：服务每桌算人口，以为顾客是2-4元单价。一个人负责4桌，一天算个12桌，一桌平均到4个人。光一天计件工资就96-200区间了。美甲：每服务一名顾客每件单价9-15元。这是个技术活所以单价较高。那我们来算算刚入职服务员月薪：2800+100话补+200父母补助+80奖金+每天算20人计件.每个月上26天班，办照最低标准算下来也在4220元/月，怪不得流传说工资高！

• 晋升体系：餐饮三效服务数据连续四个月或累积五个月保持领先；（人效=总营业额÷员工总数；地效=总营业额÷全场面积；椅效=总营业额÷总餐位数）培养副店长并确保三个月后具备店长能力；这是店长晋升区域经理的标准。基层员工基本一个半年、一年考核一次晋升，级别越高考核时间。量化标准越高。应聘时如果直奔店长位置去，结合目前的扩张速度，基本1-2年就可以荣升店长。

海底捞店长月入12万？

据悉海底捞店长月薪固定在3-3.5万浮动，+本店内总营业额分红（平均八九千）+培养徒弟，说起培养徒弟就到了核心了：培养出一个徒弟，徒弟升到店长级别。店长会拿到徒弟店面净利润的3%。普遍老店长基本月薪都在9-12万浮动。目前海底捞扩张速度快。培养一个徒弟到店长大概是6-8个月。能做到门徒三千，那小编认为，你可以躺着赚钱了。

三级分销：为了培养人才，跟得上店面的扩张速度。三级分销主要体现在师徒制度。店长培养店长。店长带一个徒弟胜任店长，可以选择徒弟店面的干股/净利润分红。徒弟在待徒弟，师傅还能享受徒孙。活生生把店长培养成一名高级培训主管也不错。

12小时没有加班费，为何还有那么多员工，高福利？

1. 没有法定三薪：例如海底捞春节。除夕、初一，本来的法定三薪也就600-800元基层员工。当问起海底捞服务员春节期间是不是三倍工资，人家海底捞员工自豪的说是营业额的50%，所有上班员工均分，营业额度不同拿到手不同，平均在1500-2500区间。一天就相当于500-800左右。
2. 唯一一家允许自由恋爱企业：也鼓励员工谈恋爱，他们认为到了这个年龄就应该谈恋爱。例如一个前台跟一个后厨好上了，给店长说，我两决定好了，你看怎么弄。海底捞的办法是：行，我马上给你两租个单间，不用住集体宿舍了。
3. 管吃管住、五险一金、自由恋爱、给员工配保姆（你别看服务员一天被顾客吆来喝去的，曾有有海底捞员工说，我躺在宿舍，蚊子趴在鼻子上都不用我敢）12天带薪年假，提供往返车费
4. 给员工发嫁妆：当一个店长离职的时候，企业会给予8万人民币的嫁妆，一个区域经理离职给20万。海底捞认为，一个管理层被挖走了，这代表我们公司的光荣。基层员工怎么想，不想当店长的员工，不是一个好员工。

海底捞的员工福利，挺吓人的。就例如给员工配保姆更有不少网友称之为变态型服务，他知道被别人服务是什么感觉，就更知道服务别人是什么样子。所以我才能心安理得的去服务别人。员工们觉得店长自己努力一两年也可以达标，企业给员工怎样营造氛围，员工就会给顾客怎样营造氛围。那种贴心的服务，仅仅是领导引导，员工由心而发的服务。网络上流传着一句话“如果你认为这个世界都抛弃了你，没关系，吃顿海底捞全世界都回来了”

我是磊哥，只写职场，日更职场。如果你还想看那些企业薪酬待遇，欢迎留言评论。你的关注，是我持续更新的动力。

赚30多亿，全国门店数量1.8万家，华莱士，号称快餐界的拼多多，一个靠模仿起家，走低价平民路线的国产西式快餐品牌，是如何在短短的20年里，在中国的门店数量超过肯德基麦当劳的店数总和，能做到如此规模，背后有着怎样的成长故事和商业秘密，今天我们就来深度聊一聊。

创业史

20世纪80年代，洋快餐肯德基、麦当劳开始进入中国，国内掀起了洋快餐热潮，这让当时正在温州做会计的华怀庆嗅到了商机，2001年，华怀庆和哥哥华怀余一起凑了八万块钱，在福 师范大学门口开了家店，卖起了洋快餐，取名华莱士。

一开始，华莱士模仿肯德基、麦当劳的模式，将汉堡定价8-10块，可乐定到4-5块，同样租下几百平米的店面，连麦肯的儿童乐园也照搬过来，开业后门可罗雀，销量平平，经营惨淡，同时德克士也开始进驻二三线城市，华莱士的处境变得十分被动。

华怀庆兄弟一番商量后，决定调低华莱士的价格，开始推出特价123（可乐1元，鸡腿两元和汉堡三元）的低价策略，门店立马客流量暴涨。连续很多天，华莱士人气红火，顾客反馈很好，关键是能吃到这么便宜的洋快餐，对于口味等一些瑕疵，大家普遍是可以接受和理解的。

华氏兄弟突然参悟出了自己的经营策略---“超级性价比”，顾客花多少钱能买到什么相应什么品质的产品，心里是有个大致预期的，花80%的价格买模仿麦肯的产品，不值，花60%的价格买替代品，部分人还是会矫情一下，花50%甚至不到的价格，买替代品 ，用户的心里预期一下子就突破了，感觉性价比够了，值！

华莱士最初试探性定的123的价格，肯定是赔钱赚吆喝，肯定是赚不到钱，没关系，思路对了就OK了，接下来就是缓慢的试探顾客的心里预期，过段时间，汉堡涨5毛，顾客没反应，鸡腿再涨五毛，顾客还能接受，就这样一点一点试探，毛利慢慢接近50%，开始有利润，顾客还能接受的时候，就找到了一个双方都能达到共赢的甜蜜点，这个甜蜜点就叫超级性价比！

上轨道

找对了思路，华莱士贱贱走上了正轨，接下来的一波骚操作，直接把品牌定位给定精准了。

1、避开肯德基麦当劳的选址位置，走农村包围城市路线，主打三四线下沉市场。

2、避开商业综合体，选位置首选价格便宜的社区，对于麦肯，你是综合体，我就是便利店。

3、缩减餐厅面积，不开大店，只开100平米左右的小店，房租成本压力降低。

4、 产品定价不能超过麦肯的一半，每天推出一款特价产品不赚钱，甚至赔钱，让顾客能明显感觉到捡便宜。

养成巨无霸

根据市场调研机构IBIS WORID在2013年出具的一份报告显示，华莱士以每天新开三家门店的速 飞速扩张，2014年1月，华莱士全国门店达到4800家，2018年底突破1万家，2021年6月突破1.8万家。在1.8万家门店中，近1.7万家华莱士都上了外卖，在美团发布的《中国餐饮报告2019》中显示，华莱士的外卖订单量排名第一，超过了麦当劳、肯德基、正新鸡排。

华莱士在快餐界销量领先，始终离不开低价和促销，在外卖平台上，华莱士常年打着36减20、3.54折起，8.8元鲜虾堡，1.8元小鸡腿等折扣。

低价的外表下，也充斥着各种关于华莱士食品质量与安全的质疑声，尽管现在媒体曝光、工商查处、政府约谈，问题不断，但好像一点也没影响华莱士奔跑的速度，计划上市、做上游 供应链、孵化新品牌、行业培训，依然是风生水起，一个行业巨无霸已经悄悄浮出水面。

合伙人制度，华莱士的核心商业机密

华莱士的成功，超级性价比是表象的商业逻辑，深度的核心机密是，在超低价的背后，有一整套低成本运作模式支撑。

1、去中心化，在华莱士没有所谓的庞大运营体系，运营成本低得超乎想象，总部华总的办公室，就是一个大茶室，办公室人员很少，每天谈合作的天南海北的创业者们，在喝茶聊天的过程中达成合伙人意向，不用签合同，靠的是信任。

2、公司不直接投资开所谓的直营店，所有门店都是共和门店，大家一起合伙投资，合伙开店，不收加盟费，没有运营督导机制，合伙人甄选的就是有餐饮经验、有创业精神、会运营管理的人群，要想赚钱，就得自己有能力把门店经营好，管理好，行业小白想开店，对不起，给多少钱都不接待。

3、一群志同道合的人约定好了开店，大家共同投资，按投资比例每月分红，不用签合同，建个合伙人微信群就完事儿，每天销售额发到群里，每个月利润报表发到群里，赚到钱，当月分红。

4、赚到钱的合伙人，可以再开新店，自己负责选址、负责运营及管理，公司提供标准、提供原料，提供思路，想赚更多钱，就得在公司的运作模式下，自己努力做好，做好了还可以多开店，多赚钱，做不好的，自然淘汰。

5、店长必须入股，不聘请店长，只有自己是老板的店长才会努力做好门店经营，才会有责任心，赚到钱的店长才会更信任品牌，才会主动投资开新店，品牌裂变模式才能形成。

6、选址人员必须参股，只有对自己的利益挂钩，选位置才会慎重，才能提升开店成功率。

华莱士摸索出了一整套合作方案，环环相扣，逻辑缜密，充分考虑到了人性的特质，调动了合伙人的积极性，减少了总部的运营成本，门店可以自己裂变，店越多，总部在供应链就越有议价权，集采优势就能进一步显现，利润就像雪球，越滚越大。

写在最后

华莱士尽管有很多问题，但是，他的成功也算是教科书般的存在，我们可以学习借鉴的是它成长背后的思维逻辑，是这一代创业者学习、探索、思考的精神，是这一代成功者对人性、对自然规律的把握。