厅排队吃饭，是好事，也是坏事！

北上广深一线城市的火热餐厅每逢周末或者就餐高峰期，顾客就餐等位、点餐和买单都在排长队；加菜、退菜情况多；顾客呼叫服务也没能及时跟进；服务员根本忙不过来，现场混乱无序；顾客等餐时间长，体验不佳，二次复购率低。

出现上面的问题，有些缺乏经验的餐饮管理者会认为是餐厅服务员太少的原因，需要增加一定数量的服务员。

但是在餐饮行业中，员工工资一般占总营业额的10%-20%，15%较为普遍，高于百分之二十，需要减员增效，加强管理。

如果员工成本超出了这个范围，还是出现以上问题的话，那很有可能是餐厅整体运行效率低下或者是服务员工作效率低。

这种情况应该如何改善？

引进移动点餐收银设备，提高服务员工作效率

目前比较流行的品牌点餐系统有旗鱼点餐，该系统搭载在智能POS机上，可变成移动点餐收银台，服务员手持移动点餐收银台就可以在顾客身边实行点餐下单、收银、打印小票等系列操作。

相比于传统固定收银台，移动收银台免去了服务员下单和录单来回奔跑的工作量，提高了服务员工作效率。

巧用移动收银台"估清"功能，及时了解售罄菜品

生意火爆的餐厅会经常出现菜品售罄的情况，这时候每个服务员都需要及时了解哪些菜品已经售罄，避免出现点餐下单后才发现此菜品已经售完的尴尬情况。否则会增加服务员的工作量，无形中拉长了顾客就餐等待时间，降低了客户的用餐体验。

为避免出现这种情况，进一步提高服务员工作效率，提高翻台率，这里建议餐饮商家可以引进移动点餐收银台。

服务员手持移动点餐收银台就可以在顾客身边进行点餐下，其中已经售罄的菜品可及时设置估清，顾客无法下单，可避免出现以上的麻烦，提高服务员工作效率，特别是在就餐高峰期，可在一定程度上提高翻台率。

巧用移动点餐收银台"退菜加菜"功能，提高餐厅运行效率

在餐厅就餐时，顾客不可避免会出现临时退菜、加菜的情况。这个时候，如果餐厅采用的是传统固定收银台点餐收银方式，那么服务员的工作量就会增加了两倍。

顾客呼叫服务员退菜加菜时，服务员需要跑到顾客身边，收集到顾客的退菜加菜信息后，服务员要把顾客的信息传达给固定收银台的收银员，固定收银员再重新录单，之后服务员还要把最新的票单送回给顾客。

显然，这样的来回跑动操作大大降低了服务员工作效率，也延长了顾客就餐时间，在就餐高峰期期间，无疑会降低餐厅的翻台率。

而服务员手持移动点餐收银台可直接在顾客身边进行退菜、加菜操作，退菜、加菜成功后，会立即打印出票单给顾客，同时后厨也会同步打印菜单。相比于传统固定收银台，移动收银台可明显提高餐厅整体运行效率。

巧用移动收银台"快捷支付"功能，顾客无需在固定收银台排队买单

餐厅引进移动点餐收银台，顾客就餐结束买单时，无需离开座位，也无需排队，直接呼叫服务员，服务员会手持移动点餐收银台为顾客进行收银，旗鱼点餐移动收银台支持支付宝、微信、银行卡等多种支付方式，让支付更快捷自由。

在互联网+大环境下，做餐饮也要与时俱进，一款移动点餐收银设备，就可大大减轻服务员的工作量，并且有效提升服务员的工作效率，进而提高整个餐厅的运行效率。

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是在厨房工作的人都知道,在黄金时间所有的客人都在同一时间到来,经过点菜之后,点菜单像雪片一样飞进厨房的时候,我们的工作就会变得非常的慌乱无序,从而直接连累到营业部的服务工作,同时会给客人带来极度反感的情绪,其后果就是影响客人整体消费的质量和饭店的声誉.只有我们掌握并运用了合理有效的方法,才会让我们面临的问题迎刃而解.

1.餐前要估清单

餐前估清单是非常必要的.一般而言,任命一家餐厅都不可能在任何时候都能备齐菜谱上的所有菜式,往往因为种种原因不足供应,所以必须每日估清单来记录当日可以供应的菜式.估清单一般要在正式营业时间前由厨房列出,一式三联,发布于厨房,营业部和收银部.

2.餐前要有充足的准备工作

餐饮要想做到上菜速度快就必须具备两点:首先是大量细致而全面的餐前准备工作,其次是对档口进行明细的分工.而往往档口只能够进行粗略的分工,只在于员工间的紧密合作,才能战胜出品方面的压力.所以餐厅只有针对营业经验所做出的预计和针对估清单而进行充分的餐前准备工作,结合营业部在引导客人点菜方面的能力,才能够从容的战胜餐饮高峰的繁重工作.

3.来单的迅速分布

来单分布的迅速完成,是餐厅能够成功运做的关键所在.很多餐厅为了规范员工的服务技能和服务质量,从而制定出员工的工作标准,督促员工按照标准完成.在营业部,要求点菜员在落单后(即点完菜)后几分钟之内必须将菜单送到出品部,而出品部则必须在几分钟之内完成该单出品,所有操作均有时间记录,真实有效的为培养员工的工作紧迫感及熟练程度做出了非常好的量化标准.重视对每秒钟的珍惜并有效利用.通常的来单分布要求在最快的时间内能够分到所有与出品相关档口的手中,以确保出品用最快速度完成.

4.同菜异单的合并出口

并非所有的操作都应该抓紧每一秒立刻进行才能突出奇效.有时候我们需要灵活并合理的运用方能游刃有余.例如在相隔不长的时间段出现了同菜异单的现象,就应该提醒自己或搭档要注意合并出品,这时候也许只需要浪费1分钟的时间来等待,即可以赢得10分钟甚至更多的出品机会.因为同时烹制5份红烧水鱼总比分5次烹制所需要的时间要短的多.

5.冷静处理叫起和即起的来单

正规餐饮管理中,若客人已经点菜,但由于某种原因暂时不需要马上起菜,营业部会将该单先下到厨部以便于备料,但会在菜单之明显位置标明"叫起"二字,以说明该单的出品状况.而为了区分菜单的出品状况,若需要立即上菜的菜单会写上"即起"二字.更有甚者,对需要加快的菜单也会标明"急起"的说明.在负责接单分夹的档口员工,应该具备冷静和熟练处理各类来单的能力,做到有条理的分配各种状况的菜单,协调出品,切忌混淆不清或先后不分.

6.员工之间的默契配合

员工之间的默契配合至关重要.在成熟的餐饮企业中,出品部紧张有序的工作需要得到的除了酒店各级部门的通力合作.,还有档口员工之间的精诚团结与合作.这需要管理人员在平时对员工的教育中足够重视并正确引导,培养和挖掘员工的这种可贵精神,它能够最终决定你的团队能否战无不胜还是不堪一击

今，似乎已经没有人再质疑餐饮在购物中心的重要性了。

随着餐饮占比日益提高，购物中心对餐饮的专业化管理要求日益迫切。当越来越多的餐饮品牌、餐饮菜系甚至餐饮业务模式创新不断，购物中心的管理者应站在资产管理的高度对餐饮的专业管理进行战略分析及管控。

就成本和运营复杂性而言，不断增长的餐饮服务对购物中心运营要素有潜在的巨大影响。

下列10个关键点是购物中心餐饮招商运营中经常面临的挑战和难点：

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创造适合商圈的餐饮空间组合模式

将餐饮服务融入购物中心环境后资产管理者所面临的主要挑战之一就是创造出合适该商场的商圈消费和购物方式的餐饮空间和模式。

无论是美食广场、餐饮大厅、集市、美食街还是独立的餐饮单位，它们经营的关键都是了解客户群以及他们的背景——是住在附近的居民？还是附近的上班族？或者是来当地旅游的？或者来附近转车的？

在考虑适当的餐饮空间类型时，一些因素可能会对该过程产生影响，例如：

• 居民区核心的商业区域：这几乎可以作为评估餐饮服务类型和可持续销售业绩的基本“试金石”了。

• 了解在白天、晚上和周末不同时段中顾客群体和环境的变化以及使用相应的照明、音效和和技术措施是非常重要的。零售和餐饮环境是互相融合的，因此创建出和谐的氛围是一项主要考虑因素。

• 资金方面：翻修或重建的成本会超过潜在的回报。购物中心的管理者就要依靠餐饮服务所带来的顾客的人流量、停留时间以及零售业绩的增加来证明这些巨额投入的合理性。

• 餐饮服务模式是否适合很大程度上也取决于购物中心类型和地理位置，但每一种服务模式所需条件有一些普遍的设定。

下图反应不同模式餐饮服务所需的所需条件和特点

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共享餐饮大厅爆发增长，切勿盲目跟风

当前，餐饮大厅是一股热门潮流，在美国尤为流行——全美有近100个大型项目正在进行中。

有些业主正在对美食广场进行反思和升级，同时另一些则有意向将餐饮大厅作为他们的主打租户。

在较大的目的地性质的购物中心，餐饮大厅可以作为一种更新餐饮服务的好方法，通常可以作为美食广场的替代品。而且，这种餐饮模式可以填补大量的空间——正好帮助业主置换掉空置或运营不佳的商铺。

餐饮大厅在市区、人口密集的区域运营良好，但它属于资产依赖型模式，并且有成本过高的可能。特别是对于小型的社区购物中心来说，投入成本用餐饮大厅替换美食广场后的效果可能会适得其反。

正如Ashkenazy Acquisition的高级副总裁Stephanie Mineo所评论的那样：“一般来说，设立餐饮大厅不是把美食广场重新装修一下直接换成餐饮大厅这么简单的。如果一个地方美食广场的设定已经根深蒂固了，那么重点应该是根据商业区域内的租户类型、顾客类型以及市场空白来更新餐饮组合。”

在购物中心推出餐饮大厅的另一个问题是：它不太容易扩散到多家商场之中。这种餐饮模式是以正宗和原创为基础的，因此将一模一样的餐饮大厅设置在多个购物中心是不可行的。

案例分析

Eataly餐饮大厅，美国

关键经验：餐饮集市模式在高客流量、商业成熟的市区地段或超级区域性购物中心蓬勃发展。

拥有全球影响力的意大利集市餐饮模式Eataly在全球拥有34家门店，在美国拥有5家门店。2010以来，它的餐饮大厅已经分布在全国多个城市。

虽然每个都略有不同，但经典的Eataly有以下几个标志：一个开放性的市场、各式各样的食品柜台（从冰淇淋、墨西哥卷、其他甜点到沙拉和肉类应有尽有）、至少两家咖啡店、有的有一家葡萄酒店以及开设课程和组织活动空间。

Eataly每家门店的占地总面积都在4180至5853平方米之间。

美国第一家Eataly于2010年在纽约麦迪逊广场公园附近开业。它占地超过4600平方米，并且成为NoMad地区（即麦迪逊广场公园以北）的步行人流量和租金增长（涨幅高达15％）的因素之一。

2013年，美国最大的Eataly在北桥的芝加哥商场（Chicago’s Shops）附近开业。该门店占地63,000平方英尺，估计耗资2000万美元。虽然就在北桥商城（Shops at North Bridge）的隔壁，但两栋建筑的内部并不相通——实际上这家位于芝加哥River North社区的Eataly是一家独立餐饮单位。

纽约市的第二家Eataly于2016年8月在世界贸易中心4号大厦（一座占地2.1万平方米的办公大楼）开业，该门店位于CASE STUDY四层，占地3710平方米。其旨在成为曼哈顿下城金融区复兴项目的一部分。历史上，该金融区一直是“朝九晚五”的工作目的地，但随着附近的Brookfield Place的改造和Westfield世界贸易中心（位于市中心Eataly下方）的开业，该区域则不断向越有活力的社区转变。这两个项目已经为该区域增加了60多万平方米的零售空间。

最近，Eataly在波士顿的保诚中心商厦（Shops atPrudential Center）的旧美食广场的基础上开设了一个4180平方米门店。保诚中心商厦是位于波士顿后湾的传统办公大楼保诚大厦（Prudential Tower）内的城市购物中心。“保住Eataly”可以看作是保住后湾地区顶级商业目的地的举措。波士顿地产（Boston Properties）的业主也提出了在相邻的地铁站设立多功能项目的计划——该地铁站的改建工程*如果获得批准，将为此区域引来大规模的投资。

洛杉矶世纪城（Century City）的超级区域性购物中心“Westfield购物中心”刚刚装潢一新，其中的Eataly于2017年开业。该购物中心最初建于1964年，该项目旨在这间过气的商场转型为“24小时目的地”，重装工程于2015年开始，耗资8亿美元。改造后的购物中心将新增8英亩的户外空间，70家商店和餐厅——这将与扩建后的世纪城相辅相成。世纪城的复兴计划还包括了其他几个正在策划或正在进行项目。整个复兴计划旨在创建一个更有活力、步行更方便的社区。

*2015年12月波士顿地产向波士顿重建局（今波士顿规划和发展机构）申请改建后湾站。

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打造具有群聚效应的美食目的地

对于目的地性质的购物中心而言，要想打造出有真正群聚效应的美食目的地，单一或相似形式的餐饮服务群通常就是最佳的答案。

当然，这些餐厅要有优秀的经营者和优质丰富的菜品，并且要具有战略性地将它们分散在购物中心各关键区域。对于这些购物中心，让餐饮本身成为独立的个体并能带来独立的客户体验，进而创造出自己的空间和附加值也是至关重要的。

一般来说，业主需要采取比较有战略性的方法来得出合适的餐饮服务模式和组合。事实上，业主对餐馆经营者的商业模式了解得越多，就越需要有针对餐饮服务的战略方针来提高购物中心的业绩。使餐饮服务与购物中心类型及其所在的商业区相匹配是非常重要的。消费者研究对于了解当地商业区的人口组成和顾客偏好至关重要。

此外，餐厅的质量、数量和以及购物中心对它们的吸引力也取决于商业区内的竞争（例如，是否有其他餐饮中心或当地有竞争力的购物中心有对餐馆经营者更有吸引力？）。

对餐饮服务人员（尤其是那些真正了解“分类管理”的人）进行投资对于业主和开发商的业务也是至关重要的。

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混搭：餐饮与零售、休闲融合在一起

在合适的情况下，成功和无缝地将餐饮服务与业务更广义的休闲服务结合在一起是另一个商业管理公司需要注意的关键因素。休闲服务会增加顾客的流量以及停留时间（特别是在晚上），而餐饮则是完整的顾客体验中不可或缺的。

根据一般的经验，物业管理者应该尝试将关键的休闲活动集中在相近的位置以延长购物中心的日间活动。

换句话说，将休闲场所（如电影院）和餐饮服务放在一起，设置合理的入口和出口；并且在购物中心其他部分不营业时使这一区域通畅且相对独立并增强周围的顾客体验。

虽然电影院是一项很好的晚间主打业务，但它历来不是午餐时段的交易驱动力。然而，现在大多数电影院营运商都在将午餐时段的业务看作最佳的成长机遇，并且通过一些促销活动如打折、儿童俱乐部、早餐俱乐部、与其他公司合作等来利用这一机会。几家电影院经营者也提供餐饮服务——这给它们提供了另一项额外的发展机会。

此外，将餐饮服务与业务更广泛的零售服务之间的关联和结合进行优化，找到完美组合方式正在成为一门学问，并且也成为商业管理公司需要掌握的一项日益重要的技能。

本报告所做的访谈中得出的一个共识是：购物中心仍然需要更好地将餐饮服务融入到其整体服务中，而且鉴于顾客已经在购物中心内花费了一定的时间，零售和餐饮服务之间肯定有机会进行更好地相互推广。

一个关键的挑战是：如何在白天鼓励餐饮服务和零售之间的流通和互动，以达到最大限度地相互推广；同时保留在晚上将餐饮和休闲服务与“死气沉沉”的零售区域分开的能力，以创造一个独立的目的地——一个可以吸引人们消磨时光的空间。

相似价位的品牌战略联盟是成功将餐饮服务融入休闲和零售服务的一种方法。餐饮服务的价格不应比其他休闲和零售品牌高或低太多；价格协同显然是各类服务相协调的先决条件。

案例分析

暹罗百丽宫（Siam Paragon），泰国曼谷

关键经验：在服务质量和定价策略方面成功地将餐饮与零售服务联系起来是主动式资产管理的一部分。

Siam Piwat拥有的近50万平方米的暹罗百丽宫是曼谷核心购物区的核心，也是全世界Instagram网站上人气最高的购物中心之一。暹罗百丽宫于2005年开业，直通与该市最繁忙的轨道交通站——暹罗，并与最近经过翻修的暹罗中心（Siam Center）相通。

除了250多家商铺，这家久负盛名的综合性零售中心还提供许多世界级的景点，包括具有超过14家大型剧院（其中有IMAX和豪华屏幕Enigma）ParagonCineplex、南半球最大的水族馆Sealife、皇家百丽宫大厅（Royal Paragon Hall），曼谷市中心最负盛名的会议和展览场地、CASE STUDY全球最大的儿童天地趣志家（Kidzania）。

首层遍布着一些世界上最负盛名的奢侈品牌，而上层的时尚和生活用品零售商以及泰国最大的Paragon百货公司可以一站式帮你完成整个购物计划。底楼设有曼谷最大的美食超市和各种餐饮场所——是通往许多高端和高档餐饮服务重要通道。

新近装修的“美食花园”是一种与零售店无缝对接的生活餐饮模式。美食花园的室内外用餐空间绿植环绕并且拥有大量的国际和本地领先的餐饮服务机构，包括Crab&Claw（螃蟹主题餐厅）、Vivarium（植物温室餐厅）、Another Hound（泰式西餐）、Clinton StreetBaking（烘焙坊）、Wang Jia Sha（中餐）。

要想成功地将餐饮与其他服务结合在一起的话，那么应用合适的科技方法（如追踪顾客流动以及他们如何与餐饮、休闲和零售空间互动的新方法）对于商业管理者就是一个关键的工具。

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停车位不足是扩大餐饮服务面临的主要难题

停车需求的增加可能是商业管理者们在扩大餐饮服务时面临的主要难题了。

餐饮服务往往需要较多的停车位，而如果车位不足就会造成运营上的挑战。这种现象在客流量大的餐厅尤其突出。在用餐高峰期，停车位不足可能会对餐饮和零售部门的顾客光临都造成阻碍，并导致现有零售租户的潜在冲突。

虽然有这些问题，总的来说零售和休闲业的车位需求并不冲突——零售业务的高峰时段一般白天而休闲业则在晚上。用心设计的收费制度也会在车位对顾客停车起到鼓励或限制作用（取决于空位的数量）。

据GGP的食品/饮品（EAT/DRINK）的副总裁Adam Schwegman说：“也许对一些大型购物中心来说最简单解决方式是增加代客泊车服务，但这种方法本身也有一些挑战。普通车位和服务的车位数量必须足够接近以满足服务使用，但太过接近又会影响普通顾客停车。而且服务的定价必须合适——这项服务的市场依赖性非常高。”

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延长开放时间与晚间经济的好处要比成本高

餐饮服务的增加肯定会导致业主必须承担一些额外的费用，包括餐厨垃圾桶、废弃物和垃圾的搜集。这些额外成本还有因为餐饮服务延长了营业时间而增加的照明、取暖和安保成本（包括在目的地性购物中心日益普遍的礼宾服务）。

这些成本通常对于现有零售商而言意义重大（进而也会对业主产生重大影响），因为在延长的时段中通常运营成本会大幅增加而销售额增长有限。因此，对于现有的购物中心而言，更合适的处理方式是调整运营成本并尽可能地消化这些增加的成本。

然而，从在这些访谈中大多数业主表示，这些额外的成本不会对他们决定延长营业时间产生太大影响，而且延长时间对购物中心整体经营的所带来的好处要高于这些成本。

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餐饮管理费的分摊：新模式下的新课题

餐饮经营者要交的管理费往往高于传统零售商，因为他们的餐饮空间较大、营业时间较长还有一些运营费用。

然而，一些本地的规模较小的餐厅往往不愿意支付比传统管理费用高得多的费用。并且他们经常会要求业主设定管理费上限——所差费用就要由业主来承担了。虽然连锁店通常可以愿意支付更高的管理费，但这种类型的经营者可能对营造出购物中心的差异性方面没有什么作用。

总之，商业管理者必须在营造出可以吸引顾客差异性和建立适合消费者群体的租户组合之间找到平衡。并且管理者还需应对初始资金支出和各种管理费用不足所带来的财务挑战。

管理费有各种不同的分摊方法，一些经营者（例如Westfield）向所有租户收取公共餐饮服务场地费，因为他们承认这些餐饮服务为整个物业带来的附加价值。

以下部分重点介绍物业管理人员在处理美食广场管理费分摊方面可以使用的主要方法。

突出问题：美食广场的管理费

按摊位面积比例收费——美食广场的总管理费就按各租户的摊位占总面积的比例分摊开来了。

下面的例子是一个604平方米的美食广场，总管理费用为617,103美元。

按销售额收费——每个租户按照其对整个美食广场的总销售额贡献的比例支付管理费。与按摊位面积比例分摊相比，这可能更加公平。下面提供一个美食广场的例子，其产生的总销售额为5,300,000美元，总管理费与上一例子相同——为617,103美元。

平均分摊——美食广场管理费总额按每个租户所占的面积的比例和销售额比例的平均值分摊。举和上文中总面积、销售额和管理费指数相同的例子：

购物中心统一（按相同的比例收取管理费）——将部分或全部美食广场的管理费并入整个购物中心的管理费中了。这意味着这项费由购物中心的所有租户分摊，而不仅仅是美食广场租户。

这样做是因为可以认为美食广场为所有租户带来了利益，因为它：

• 减缓客流速度

• 延长顾客停留时间

• 营造出了一个重要的补给点

• 可以被视为一种综合服务，例如提供小孩子玩耍的地方、免费停车以及洗手间

8

废弃物与可持续发展

对餐饮经营者来说餐厨垃圾的处理和丢弃一直是一项花费很大的问题，进而这项难题也会影响到业主。愈加严格的监管限制了可供选择的办法，而新出现的办法通常也只是和以前的一样将废物运走然后再花高价处理。这些方法对经营者或环境几乎都没有什么好处。

许多购物中心都采用一种新型处理方法——使用生物处理技术将这些有机废弃物转化为含有很多能量的生物肥料。有时候这种方法可以减少60–70%左右的废弃物，由此在很大程度上节约了排污成本，减少了车辆运输也提升了环保（可持续发展）声誉。

案例分析

米尔迪夫城市中心（City CenterMirdif），迪拜

关键经验：通过把可持续发展纳入总体经营策略（包括餐饮方面），购物中心可以提高品牌价值并使长期收益大大增加。

迪拜的米尔迪夫城市中心是由Majid Al Futtaim Properties物业公司开发并管理的。由于其可持续发展的运营方式，该购物中心获得了权威的国际认证。该中心荣获美国绿色建筑委员会颁发的能源与环境设计领导力（LEED）黄金EBOM（现有建筑物运营与维护）认证，该计划旨在表彰最佳建筑战略与实践。

据称，购物中心的能源利用效率比该地区其他购物中心高出40％，其租户参与的节能计划每年可以节约35万美元（330,000欧元）的成本。

餐饮服务中也用到了一些可持续性措施，例如安装在抽油烟机中的热量和烟雾探测系统能够有根据需要自动调节风扇的速度。这样可以节约55％的能耗以及46％冷却水（用于冷却送到厨房的新鲜空气）并为购物中心带来了25年的投资回报期。

9

营销战略不能总以零售为侧重

餐饮服务的增加可能会影响到购物中心的营销需求以及不同的战略定位。

通常情况下，市场营销活动是必要的。这些营销活动最终的目的是将现有的餐厅重新定位为更具目的地性质餐饮服务处（包括白天和晚上）。

其中可能包含通过电视广告来宣传这种改变。社交媒体渠道在持续性营销和推广活动中扮演着特别重要的角色——因为一天24小时之内受众都可以访问此营销渠道，并且能够将信息直接传达到受众或数据库。

餐饮服务经营者对购物中心的一项关键的不满之处是其营销战略总是自然而然地注重零售服务，甚至说零售推广是营销活动的基础。例如其营业时间会张贴在商场的大门或显示在网站上。这对餐饮经营者来说尤其令人沮丧，因为他们被要求支付额外的管理费也用来承担部分营销成本。

10

健康与安全管理不善会毁掉一家购物中心

餐饮服务会在健康和安全方面对资产管理产生影响，由此对这项服务还有一些强制性的要求，以及由此产生的合规性附加要求。

健康和安全管理不善可能会在一夜之间毁掉购物中心中餐饮运营商的声誉，尤其是在公用餐位的环境（如美食广场）中，这种声誉的破坏可能会波及同一区域中的其他经营者。

遵守相应的健康和安全以及食品安全法律是强制性的，这是每个租赁协议中明确规定的——不论是零售还是餐饮服务。因此，餐饮经营商必须核查一系列项目（例如食品的温度控制和食品成分标签）确保遵守相关法律。反过来说，业主有责任确保购物中心有定期的审查机制来证明其经营商一直遵守法规。业主需要保留这些审查的记录，并在必要时向违规的经营者提供证据。

结论：主动与发展…

尽管餐饮服务的增长带来了技术、运营以及战略方面的挑战，但资产管理者面临的最大挑战也许是“心态”问题。资产管理者需要积极主动，对未来持开放态度;需要把眼光放宽广，而不要局限于到现金收入和租约对经营者有利的方面。他们需要理解“餐饮是购物体验的新王者”的含义。

正如Multi Corporation的一位房地产总监所说的那样，“积极主动的资产管理者可以发现到并利用“规则的改变者”（例如餐饮服务）。

资产管理开始改变——尤其是当餐饮业逐渐成为企业战略层面的问题时。积极主动的资产管理所带来的好处有目共睹，并且会继续发展下去！”

**本文由猫头鹰研究所（MalltoWin Lab)编译自ICSC出版的The Successful Intergration of F&B within Retail Estate

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